ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÝ TÂM ANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y
TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÝ TÂM ANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y
TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 60.34.03.01

Ngƣờ ƣớng

n

1.1.2. Thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan............................10
1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động........................................................................................14
1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ Ở CÁC PHƢƠNG DIỆN THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG.........................................................................................17
1.2.1. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện tài chính...................17
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện khách hàng..............20
1.2.3. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện quy trình hoạt động
nội bộ...............................................................................................................24
1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện học hỏi và phát triển27
1.3. LIÊN KẾT NHỮNG MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔ CHỨC......................................29
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện..............................29


1.3.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động....................................................31
1.3.3. Mối liên kết với kết quả tài chính.................................................32
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ..............................................................34
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...............................................................................36
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG..........37
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.................................................................37
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................37
2.1.2. Sứ mạng, mục tiêu chiến lƣợc và chiến lƣợc phát triển trung – dài
hạn của Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng........................................38
2.1.3. Chức năng hoạt động của Công ty................................................39
2.1.4. Đặc điểm tổ chức quản lý.............................................................40
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG...................................48

chiến lƣợc chung của Công ty........................................................................65
3.2.5. Tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng trình hành động
và phân bổ nguồn lực......................................................................................65
3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG.............................................................................................66
3.3.1. Hoạch định chiến lƣợc.................................................................66
3.3.2. Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc........................................................68
3.3.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả....................................76


3.4. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG .. 89

3.4.1. Phân tầng thẻ điểm cân bằng cho toàn công ty.............................89
3.4.2. Triển khai vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty............................................................................................................94
3.5. CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG...................................96
3.5.1. Về mặt quản lý..............................................................................96
3.5.2. Về mặt tổ chức thực hiện..............................................................96
3.5.3. Về mặt cơ sở vật chất....................................................................97
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3...............................................................................99
KẾT LUẬN..................................................................................................100
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản s o)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVA

nguồn lực doanh nghiệp)
: Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm)

GPP:

: Good Pharmacy Practice (Thực hành tốt nhà thuốc)

GSP

: Good Storage Practice (Thực hành tốt bảo quản thuốc)

HĐQT
KD – XNK
KT – TV
KPAs
KPIs
LNST
MCE

: Hội đồng quản trị
: Kinh doanh – Xuất nhập khẩu
: Kế toán – Tài vụ
: Key performance Actions
: Key Performance Indicators
: Lợi nhuận sau thuế

ETC
OTC

: Trung tâm dƣợc phẩm số 02 Phan Đình Phùng
: Trung tâm dƣợc phẩm Quận
: Trung tâm Đông dƣợc
: Trung tâm thiết bị y tế

VCSH

: Vốn chủ sở hữu

TT Đông dƣợc


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số ệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh
doanh

18

1.2

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị


Các thƣớc đo mục tiêu của phƣơng diện khách hàng

77

3.3

Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng với
chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của Công ty

78

DAPHARCO
3.4

Các thƣớc đo mục tiêu của phƣơng diện quy trình hoạt
động nội bộ

79

3.5

Các thƣớc đo mục tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát
triển

81

3.6

Các đơn vị chủ công thực hiện BSC của Công ty


24

1.4

Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển

27

1.5

Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phƣơng diện

29

1.6

Mối quan hệ nhân - quả giữa phƣơng diện Khách hàng
và Tài chính

30

1.7

Bản đồ chiến lƣợc

33

2.1


(Balanced Scorecard) đƣợc phát triển và giới thiệu vào khoảng những năm
1990 bởi 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton là một giải pháp tốt,
nhằm đƣa ra những thƣớc đo hiệu suất để đánh giá và quản lý chiến lƣợc một
cách hữu hiệu, đồng thời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc
thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua bốn phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ điểm
cân bằng đã giải quyết đƣợc những hạn chế đo lƣờng thành quả hoạt động
bằng các thƣớc đo tài chính mang tính ngắn hạn để từ đó giúp đo lƣờng, đánh
giá thành quả hoạt động toàn diện hơn.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận ụng t ẻ đ ểm
ân bằng trong đán g á t àn quả oạt động tạ Công ty Cổ p ần Dƣợ
– Thiết bị y tế Đà Nẵng” với hy vọng cung cấp cho Công ty một tầm nhìn
mới cũng nhƣ kỹ thuật mới về đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động.


2

2. Mụ t êu ng ên ứu
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại tổ chức.
- Tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng nhƣ phân tích, đánh giá thực trạng
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà
Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
3. Đố tƣợng và p ạm v ng ên ứu Đố
tƣợng ng ên ứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là việc đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.

pháp đó là quan sát và phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo và trƣởng các phòng
chức năng để đƣa ra tiêu chí đánh giá thành quả trong bối cảnh vận dụng Thẻ
điểm cân bằng.
5. Kết ấu ủ đề tà ng ên ứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ
lục, nội dung chính của luận văn gồm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại tổ chức.
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
6. Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu

Đề tà ng ên ứu ngoà nƣớ
Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
vào tổ chức đã đƣợc khá nhiều nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu. Thuật
ngữ Thẻ điểm cân bằng, một mô hình đo lƣờng thành quả hoạt động toàn diện
đƣợc khai sinh bởi giáo sƣ Kaplan và Norton (1992). Kết quả nghiên cứu đã


4

đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và
tháng 2 năm 1992 có tên “The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance”. Các phần lý thuyết cơ bản về thẻ điểm cân bằng từ lịch sử ra
đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng đến các phƣơng pháp, kĩ thuật, quy
trình vận dụng thẻ điểm cân bằng đều đƣợc trình bày cụ thể trong quyển sách
đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action”.

hoạt động để duy trì vị trí cạnh tranh cũng nhƣ đánh giá khả năng cạnh tranh
của các công ty khác trong ngành.


Đề tà ng ên ứu trong nƣớ

Tại Việt Nam, chủ đề liên quan đến việc đánh giá thành quả hoạt động
bằng Thẻ điểm cân bằng cũng đƣợc một số nhà nghiên cứu quan tâm, trong
luận văn này tác giả đã kế thừa, phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên
cứu sau :
Bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng Công ty CP Dệt may
Hòa Thọ” của tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tạo ra đƣợc một sơ đồ
cung cấp cách nhìn tổng quát về cấu trúc tổ chức trong sự tích hợp các mục
tiêu của doanh nghiệp gồm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Từ đó xây
dựng các thƣớc đo cho từng mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch hành động.
Đồng thời, tác giả đã xác định đƣợc các chỉ tiêu kế hoạch cho từng mục tiêu
và phân tầng trách nhiệm cụ thể đến từng phòng ban và cá nhân trong mỗi bộ
phận đã phần nào giúp nhà quản lý đƣa ra quyết định đúng đắn nhằm cải thiện
cũng nhƣ khắc phục các điểm yếu của bộ phận và phát huy các điểm mạnh
giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng Công ty.
Ngoài ra, luận văn thạc sỹ của tác giả Đào Thị Đài Trang (2013), “Vận
dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” đã chỉ ra một số vấn đề cần đƣợc


6

cải thiện của Công ty nhƣ các chỉ số tài chính dùng để đánh giá thành quả
hoạt động của Công ty đang áp dụng không khả thi, thiếu chính xác gây khó

tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” đã đánh giá những ƣu, nhƣợc điểm
trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học
hỏi và phát triển để làm rõ thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty. Tác giả đã xác định phƣơng hƣớng vận dụng BSC, trên cơ sở đó
đề xuất Thẻ điểm cân bằng với các mục tiêu, thƣớc đo, xây dựng các chỉ tiêu
kế hoạch và chiến lƣợc hành động tƣơng ứng cho cả bốn phƣơng diện. Tuy
nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả vẫn chƣa xem xét đến việc xác định trọng
số cho từng chỉ tiêu trong mỗi phƣơng diện.
Qua các công trình nghiên cứu đƣợc thực hiện trên thế giới có liên quan
đến luận văn, có thể nói rằng, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá
thành quả hoạt động tại tổ chức là một chủ đề đƣợc rất nhiều nhà nghiên cứu
của nhiều quốc gia trên thế giới khai thác. Vì vậy, đã có nhiều công trình
nghiên cứu về vấn đề này.
Đối với thực trạng Việt Nam trong việc thực hiện các công trình nghiên
cứu liên quan đến chủ đề này, nhƣ đã tổng hợp ở phần trên tác giả có nhận xét
chung nhƣ sau:
- Mặc dù khái niệm Thẻ điểm cân bằng đã đƣợc các doanh nghiệp ở các
quốc gia khác nghiên cứu áp dụng từ sớm nhƣng trong thời gian gần đây, các
nhà quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam mới bắt đầu quan tâm và triển khai áp
dụng vào tổ chức.
- Hầu hết các đề tài khi đề xuất vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào các tổ
chức đều chỉ dừng lại ở cấp độ đơn vị mà chƣa đi sâu vào cấp độ phòng ban,
trung tâm, điều này dẫn đến không phát huy hết đƣợc ý nghĩa của Thẻ điểm
cân bằng.
- Các nhà nghiên cứu cũng đã bắt đầu nhận thức đƣợc tầm quan trọng
của việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào công tác đánh giá thành quả thực


8


Trƣớc thập kỷ 90, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản
trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lƣờng
thành quả hoạt động. Một hệ thống nhƣ vậy sẽ khiến các công ty có xu hƣớng
tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản
ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó
khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công
ty và chiến lƣợc kinh doanh, khó cân bằng giữa ƣu tiên ngắn hạn và dài hạn,
xác định ƣu tiên đầu tƣ nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lƣờng thành quả hoạt động của
rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo
giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả
quản lý các tài sản vô hình (nhƣ thƣơng hiệu, sự trung thành của khách hàng,
nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lƣờng
các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. Xuất phát từ những thất
bại trong thực thi và quản lý chiến lƣợc của các doanh nghiệp, khái niệm Thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên đƣợc giới thiệu bởi
Robert S.Kaplan và David Norton vào năm 1992 với mục đích là thúc đẩy và
đo lƣờng thành quả hoạt động kinh doanh.
Thẻ điểm cân bằng gồm bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mỗi phƣơng diện bao gồm


10

nhiều thƣớc đo hiệu suất giúp doanh nghiệp có thể đo lƣờng, đánh giá, giám
sát kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong tổ chức, có đƣợc bức
tranh cân bằng về thành quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động
lực tăng trƣởng cho tƣơng lai. Kể từ đó, BSC nhanh chóng đƣợc hàng ngàn
các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi
trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả

Bốn phƣơng diện BSC cho thấy sự cân bằng (Kaplan & Norton, 1992):
Giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.




Giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.

Giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc – kết quả trong thực tế.


Giữa đánh giá khách quan – đánh giá chủ
quan. b. Các khái niệm liên quan

- Tầm nhìn
Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi
đến đâu.
- Chiến lược
Theo Giáo sƣ Michael E. Porter (1996), chiến lƣợc là các hoạt động có
chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên
thƣơng trƣờng hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhƣng
với mức giá thấp hơn.
Chiến lƣợc đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ, hiểu đƣợc mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế
hoạch để đạt đƣợc mục tiêu đó. Một chiến lƣợc hiệu quả kèm theo việc thực
hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp.
Mối liên hệ trọng yếu giữa chiến lƣợc và BSC là tạo ra một khung làm

cho các kết quả đƣợc tạo ra từ việc đo lƣờng trở nên có ý nghĩa và cho biết tổ
chức có đang làm tốt công việc hay không (Đặng Thị Hƣơng, 2010).
- Thước đo
Các thƣớc đo đƣợc diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến
lƣợc nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt đƣợc mục tiêu và tiến tới thực
thi thành công chiến lƣợc hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn
hƣớng cho các hành động mong muốn, giúp các nhân viên thấy đƣợc đóng


14

góp của mình vào các mục tiêu chung của tổ chức và đƣa ra cho ban quản lý
công cụ để xác định tiến trình chung nhằm hƣớng tới mục tiêu chiến lƣợc
(Đặng Thị Hƣơng, 2010).
1.1.3. Sự ần t ết ủ v ệ vận ụng T ẻ đ ểm ân bằng trong đán
g á t àn quả oạt động
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Trong thời đại thông tin, việc đánh giá thành quả hoạt động của các tổ
chức gần nhƣ phụ thuộc duy nhất vào những thƣớc đo tài chính đã bộc lộ
nhiều khiếm khuyết.
Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn
cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài
chính nhƣ tài sản vô hình, đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của
tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đƣa ra đƣợc giá trị đáng tin cậy.
Thêm nữa, các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả trong quá khứ mà
thƣờng thiếu đi sức mạnh dự báo và các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử
dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng
để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn.