BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

HUỲNH THỊ TUYẾT HẰNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
ĐỂ ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I
(UNICONS)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KẾ TOÁN

ĐỒNG NAI, THÁNG 06 NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
---------------------HUỲNH THỊ TUYẾT HẰNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƢỜNG
VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I (UNICONS)

Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã ngành:

60340301

NGƢỜI HƢỚNG DẨN KHOA HỌC:
TS.PHẠM NGỌC TOÀN

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.
Đồng Nai, ngày 10 tháng 06 năm 2015
Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Tuyết Hằng


TÓ M TẮT LUẬN VĂN
Hiện nay nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng và suy thoái, môi trƣờng
cạnh tranh ngày càng gây gắt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các
chiến lƣợc, hoạch định đúng đắn tồn tại trong điều kiện khắc nghiệt. công cụ quản lý,
đo lƣờng Bảng cân bằng điểm ra đời vào những năm 1990, với những tính năng ƣu việt
đã giúp các doanh nghiệp đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
khắc phục đƣợc những hạn chế của thƣớc đo truyền thống. Bảng điểm cân bằng đƣợc
Robert S. Kaplan và David Norton nghiên cứu và triển khai với bốn phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trƣởng.
Chƣơng 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận về lý thuyết về phƣơng pháp thẻ cân
bằng điểm, giúp làm nền tảng và cung cấp những nội dung cơ bản cần thiết của một
Bảng cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức thông
qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển. Tác giả tập trung làm rõ hệ thống khái niệm, nội dung từng khía cạnh trong bảng
điểm, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong bảng cân bằng điểm.
Đây là đƣợc xem là cơ sở để triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động của công ty trong chƣơng 3.
Chƣơng 2, tác giả tiến hành khảo sát công ty cổ phần xây dựng U&I về ngành
nghề kinh doanh, sơ đồ tổ chức, thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại
công ty cổ phần xây dựng U&I. Từ những kết quả thống kê đạt đƣợc từ đó tác giả đánh
giá, nhìn nhận chung về thực trạng của công ty cổ phần xây dựng U&I nhƣ thế nào.
Đây là cơ sở để phân tích những điểm mạnh, yếu, hay vận hành chƣa hiệu quả trong

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)........................................... 13
1.2.4 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Process
Perspective) ................................................................................................................... 14
1.2.5 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leanring and Growth Perspective) ......... 15
1.3 Phƣơng pháp đánh giá BSC ................................................................................ 15
1.3.1 Thƣớc đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động trong mô hình Bảng cân
bằng điểm ...................................................................................................................... 15
1.3.2 Khía cạnh Tài chính .................................................................................... 16
1.3.3 Khía cạnh Khách hàng ................................................................................ 19
1.3.4 Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ ...................................................... 20


1.3.5 Khía cạnh Học hỏi và phát triển .................................................................. 23
1.4 Phƣơng trình mô hình Bảng cân bằng điểm ....................................................... 25
1.5 Liên kết những thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của tổ chức ....................... 26
1.5.1 Mối quan hệ nhân quả ................................................................................. 26
1.5.2 Định hƣớng hoạt động ................................................................................. 27
1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính......................................................... 28
1.6 Điều kiện ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động .29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I ................................................................. 33
2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành xây dựng thời gian qua .................. 33
2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây dựng U&I ................................................... 35
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần xây dựng U&I ............. 35
2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh .................................................................. 36
2.2.3 Tổ chức quản lý của công ty........................................................................ 37
Sơ đồ tổ chức công ty .................................................................................................... 37
2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xây dựng U&I..39
2.3.1 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh tài chính ................................. 39

DANH MỤC CÁ C KÝ HIỆU, CÁ C CHỮ VIẾT TẮT

BCH

ban chấp hành

BGĐ

Ban giám đốc

BQL- BĐCB

ban quản lý- bảng điểm cân bằng

BSC

Balanced scorecard – Bảng cân bằng điểm

CT

Công trình

GTGT

giá trị gia tăng

KPI

Key Performance Indicator : thƣớc đo hiệu quả trọng yếu


lợi nhuận trên vốn sử dụng (Return on Capital Employed)

ROE

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)

ROI:

lợi nhuận trên đầu tƣ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn ........... 18
Bảng 2.1 Bảng cân đồi kế toán rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 20132014. .............................................................................................................................. 40
Bảng 2.2: Bảng KQHĐKD rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013-2014 .42
Bảng 2.3: Bảng chỉ số tài chính Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013-2014 ..... 43
Bảng 2.4: Bảng so sánh doanh thu – lợi nhuận Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm
2013-2014...................................................................................................................... 43
Bảng 2.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lƣợng hạng mục thi công năm 2014 .. 46
Bảng 2.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lƣợng ngoài hạng mục thi công năm
2014 ............................................................................................................................... 48
Bảng 2.7: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thi công năm 2014 ......................... 49
Bảng 2.8: cơ cấu nhân sự của năm 2013 và 2014 ......................................................... 53
Bảng 2.9: đánh giá, phân loại nhân viên năm 2014 ...................................................... 55
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chăm sóc nội bộ nhân viên năm 2014 ............ 56
Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh tài chính 2015 .............................. 68

1.

Lý do thực hiện đề tài:
Sự phát triển kinh tế của đất nƣớc kéo theo sự hình thành và lớn mạnh của các

doanh nghiệp. Tuy nhiên một vấn đề quan trọng đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp
đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả, mang lại lợi ích cho chính mình và
đóng góp và vào phát triển kinh tế của đất nƣớc. Thành quả hoạt động của doanh
nghiệp phải đƣợc đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện và kết quả đánh giá sẽ là cơ
sở cho việc thiết lập các mục tiêu, hoạch định chiến lƣợc và kiểm soát các hoạt động
của doanh nghiệp.
Hiện nay thời đại toàn cầu hoá và môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng,
việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề
khó. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động còn là vấn đề khó hơn và
nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đƣờng
mà doanh nghiệp đang đi không bị chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, chủ yếu là các thông tin tài
chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá
trị của doanh nghiệp ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật
chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Hệ thống bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) đƣợc phát triển bởi Rober
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua 4
phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để
đo lƣờng thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn
đề trên, giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động của công ty đƣợc thực hiện tốt.
Qua tìm hiểu thực trạng tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I,công ty chƣa xây
dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và giải pháp hữu hiệu nhất, và công ty
cũng cần đo lƣờng thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ đƣợc nâng cao, đồng thời


3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu :
Đối tượng nghiên cứu: vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng việc đánh giá
thành quả hoạt động tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I

Thời gian : năm 2013 đến năm 2014
4.

Phƣơng pháp thực hiện:
Để đạt đƣợc mục đích trên, tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính và kết hợp đồng

bộ với các phƣơng pháp nhƣ: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng
hợp và phân tích, đánh giá.
Phƣơng pháp tổng hợp: dựa trên những dữ liệu thu thập đƣợc tại Công ty Cổ phần
Xây dựng U&I, tác giả nghiên cứu lý thuyết mô hình bảng cân bằng của tác giả Robert
S.Kaplan & David P.Norton trên bốn phƣơng diện của bảng cân bằng điểm: Tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏivà phát triển, tiến hành tổng
hợp để xây dựng mô hình bảng cân bằng điểm tại Công ty.
Phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn: Tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn ghi nhận
thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I, phân tích, đánh giá


3

những ƣu và nhƣợc điểm làm cơ sở để vận dụng lý thuyết bảng cân bằng điểm vào
đánh giá thành quả của công ty.

hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thƣớc đo tài chính không còn
hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi. Đại diện của các tổ chức cùng
với Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thƣớc đo tài chính truyền thống nhƣ là
một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thƣớc đo
tài chính đã ảnh hƣởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng nhƣ nâng cao
giá trị của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đƣa tới các
mô hình bảng điểm đa chiều (multidimensional scorecard). Cuối cùng bảng điểm đƣợc
mở rộng và đặt tên là “Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh:
tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh trên là
cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận đƣợc “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn
hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ
số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động. Vào cuối tháng 12 năm
1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh đƣợc tính khả thi và những lợi ích
của một hệ thống đo lƣờng cân bằng.


5

Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới
nhƣ Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp
dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp nhƣ SAS
ở Mỹ, High Performance System Inc ….
BSC ra đời với những ƣu điểm vƣợt trội và trờ thành công cụ đo lƣờng hiệu suất
hoạt động hiệu quả đƣợc nhiều doanh nghiệp cũng nhƣ các tổ chức phi lợi nhuận, đơn
vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC là một công cụ đƣợc xem là có sự
đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã đƣợc tạp chí Harvard Buiness
Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng lớn nhất của thế kỷ 20 (Đặng
Thị Hƣơng – Tạp chí Khoa học ĐH QGHN, Kinh tế và kinh doanh số 26 năm 2010,
trang 97).
1.1.2 Khái niệm bảng cân bằng điểm

đại công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, sự lỗi thời của thƣớc đo tài chính truyền thống
đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và
kịp thời về tình hình hiện tại cũng nhƣ những hƣớng đi trong tƣơng lai. Sự ra đời của
bảng cân bằng điểm mang tính tất yếu, đƣợc phân tích bởi những nội dung sau.
1.1.3.1 Cạnh tranh trong thời đại thông tin
Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh trong thời đại công
nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Trong suốt thời đại công
nghiệp năm 1850 đến khoảng 1975, các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt
những lợi ích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi, cụ thể là lợi thế cạnh tranh
thể hiện thông qua sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao năng suất, mở rộng
quy mô sản xuất, sản phẩm sản xuất hàng loạt theo đúng tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí.
Lúc này, cùng với các tài sản hữu hình, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong
sản xuất đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hƣởng đến sự thành công của một doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong thời đại thông tin, thì những nhận định về cạnh tranh ứng với
thời đại công nghiệp trở nên lỗi thời, với sự cạnh tranh gay gắt và thị trƣờng có hàng
loạt những sản phẩm thay thế với giá thành và chất lƣợng tƣơng đƣơng, ngƣời tiêu
dùng có nhiều quyền lựa chọn, đồng nghĩa doanh nghiệp muốn đạt đƣợc thành công
phải xây dựng các chiến lƣợc và sản phẩm của mình chiếm một vị thế nhất định trong
lựa chọn của khách hàng.
Các công ty trong thời đại công nghệ thông tin không những phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn phải chịu sự cạnh tranh nhanh và nhạy của các
doanh nghiệp ngoài nƣớc. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm
cho cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, khi mà thông tin dễ dàng chia sẽ,
quảng bá và sự hiểu biết của ngƣời tiêu dùng ngày càng tăng lên.


7

Bên cạnh đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, lợi thế cạnh tranh
trong một vòng đời sản phẩm này không phải là nền tảng bảo đảm cho sản phẩm đó

nghiệp trên thị trƣờng, quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả, … Do đó, bức tranh
tài chính của doanh nghiệp không cung cấp đúng, đủ, toàn diện về năng lực của doanh


8

nghiệp cho quyết định của nhà quản trị, cũng nhƣ thông tin ra các tổ chức bên ngoài.
Điều này, có thể dẫn tới doanh nghiệp sẽ mất cơ hội cho sự phát triển và xây dựng vị
thế của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Theo “Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động – Robert S.
Kaplan & David P. Norton, Nhà xuất bản trẻ, Trang 18” thì khả năng của mỗi công ty
trong việc huy động và khai thác tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính
quyết định hơn so với việc đầu tƣ và quản lý tài sản hữu hình. Các tài sản vô hình cho
phép một tổ chức kinh doanh:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của khách
hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng, mảng thị trƣờng mới có khả năng đƣợc
phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân
khúc khách hàng mục tiêu
- Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lƣợng cao theo yêu cầu của khách hàng với
chi phíthấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất
- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả
năng xử lý, chất lƣợng và thời gian đáp ứng
- Triển khai công nghệ thông tin, các cở sở dữ liệu và hệ thống


Thƣớc đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ
Thƣớc đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong

quá khứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của

tƣơng lai cùng với sự thiếu trung thành, thoải mãn của khách hàng, trình độ của nhân
viên không đƣợc đào tạo nâng cao và thiếu sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp sẽ
khiến công ty đánh mất cơ hội trong cuộc đua dài hạn.


Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về
thực trạng của doanh nghiệp
Việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa vào kết quả tài chính, đã làm cho những

nhà quản trị chạy theo những mục đích riêng lợi dụng những thủ thuật “làm đẹp” báo
cáo tài chính. Doanh nghiệp cố tình bóp méo thực trạng tài chính hiện tại của doanh
nghiệp. Sử dụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi phí trong giá trị hàng tồn
kho, hoặc khai khống doanh thu, các khoản phải thu để đạt đƣợc mức tăng trƣởng lợi
nhuận nhƣ mong muốn. Điều này làm cho thực trạng tài chính của doanh nghiệp đang
ẩn chứa những rủi ro tiềm tàng, cung cấp thông tin một cách không chính xác cho các
đối tƣợng sử dụng thông tin.


Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng bộ phận
Báo cáo tài chính của một doanh nghiệp là một cái nhìn tổng thể của toàn bộ

doanh nghiệp trong một giai đoạn, thông tin trên báo cáo tài chính không thể hiện một


10

bộ phận cụ thể nào. Vì báo cáo tài chính không đƣợc chia nhỏ theo từng bộ phận nên
trƣởng bộ phận không nhận thấy đƣợc sự đóng góp của bộ phận mình trên báo cáo tài
chính của doanh nghiêp. Các nhà quản lý không thể kết nối giữa các bộ phận của họ
với báo cáo tài chính của tổ chức, điều này có thể dẫn đến các nhà quản lý bộ phận

• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lôi cuốn.
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng.
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của
phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao đƣợc phỏng
vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các
chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để
đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn.
Phƣơng pháp hƣớng về tƣơng lai: Phƣơng pháp này có thể thực hiện theo
nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách giành cho các cá
nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng lai và hỏi họ các câu hỏi về
hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị
trƣờng cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào
bạn đã đạt đƣợc? Những ý tƣởng và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác
hoạ tầm nhìn.
Chiến lƣợc: Chiến lƣợc của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những
nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trƣờng để đạt những mục tiêu
của doanh nghiệp. Nếu chọn chiến lƣợc sai có nguy cơ phá sản.
Có 2 nhóm chiến lƣợc cơ bản:
• Chiến lƣợc sản phẩm khác biệt
• Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lƣợc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ƣu việt) khác
biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành.


12

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)
Khía cạnh khách hàng đóng vai trò xác định phân khúc khách hàng và thị trƣờng
mục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh
thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt
ra. Việc nhìn nhận rõ đối tƣợng khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung
nguồn lực phục vụ đáp ứng tốt phân khúc khách hàng này, bên cạnh đó còn giúp nhà
quản trị xác định đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc từ đó chủ động xây dựng
chiến lƣợc hoạt động kinh doanh cho tổ chức.
Phƣơng diện khách hàng giúp định hƣớng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc
hoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu, thị hiếu mà
khách hàng mong đợi. Thông qua việc đo lƣờng sự thỏa mãn khách hàng, giữa chân
khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân
khúc khách hàng mục tiêu.
Thị phần

Thu hút
khách hàng

Lợi nhuận từ
khách hàng

Duy trì
khách hàng

Sự hài lòng của
khách hàng
(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013))
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng.