Luận văn thạc sỹ
MỤC LỤC

Luận văn thạc sỹ
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trường xây
dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mở rộng. Do
đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nước ngày cành trở
nên gay gắt. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanh nghiệp tự khẳng định
mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện
mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách
mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục
của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy
những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những
kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng.
Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được
xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng,
họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành
đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định
chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh.
Công việc nay đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong
một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh
chung của một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới
mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển
bền vững trên thị trường.
Như vậy việc nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh là hết sức

công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện
lực I
Phần thứ ba: Định hướng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực I
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
3
Luận văn thạc sỹ
PHẦN THỨ NHẤT
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động ấy. Các nhà kinh doanh hiện
đại cho rằng không thể thích ứng với những với những thay đổi của thị trường nếu
như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một
chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có
hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản, đóng
cửa sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh:
- Quan niệm cổ điển cho rằng: có thể kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài
hạn.
- Quan điểm tiến hoá cho rằng: Doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự
điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong
đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng
mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết.
- Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu dài
doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài,
từ đó phải có quản lý chiến lược.
Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,

- Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian, các nguồn lực mà các cơ hội đã
xác định.
- Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân với công việc chung.
- Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
- Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các cơ hội
phát sinh.
- Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới.
- Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp. Phần lớn các
doanh nghiệp đề ra chiến lược đúng thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết
quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược.
1.2.2 Nhược điểm
- Mất nhiều thời gian, công sức trong việc hoạch định chiến lược
- Các kế hoạch chiến lược được lập ra đôi khi mang tính cứng nhắc, trong khi
môi trường thường xuyên biến động. Nếu không được bổ sung điều chỉnh kịp thời
sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện.
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
5
Luận văn thạc sỹ
- Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai sẽ dẫn
đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không đúng sẽ mang lại hậu quả lớn trong
quá trình thực hiện.
1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược ta có thể chia thành 02 loại:
chiến lược chung và chiến lược bộ phận.
1.3.1.1. Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát )
Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp
hay chiến lược kết hợp...

lược kinh doanh đặt ra.
1.3.2.4 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh then chốt từ đó
tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược
1.4.1 Căn cứ vào khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều
nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện
đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với
những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng
nhất. Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại
khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn.
Có hai cách phân chia thị trường:
- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong
việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và
nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của
mình.
1.4.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược
kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu
cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt
và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để
nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của
mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu
quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Nếu
có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai

vào những hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp gồm có 4 loại sau: Môi trường vĩ mô-Môi
trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân; Môi trường vi mô và môi trường nội
bộ. Các mức độ điều kiện môi trường và mối tương quan của chúng được thể hiện
qua sơ đồ 1.
8
Luận văn thạc sỹ
a. Môi trường Vĩ mô
Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về
môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó
là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công
nghệ. Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc
trong mối liên kết với các yếu tố khác. Ta lần lượt nghiên cứu từng yếu tố:
* Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt
hoạt động SXKD. Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi
suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người...
Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh
tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo mại vụ của doanh
nghiệp.
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
9
Luận văn thạc sỹ
Sơ đồ 1: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
* Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị
Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ,
thủ tục, quy định... của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững

* Yếu tố công nghệ
Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to
lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ sinh
học...Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời của công nghệ tiên tiến ra đời
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải
cảnh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở
nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu
về công nghệ và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
11
Luận văn thạc sỹ
nghiệp cần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôn
theo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó.
b. Môi trường tác nghiệp ( Vi mô )
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, mối
quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 2.
Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó để xác
định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp. Tác giả Micheal
E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế. Theo ông, mỗi một
tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Trên quan điểm
CLKD, các nhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng
nhiều tới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội.
Sơ đồ 2: SƠ ĐỒ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

12
Luận văn thạc sỹ
* Đối thủ tiềm ẩn

- Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và
quy trình dẫn đến một công nghệ mới.
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
13
Luận văn thạc sỹ
- Việc theo đuổi sự giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý
chênh lệch khỏi những phát triển của thị trườnghoặc có thể che mờ khả năng chấp
nhận công nghệ mới.
- Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các
rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ.
* Sản phẩm thay thế
Là sản phẩm của các ĐTCT trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh
doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví
dụ do giá cà phê cao người ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh
người ta uống rượu thay cho uống bia...Sự hiện hữu của các sản phẩm thay thế ngày
càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp một cách đáng kể. Để giảm sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần
phải nghiên cứu kỹ khuynh hướng giá cả mới của các sản phẩm thay thế và dự báo
sự phát triển của chúng trong tương lai. Các sản phẩm thay thế mới thường là kết
quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh các doanh nghiệp
phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào SXKD, trên cơ sở thực hiện
chiến lược R&D.
* Sự ép giá của các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “ đầu vào “ cho các quá trình
sản xuất như nguyên vật liệu,trang thiết bị, vốn, lao động , tư vấn, dịch vụ quảng
cáo, vận chuyển...Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi
nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp phải trả giá cao hoặc cho họ
giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, giảm dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp
có vị thế thường đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá cả
hoặc chất lượng sản phẩm trên thị trường. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến lược hội nhập ngược
với các khách hàng cung ứng.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của người
mua.
Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải phân
loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý...Từ đó
phân tích hoạch định chiến lược Marketing - Mix
* Đối thủ cạnh tranh
ĐTCT là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh
nghiệp có vị thế vững vàng trên thị trường, là áp lực mạnh nhất đối với các doanh
nghiệp vì họ đều mong muốn tăng lợi nhuận cho công ty của mình. Tuy nhiên do
nhu cầu thị trường có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào ngành ngày càng
đông, buộc họ phải cạnh tranh với nhau để giành thị trường, duy trì sự tồn tại và liên
tục phát triển. Các ĐTCT thường sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các
cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường các dịch vụ. Do vậy
việc nắm bắt, hiểu biết về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh để
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
15
Luận văn thạc sỹ
có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức
quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực
và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ
đó phát huy được những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ
không thể theo kịp.
Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua 3 nhân tố sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ của các công ty cạnh
tranh trong cùng một ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra
phương cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất.
- Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường luôn luôn là một yếu tố
chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu thị trường

thái độ thờ ơ trong CBCNV.
* Tài chính kế toán: là điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá
vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư.
Vấn đề tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát có sự gắn bó mật thiết với
nhau vì mọi kế hoạch và quyết định chiến lược đều liên quan tới nguồn vốn cần
phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Để hình thành hiệu quả các chiến lược
cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức như khả năng
thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền
mặt...làm cho các chiến lược khả thi hơn.
* Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Thực tế đã chứng
minh nhiều doanh nghiệp có cơ sở vật chất tốt , có máy móc hiện đại ...nhưng do
quản lý kém, thiếu người có trình độ sử dụng nên việc sản xuất kém hiệu quả. Việc
quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm nghiên cứuvà phân tích cặn kẽ.
Nhiều doanh nghiệp xem đây là là chức năng quản lý cốt lõi giữ vai trò quan trọng
nhất trong tiến trình QTCL. Các yếu tố nhân lực chủ yếu cần xem xét bao gồm: các
vấn đề về năng lực của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách
đạo đức của CBCNV, kinh nghiệm, các chính sách cán bộ có hiệu quả hay không?
Các chính sách khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ...
* Nề nếp tổ chức quản lý
Nề nếp là tổng hợp kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi
liên kết với nhau tạo thành sức mạnh nội lực để hoàn thành công việc. Mỗi doanh
nghiệp đều có một nề nếp tổ chức quản lý định hướng cho phần lớn công việc của
mình. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện
chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có nê nếp
tổ chức quản lý mạnh, tích cực có cơ hội thành công hơn so với các doanh nghhiệp
có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực. Vì vậy đối với doanh nghiệp điều hết sức là phải
xây dựng một nề nếp tốt để khuyến khích nhân viên tuân theo các nội quy lao động
và linh hoạt, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên

thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận R&D với các lĩnh vực hoạt động khác,
đặc biệt là công tác Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công
của doanh nghiệp
1.5.2 Xây dựng chiến lược
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược
kinh doanh phải gắn với thị trường, cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro ở mức tối thiểu, cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược
kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai loại chiến lược: chiến lược
18
Luận văn thạc sỹ
kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận, chiến lươc phải thể hiện được
mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích, đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh
doanh.
1.5.3 Nội dung cơ bản của chiến lược
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt
được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tăng trưởng, thị trường tiêu thụ,
loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn... Chương trình hành động vạch ra hướng đi
cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả, còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ
tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ
khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ
phận.
1.5.3.1 Nội dung chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những
mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công
nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành ba loại:
a. Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng sinh
lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải
là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh.

trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác nhau về số
lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không thể khác mục tiêu bao trùm và đây là
đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các
chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi
khả năng của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh
nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và
người bán. Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà phải tôn
trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và
có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.5.4.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược
- Tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng bán, thị phần, tổng doanh thu,
tổng lợi nhuận. Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử
dụng chỉ tiêu về khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi
chắc chắn và khả năng đáp ứng.
- Các tiêu chuẩn định tính: Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định
được bằng định lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng ta phải đánh giá
thêm bằng các chi tiêu. Nhiều nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh
nghiệp trên thị trường,độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược
với thị trường.
1.5.4.3. Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược
20
Luận văn thạc sỹ
Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét những vấn
đề sau:
- Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp nhằm xem xét vị trí hiện
tại của mình và các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
- Xem xét lại các kết quả của các kỹ thuật phân tích chiến lược (Ma trận

hội- mặt mạnh, yếu
(SWOT)
Ma trận vị trí chiến lược
và hành động (SPACE)
Ma trận chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
21
Luận văn thạc sỹ
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
a.1. Giai đoạn 1
Các công cụ kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này là ma trận yếu tố bên ngoài
EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm xác định
các nhân tố môi trường nội vi và ngoại vi chính có ảnh hưởng lớn tới hoạt động
SXKD của doanh nghiệp.
1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Để xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE trước tiên ta
phải xây dựng ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm tuyển chọn ra các yếu tố chính có
ảnh hưởng đến sự sống còn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ma trận cơ hội: Phân loại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định
mức độ tác động của mỗi cơ hội đối với doanh nghiệp và và xác xuất mà doanh
nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó. Nếu xác suất cơ hội có thể tính được và tác
động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì doanh nghiệp có thể vận dụng
khái niệm kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô ma trận. Các doanh nghiệp thường
tranh thủ các cơ hội nằm ở ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. Các cơ hội có
mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ tận dụng khi có đủ điều kiện nguồn lực.
Hình 1: MA TRẬN CƠ HỘI
Tác động của cơ hội
Cao Trung bình Thấp
Cao 06 03

Danh mục các công ty
cạnh tranh
Công ty mẫu
Công ty cạnh
tranh 1
Công ty cạnh
tranh 2
1 2 1x2 3 3x1 4 1x4
Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng

ứng phó có hiệu quả đối với các yếu tố bên ngoài.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Hình 4: MA TRẬN IFE
1 2 3 4 5
Các yếu tố nội
vi
Mức độ quan trọng
của yếu tố
Tác động đối
với doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm cho từng
yếu tố
Liệt kê các
điểm mạnh,
điểm yếu
quan trọng
nhất
Phân loại mức độ
quan trọng tương
đối của mỗi điểm
mạnh, điểm yếu
Thang điểm:
3 = Cao
2 = Trung bình
1= Thấp
Phân loại mức
độ tác động

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là một công cụ để đánh giá những
mặt mạnh, mặt yếu chính yếu nhất của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp
cơ sở để xác định và đánh gía mối quan hệ giữa các bộ phận này. Cách thức thực
hiện tương tự như ma trận EFE đã nêu ở phần trên.
a.2. Giai đoạn 2
Giai đoạn này bao gồm các công cụ kỹ thuật chính như: Ma trận SWOT, ma
trận chiến lược SPACE, ma trận chiến lược chính. Các công cụ này sử dụng dựa vào
thông tin nhập và rút ra từ giai đoạn 1 nhằm kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài
với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn chứ chưa lựa chọn và quyết định chiến lược nào tốt nhất.
1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT gồm 4 loại yếu tố chính: những thế mạnh ( Strengths ), những
điểm yếu ( Weaknesses ), những cơ hội ( Opportunities ) và những nguy cơ đe doạ
(Threats )
Hình 5: MA TRẬN SWOT
Ma trận SWOT
Cơ hội
1.
2.
Nguy cơ
1.
2.
Mặt mạnh
1.
2.
3.
Phối hợp S/O
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Phối hợp S/T