Lời mở đầu
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trờng, là động lực
thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép
hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến công
nghệ, thiết bị sản xuất và phơng thức quản lý nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm,
hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả và lợi nhuận
sẽ hớng ngời kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả thấp hơn
sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực
quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinhdoanh hàng
hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Do
đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó
giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động của sản xuất kinh
doanh.
Với đề tài: Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây
dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc
Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của
mình.
Kết cấu luận văn
Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chơng I: Tổng quan về cạnh tranh
Chơng II: Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng
CTGT 892
Chơng I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
Chơng II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực
trạng Công ty XDCTGT 892.
Chơng III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty xây dựng công trình giao thông 892.
1
Em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm
Xuân Phợng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892 đã

kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả
sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội đợc sử dụng hợp lý, là cơ
sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia.
3
1.2- Các loại hình cạnh tranh
1.2.1- Căn cứ vào đối tợng cạnh tranh: 2 loại
1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau
Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trờng. Nó
có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những ngời
bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trờng. Khi cung một hàng hoá nào đó
lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những ngời bán làm cho giá cả hàng hoá đó giảm
xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ
thuật, phơng thức quản lý và hạ đợc giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại. Kết quả
để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là tăng lợi
nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền kinh tế thị trờng, việc cạnh tranh là
hiện tợng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau sẽ đem lại lợi
ích cho ngời mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến
lợc cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trờng và đi đến phá sản. Nhng
mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc Vũ khí
cạnh tranh thị trờng và dám chấp nhận luật chơi phát triển.
1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những ngời mua
Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá,
dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên
quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là ngời
bán thu đợc lợi nhuận cao, còn ngời mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó ngời
kinh doanh sẽ đầu t vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao năng
lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan trọng nhất làm
tăng thêm lợng vốn đầu t cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất
trong toàn xã hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo

Là cạnh tranh trên thị trờng mà ở đó có một số ngời bán một số sản phẩm
thuần nhất hoặc nhiều ngời bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể
kiểm soát gần nh toàn bộ số lợng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trờng.
Thị trờng này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, đợc gọi là thị trờng cạnh
tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện ra
nhập hoặc rút lui khỏi thị trờng cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn
5
đầu t lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trờng này không có cạnh
tranh về giá cả, mà một số ngời bán toàn quyền quyết định giá cả.
Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của
từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu đợc lợi nhuận tối đa. Những doanh
nghiệp nhỏ tham gia thị trờng này thờng phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của
Nhà độc quyền.
Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản
phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với
nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến ngời tiêu
dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nớc đã có luật chống độc quyền nhằm chống lại
sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh.
1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại
1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại
hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh nghiệp
thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động
của mình trên thị trờng. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu hẹp kinh
doanh, thậm chí bị phá sản.
1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành
Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác
nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ
doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu t có lợi nhuận nên đã chuyển vốn
kinh doanh từ những ngành ít thu đợc lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận

- Hệ số thanh toán tức thời:
Tiền mặt
Hệ số thanh toán tức thòi =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số doanh lợi:
Lợi nhuận trớc thuế
7
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu =
Doanh thu
Lợi nhuận trớc thuế
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD =
Vốn sản xuất kinh doanh
Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn.
1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lợng các công trình thắng thầu
Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của
doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá đợc chất lợng, hiệu quả của côngtác dự
thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng
thầu. Từ đó ta thấy đợc khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp.
- Xác xuất trúng thầu.
+ Tính theo số hợp đồng
Ltt
K1 = . 100%
Ldt
Trong đó: - K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%)
- Ltt: Tổng số lần thắng thầu
- Ldt: Tổng số lần tham gia dự thầu
+ Tính theo giá trị hợp đồng
Gtt

Nh vậy, môi trờng kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trờng hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ:
2.1.1.1- Môi trờng vĩ mô
9
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hởng
đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhng không
nhất thiết phải theo.
2.1.1.2 - Môi trờng tác nghiệp
Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hớng sự cạnh tranh
trong ngành, đợc xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp
trong ngành đều chịu ảnh hởng của môi trờng này. Nhiều khi môi trờng vĩ mô và
môi trờng tác nghiệp kết hợp với nhau đợc gọi là môi trờng bên ngoài, nghĩa là
nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp)
Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ
đợc gọi là môi trờng nội bộ hoặc môi trờng kiểm soát đợc.
2.1.2- Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh nhằm khai
thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh
nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội
và giảm thiểu các nguy cơ do môi trờng tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế thị
trờng đầy biến động hiện nay.
Để có thể có đợc những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị
doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính
của hệ thống này gồm các bớc:
- Thiết lập nhu cầu thông tin.
- Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin.
- Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh.

Thông tin sơ cấp thu đợc từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn thông
tin thứ cấp nội bộ cần đợc thông tin quản lý. Sau đó lần lợt tham khảo các thông
tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các thông tin sơ cấp
bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí.
c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể:
Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng,
các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trớc đây, đánh giá về nhân sự...
Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đợc công bố của Chính
phủ Trung ơng và địa phơng, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của các tổ chức
phát hành.
11
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là
nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tơng tác với các yếu tố của mioi tr-
ờng vĩ mô cũng nh môi trờng tác nghiệp.
2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin
a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Thu thập thông tin môi trờng là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều
kiện môi trờng liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây
dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết
định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp.
*Thông tin về cạnh tranh
Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu
thị trờng của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trờng là bất kỳ hành động nào của
đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục đích
hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trờng chủ yếu của đối thủ
cạnh tranh:
- Thông báo trớc
- Công bố sau
-Thảo luận hoặc nhận xét công khai.
- Tổ chức hội nghị

Thông tin thờng xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh đạo
doanh nghiệp là số liệu về lợng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị phần.
Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành hàng,
quy mô thị trờng, mức tăng trờng của thị trờng, cờng độ cạnh tranh, tínhthời vụ,
sức cạnh tranh của giá...
Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả
năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc
nghiệm khác cũng nh đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận
Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt động
cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng quát về
môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp.
* Thông tin về văn hoá tổ chức
13
Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên
cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan điểm
thông thờng của nhân viên mà bình thờng không nhận ra đợc.
b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trờng kinh doanh
Mục đích của việc theo dõi môi trờng kinh doanh là nhằm xác định chiều
hớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hởng môi trờng.
Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định đợc khả năng tác động của biến
đổi môi trờng và các nỗ lực chiến lợc của doanh nghiệp.
Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến
chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội
bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm đợc thông tin nào là cần thiết với một
hình thức đúng, tránh trờng hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho ngời sử dụng
thông tin.
2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
a- Dự báo diễn biến:
Phơng pháp Nội dung
1- Quan điểm của

chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy. Mỗi doanh nghiệp cần đánh
sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi lựa chọn phơng pháp dự báo, bảng
2.3 mô tả vắn tắt các phơng pháp dự báo.
b- Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng
cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh tổng hợp các
yếu tố môi trờng chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hởng (tốt
hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp.
1 2 3 4 5
Các yếu tố môi tr-
ờng
Mức độ quan trọng
của yếu tố đối với
ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm
Liệt kê các yếu tố
môi trờng cơ bản và
các thành tố của
chúng
Phân loại mức độ
quan trọng của mỗi
yếu tố cao = 2,
trung bình = 3 thấp
= 1
Phân loại mức độ tác
động của mỗi yếu tố

Xác xuất tranh thủ cơ hội
Ma trận nguy cơ giống hệt nh ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột
về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm nghèo, có
thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn nh nguy cơ phá sản. Loại nguy cơ
này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng cần phải đợc
giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động.
* Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với
các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng
cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7)
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần phải kể ra các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng các ma trận thứ tự u tiên theo các ô tơng
ứng. Sau đó mà phân tích chiến lợc tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng
cặp tơng ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp Logíc. Quá trình này
tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án,
chiến lợc mà ta cần xem xét.
16
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp T/S
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Bảng 2.7: Ma trận SWOT
d- Đề ra chiến lợc phản ứng
Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến lợc
đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trờng kinh doanh. Các biện
pháp đó có thể là thông qua chiến lợc mới, thông qua mục tiêu mới và chiến lợc t-
ơng ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu và chiến lợc liên
quan.
Các chiến lợc đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trờng. Để đề phòng dự
báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lợc với một độ linh hoạt và có
tính dự phòng.

quản lý đầu t và xây dựng cơ bản.
- Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung một
số điều của quy chế quản lý đầu t ban hành kèm theo Nghị định 52/1999/NĐ-CP.
- Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế đấu
thầu.
- Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số
điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP.
Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về
thuê mớn, thuế, cho vay, quảng cáo... bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân theo.
Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp
chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP
ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và u đãi nhà thầu Nhà
thầu nớc ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải liên doanh
với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt Nam... quy
định này nhằm tạo ra u đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia đấu thầu.
2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ
18
ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào
mối tơng tác giữa các yếu tố nh: số lợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức
độ tăng trởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản
phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới cũng th-
ờng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
Mục đích tơng lai
Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và
có thể làm đợc ?
Chiến lợc hiện tại
Nhận định Các tiềm năng

b- Nhận định:
Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đợc những nhận định của
đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu nh
các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là yếu
điểm cuả đối phơng. Tơng tự nh vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định
thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trờng hoạt động của mình.
c- Chiến lợc hiện thời:
Cần phải hiểu rõ chiến lợc hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả các
đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết đợc các đối thủ
đang tham gia cạnh tranh nh thế nào. Vì vậy, cần chú trọng xem xét các chính
sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt
động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng nh thế nào.
d- Tiềm năng:
Mục đích, nhận định và chiến lợc hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh
hởng đến tính hợp lý, thời gian, tính chất và cờng độ phản ứng của họ. Khả năng
đối thủ cạnh tranh phản ứng trớc các diễn biến tuỳ thuộc vào các u và nhợc điểm
của họ. Doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh
tranh, u điểm, nhợc điểm của họ trong lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối và bán hàng
20
- Trình độ tác nghiệp.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ
- Giá thành.
- Tiềm lực tài chính
- Tổ chức
- Năng lực quản lý chung
- Danh mục đầu t
- Nguồn nhân lực
- Quan hệ xã hội

hoạch định kế hoạch. Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân loại là:
- Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số...
- Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ
văn hoá...
- Tâm lý: Tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính...
- Thái độ: Mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý...
2.2.1.4- Quyền lực nhà cung cấp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với
các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh: vật t, máy móc thiết
bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực...
Ngời cung ứng vật t, thiết bị sẽ tận dụng mọi u thế để tăng thêm lợi nhuận
cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lợng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi
kèm.
Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thờng diễn ra các cuộc thơng lợng về
giá cả, chất lợng và thời gian giao hàng. Khả năng thơng lợng về giá cả của các
nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lợng hàng hoá (hay dịch vụ) mà họ
dự định cung ứng cho doanh nghiệp.
Những u thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh h-
ởng nhất định đối với doanh nghiệp. Họ có rất nhiều cách để tác động vào khả
năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp. Họ có thể nâng giá, giảm chất lợng
những loại vật t, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng tiến độ cung
cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực cung cấp có thế
lực mạnh khi họ có những điều kiện sau:
- Độc quyền cung cấp một loại vật t thiết yếu cho doanh nghiệp.
22
- Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Loại vật t cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lợng sản phẩm của
doanh nghiệp.
2.2.1.5- Yếu tố công nghệ

+ Marketing
+ Văn hoá tổ chức
2.2.2.1- Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay
thất bị của doah nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục
tiêu, phân tích môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống chiến lợc tổng quát có
đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con ngời làm việc có hiệu quả.
Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ
thuật, trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân.
* Cán bộ lãnh đạo
- Phải là ngời có trình độ, có khả năng nhận thức, nắm bắt đợc các quy luật
khách quan và vận dụng các quy luật đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phải có khả năngdẫn dắt tập thể lao động trong doanh nghiệp theo đúng
pháp luật, tạo đủ công ăn việc làm và cuộc sống ổn định cho tập thể ngời lao
động.
- Có thể chọn và tạo một êkíp chỉ đạo, vận hàng doanh nghiệp theo đúng
dự kiến của mình.
Khi đánh giá bộ máy lãnh đạo của một doanh nghiệp xây dựng, chủ đầu t
thờng quan tâm đến các tiêu thức: Kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý, các
hoạt động của doanh nghiệp và các mối quan hệ. Sâu xa hơn nữa là tinh thần
đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng nh êkíp lãnh đạo. Điều này
sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với chủ đầu t.
* Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật:
24
Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán
bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau: