CHƢƠNG I
Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược
I - Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.
Theo General Ailleret, chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng
và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định
thông qua các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng
thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”.
“ Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“ Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến
triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain
Charlec Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh
với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các
nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lƣợc phát triển là chiến
lƣợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp
là: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát
triển...
Nhƣng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lƣợc kinh
doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh
so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp
phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải
xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh
doanh trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2. Nội dung của chiến lược
2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết thể hiện quan các điểm, tƣ tƣởng tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các
câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hƣớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian
nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của
doanh nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu đƣợc thực hiện trong chiến lƣợc kinh doanh trả lời câu hỏi:
doanh nghiệp cần đạt đƣợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian
nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập
bình quân của ngƣời lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ
kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nhƣ Tổng công ty Bƣu chính-Viễn thông
Giải pháp chiến lƣợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực
hiện đƣợc mục tiêu? Đó là:
Cơ cấu của bộ máy phải xác định nhƣ thế nào?
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lƣợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt
đƣợc mục tiêu bằng gì?
Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: 3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh
doanh
3.1. Các yêu cầu
Một chiến lƣợc kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lƣợc,
doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định đƣợc vùng an toàn,
phạm vi kinh doanh và xác định đƣợc độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng đƣợc
yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trƣờng
kinh doanh trong tƣơng lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của
doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối
chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ thực hiện đƣợc trên cơ sở những cái
có thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con
ngƣời và công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay, hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trƣờng. Các quyết định
của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến
những tác động của môi trƣờng trong mối quan hệ với bản thân doanh
nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là:
+) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh
doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lƣợng khách hàng đối với sản phẩm
của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ
phân đoạn thị trƣờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trƣờng, doanh số cần
đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm ...
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh
tranh. Trong khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các nhà hoạch định chiến
lƣợc còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối
thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó. Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ƣu thế
vô hình và ƣu thế hữu hình. Ƣu thế vô hình là ƣu thế không thể định lƣợng
đƣợc nhƣ: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh,
trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ƣu thế hữu
hình thƣờng đƣợc lƣợng hoá bằng các chỉ tiêu nhƣ: khối lƣợng và chất lƣợng
sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xƣởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản
xuất, giá cả sản phẩm ...
2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh
nghiệp.
Quản lý chiến lƣợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không
quản lý chiến lƣợc sẽ thƣờng định hƣớng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn
lực, lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trƣờng ổn định và kế hoạch
dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Và nhƣ vậy trong điều kiện môi trƣờng cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt
thích nghi theo những hoạt động của môi trƣờng. Công tác quản lý chiến
lƣợc tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm ƣu thế cạnh
tranh.
Quản lý chiến lƣợc có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của
doanh nghiệp.
- Qúa trình quản lý chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc mục
đích và hƣớng đi của mình. Việc doanh nghiệp xác định đƣợc rõ ràng mục
đích và hƣớng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết đƣợc, nắm vững
những gì cần đạt tới và cần làm những gì để thành công. Có hƣớng đi, có
mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và
triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn. Quản lý chiến lƣợc sẽ giúp cho
toàn doanh nghiệp biết đƣợc mình đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng
đƣờng tiến tới mục đích.
- Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trƣờng của
mình, doanh nghiệp cũng vậy. Và điều kiện môi trƣờng luôn luôn biến đổi.
Những biến đổi của môi trƣờng luôn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi
và nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi môi trƣờng
có sự thay đổi nhanh. Vấn đề đặt ra là trong một môi trƣờng đầy biến động,
làm thế nào để tận dụng đƣợc những cơ hội và hạn chế, khắc phục những
nguy cơ. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể xác định đƣợc trƣớc cơ hội
Mặt khác, để thiết lập đƣợc quá trình quản lý chiến lƣợc, doanh nghiệp
cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhƣng xét về lợi ích lâu dài, các doanh
nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lƣợc.
3. Các cấp quản lý chiến lược
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lƣợc có thể tiến hành ở các cấp độ
khác nhau. Thông thƣờng ngƣời ta đƣa ra ba cấp chiến lƣợc:
3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho
toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác
định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành.
Chiến lƣợc cấp công ty đƣợc xác định vị trí của công ty, của ngành
kinh doanh trong môi trƣờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh
nghiệp.
Các chiến lƣợc cấp công ty bao gồm:
a. Chiến lược tăng trưởng: là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp muốn tìm kiếm sự tăng trƣởng. Chiến lƣợc tăng trƣởng theo chiều
rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lƣợng, tăng doanh thu, tăng số lao
động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trƣởng theo qui mô. Chiến lƣợc
tăng trƣởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Phƣơng thức hành động cơ bản của chiến
lƣợc có thể là:
- Phát triển đầu tƣ: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh
b. Chiến lược ổn định
Mục tiêu của chiến lƣợc là đảm bảo sự ổn định, tồn tại một cách vững
chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trƣờng.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc ổn định thƣờng đầu tƣ thận trọng có
+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP
+ Phạm vi rộng toàn
ngành
- Chiến lƣợc hƣớng vào
chi phí
(chiếm lĩnh thị trƣờng,
tăng lợi nhuận)
- Chiến lƣợc khác biệt
hoá
(đảm bảo và mở rộng
sức cạnh tranh )
+ Phạm vi hẹp (Phân
đoạn thị trƣờng)
- Chiến lƣợc tiêu điểm
dựa vào chi phí
- Chiến lƣợc tiêu điểm
dựa vào sự độc đáo của
sản phẩm
b. Các chiến lược thích ứng với sự thay đổi của thị trường (của đối thủ
cạnh tranh)
- Chiến lược “người hộ vệ”: là chiến lƣợc theo đuổi sự ổn định, có hiệu
quả bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lƣợc sản phẩm nhằm bảo
vệ thị trƣờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh
tranh.
- Chiến lược ”người tìm kiếm ”: là chiến lƣợc với mục tiêu mở rộng thị
trƣờng nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới
trên thị trƣờng.
- Chiến lược ”người phân tích ”: là chiến lƣợc tìm cách giảm độ mạo
hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất
bại của đối thủ cạnh tranh.
Qúa trình quản lý chiến lƣợc đƣợc biểu diễn dƣới sơ đồ sau:
Khẳng định đường
lối của doanh
nghiệp
Nghiên cứu và
dự báo
Xác định mục
tiêu
chiến lược
4.1. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ,
những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với
những phƣơng thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó.
Xây dựng chiến lƣợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý
chiến lƣợc. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lƣợc với các mục
tiêu và phƣơng thức thực hiện mục tiêu. Các kết quả của giai đoạn này có
ảnh hƣởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Giai
đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đó năng lực hoạch
định chiến lƣợc là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý.
Qúa trình xây dựng chiến lƣợc đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc sau:
4.1.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc là đƣờng lối của doanh
nghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lƣợc cần phải khẳng định lại sứ
mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau: - Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì
mục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì?
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
- Ai là ngƣời tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Thị trƣờng: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trƣờng nào? phục vụ
những ai ?
- Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để
- Phân tích và dự báo các xu hƣớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh
hƣởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong
nƣớc có thể tác động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trƣờng cạnh tranh của ngành
mà doanh nghiệp đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đƣợc thông tin về quá khứ.
hiện tại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tƣơng lai của môi trƣờng.
Các kết quả phân tích và dự báo sẽ đƣợc tổng hợp lại. Từ đó các
chuyên gia có thể xác định đƣợc các cơ hội và nguy cơ môi trƣờng có thể
đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp
chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ.
b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp
Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có
những lợi thế và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lƣợc phải
nắm đƣợc thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp
nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu.
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức,
cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định.
- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính nhƣ
tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận...
- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
nhƣ tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công...; tổng số lao động, cơ cấu
lao động...
- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển
- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện
trọng của mỗi
yếu tố :
rất quan trọng
=3
quan trọng
vừa =2
quan trọng ít
=1
không quan
trọng =0
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố
nhiều=3
trung bình=2
ít =1
không tác
động =0
Mô tả tính
chất tác
động
tốt =+
xấu =- (5)= +/-(2)*(3)
phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đƣợc nêu ra một cách chi tiết.
* Cơ sở xác định mục tiêu chiến lƣợc:
- Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ
mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bƣớc thực hiện sứ mệnh.
- Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo
- Vấn đề của doanh nghệp
Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn
tại và phát triển của mình.
Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội
đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn
tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn
đề ƣu tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính
bức xúc của vấn đề. Vấn đề đƣợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh
nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ
chiến lƣợc. Vì suy cho cùng chiến lƣợc là để giải quyết các vấn đề cho sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
* Để xác định đƣợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:
- Mục tiêu chiến lƣợc phải hƣớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao
(sứ mệnh) của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn
nhƣng phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lƣợng đƣợc. - Mục tiêu đề ra phải đƣợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể
của doanh nghiệp.
- Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao
4.1.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Thực chất của bƣớc này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để
thực hiện mục tiêu của chiến lƣợc.
Các mô hình phân tích chiến lƣợc mà các doanh nghiệp thƣờng áp
dụng:
- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tƣ: ma trận BCG, lƣới kinh
doanh của hãng General Electric
- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
4.1.6. Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược
Sau năm bƣớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đƣa ra đƣợc một
bản thảo chiến lƣợc mang tính tối ƣu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành
định hƣớng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh
phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lƣợc và thể chế hoá chiếc lƣợc
thông qua văn bản.Văn bản chiến lƣợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến
lƣợc, là phƣơng tiện để phổ biến chiến lƣợc cho những đối tƣợng liên quan.
4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các
nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện
các mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của
quản lý chiến lƣợc, nó đảm bảo cho chiến lƣợc đƣợc thực hiện thành công.
Các bƣớc tổ chức thực hiện chiến lƣợc :
4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị
và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên
môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo cấp
và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục
đích đã đƣợc xác định của chiến lƣợc.
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên quan
trọng của giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. Nhiệm vụ của bƣớc này là phải xác
định đƣợc những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực
phối hợp cụ thể giữa các bộ phận.
4.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là bƣớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Tất
cả các chiến lƣợc đều đƣợc xây dựng cho tƣơng lai, các yếu tố bên trong và
bên ngoài lại thay đổi thƣờng xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc
là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm
bảo thực hiện chiến lƣợc thành công. Qúa trình kiểm tra phải đƣợc lập kế
hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo
cho việc thực hiện chiến lƣợc đúng theo định hƣớng và không bị cản trở.
Nội dung bƣớc này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lƣợc thông qua hệ thống thông tin
phản hồi
- Đo lƣờng và đánh giá kết quả đạt đƣợc
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lƣợc
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của
chiến lƣợc và thực hiện chiến lƣợc. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trƣờng hợp
nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lƣợc: rất ít khi xảy ra trƣờng hợp này
+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lƣợc
+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lƣợc
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lƣợc
+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lƣợc: đây là trƣờng hợp xấu nhất
chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lƣợc không những không đem lại kết qủa
mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lƣợc là thiết lập
tháng 5/1993, Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông đƣợc sát nhập vào Tổng
cục Bƣu điện, hoạt động dƣới tên Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông trực
thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bƣu điện cho đến năm 1995.
Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đƣợc thành lập
nhằm tăng cƣờng tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác
hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nƣớc giao, nâng cao khả năng và
hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch vụ, sản
xuất, lƣu thông và sự nghiệp về Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc
Tổng cục Bƣu điện.
Tên giao dịch quốc tế của Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt
Nam là:
Vietnam Posts and Telecommunications corporation, viết tắt là
VNPT.
Trụ sở chính vủa VNPT tại 18 Nguyễn Du - Hà nội, trụ sở 2 tại 57A
Huỳnh Thúc Kháng -Hà nội.
Kèm theo quyết định 249/TTg là Nghị định 51/CP ngày 1/8/1995 nhằm
thực hiện việc thành lập Tổng công ty. Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông
hoạt động theo điều lệ tổ chức đƣợc phê chuẩn trong Nghị định 51/CP.
VNPT hoạt động theo hƣớng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động
kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực thuộc ngành Bƣu điện:
- Kinh doanh các dịch vụ Bƣu chính Viễn thông
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật tƣ thiết bị Bƣu
chính Viễn thông
- Thiết kế, xây dựng các công trình Bƣu chính Viễn thông
- Nghiên cứu, tƣ vấn, đào tạo về lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông. Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bƣu chính
Viễn thông:
- Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bƣu chính Viễn thông
các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị.
* Tổng giám đốc: do Hội đồng quản trị cử ra, điều hành trực tiếp mọi
hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theo đúng kế hoạch và chiến lƣợc đề
ra. Giúp việc cho Tổng giám đốc có 5 phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp
việc với các ban chuyên môn:
- Văn phòng
- Ban Viễn thông
- Ban Bƣu chính và phát hành Báo chí
- Ban Kế hoạch
- Ban Giá cƣớc
- Ban Tổ chức cán bộ
- Ban Kế toán tài chính
- Ban Hợp tác quốc tế
...
* Các đơn vị thành viên của Tổng công ty
Hiện nay Tổng công ty có 107 đơn vị thành viên đƣợc chia thành các
nhóm nhƣ sau:
(1) Khối các đơn vị hạch toán độc lập
( gồm 16 đơn vị: công ty VMS, công ty tem, các đơn vị công nghiệp
Bƣu chính Viễn thông,...)
Các đơn vị thuộc khối này đƣợc tự chủ hoạt động kinh doanh theo lĩnh
vực phụ trách và chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của mình.
(2) Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc
( gồm 70 đơn vị: 61 Bƣu điện tỉnh thành phố, cục Bƣu điện Trung
ƣơng, các công ty dọc VPS, VTI, VTN, VDC,...)
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc đƣợc quyền chủ động trong điều hành
công việc nhƣng thực hiện kết toán tài chính tập trung, do Tổng công ty điều
* Ngoài những tính chất trên, sản phẩm dịch vụ Bƣu điện còn có một số
đặc thù riêng:
- Tính chất dây chuyền trong sản xuất dịch vụ:
Đối với ngành Bƣu điện, sự liên kết trong tác nghiệp để thực hiện hoàn
chỉnh một công việc đòi hỏi phải trải qua nhiều khâu, nhiều công đoạn đan
chéo nhau. Để cung cấp một dịch vụ đòi hỏi sự tham gia của nhiều đơn vị,
nhiều bộ phận ở những vị trí cách xa nhau, có khi trong cùng một lúc.
- Tính không đồng đều về thời gian và không gian
Tính chất đa dạng về nhu cầu khiến cho mạng lƣới dịch vụ Bƣu điện
luôn luôn phải đảm bảo đƣợc độ tin cậy và an toàn mạng lƣới để hoạt động
trong mọi điều kiện, mọi hoàn cảnh. Vì thế mạng lƣới hoạt động phải đủ lớn
và hiện đại để đảm bảo lƣu thoát hết khối lƣợng nghiệp vụ trong những
ngày, giờ có tải trọng lớn.
4. Một số kết quả đạt được của VNPT (giai đoạn chiến
lược 1996-2000)
Giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn 2 của thời kì tăng tốc độ phát triển
Bƣu chính Viễn thông (1993-1995; 1996-2000). Đây là giai đoạn chiến lƣợc
cuối chuẩn bị bƣớc sang thiên niên kỉ mới nên có nhiều thách thức lớn đối
với Bƣu điện Việt Nam. Tháng 5-1996, Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đã xây
dựng xong bản chiến lƣợc kinh doanh cho giai đoạn 1996-2000. Đến nay
Tổng Công ty đã hoàn thành việc thực hiện chiến lƣợc, kết thúc thời kì tăng
tốc độ phát triển Bƣu chính Viễn thông. Sau 5 năm thực hiện quản lí chiến
lƣợc kinh doanh, Tổng Công ty đã đạt đƣợc một số kết quả chủ yếu nhƣ sau:
4.1. Các chỉ tiêu chiến lược đã thực hiện được
Copyright: Tài liệu đại học ©