Ư

TR
G

̀N

Ơ

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----------

̣I H

A

Đ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

̣C

O
K

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

IN

SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----------

̣I H

A

Đ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

̣C

O
K

IN

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

H

HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

TÊ

CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ

́H



Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể

A

quý thầy cô trong trường Đại Học Kinh Tế Huế, quý Thầy Cô khoa

̣I H

quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu
trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường. Em xin cảm ơn

O

Cô Hoàng La Phương Hiền, người đã theo sát em trong quá trình
thực tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong quá trình làm bài

̣C

khóa luận tốt nghiệp này.

K

Em cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên

IN

trong công ty cổ phần du lịch DMZ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em
được thực tập tại công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp những câu


̀N

Ơ
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................ 1

G

1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................... 2

Đ

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... 2

A

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................... 2

̣I H

5. Bố cục đề tài ....................................................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................................................ 3

O

a. Đề tài nghiên cứu ............................................................................................................ 3
b. Tài liệu internet............................................................................................................... 4

̣C


1.3. Nội dung đánh giá kết quả hoạt động BSC ............................................................... 14
1.3.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng................................................................ 14
1.3.2.Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động .... 16
1.4. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng...................................................................... 35
CHƯƠNG 2.......................................................................................................................... 37
THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ............................................... 37
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ....................................... 37
2.1.1. Đôi nét về từ “DMZ”.......................................................................................... 37
2.1.2. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Du Lịch DMZ................................................... 38

i


Ư

TR
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty................................................................... 39

Ơ

2.1.4. Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần du lịch DMZ:..................................................... 40

̀N

2.1.5. Tình hình lao động của công ty .......................................................................... 43

G

2.1.6. Tình hình công nợ và khả năng thanh toán của công ty ..................................... 44

IN

ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ ......................................................... 63

H

3.1 Giải pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để nâng cao kết quả hoạt động của công ty cổ
phần du lịch DMZ: ........................................................................................................... 63

TÊ

3.1.1. Phương diện tài chính:........................................................................................ 63
3.1.2. Phương diện khách hàng: ................................................................................... 66

́H

3.1.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ............................................................ 68
3.1.4. Phương diện học hỏi phát triển........................................................................... 70

Ế
U

3.2. Mối quan hệ các khía cạnh của Balanced Scorecard:................................................ 71
3.3. Triển khai sử dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động công ty cổ phần du lịch

DMZ ................................................................................................................................. 74
PHẦN 3: KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 78

ii

O

SP/DV: Sản phẩm/ dịch vụ

̣C

ABC: Chi phí theo mức độ hoạt động

H

IN

K
́H

TÊ
Ế
U
iii


Ư

TR
DANH MỤC CÁC BẢNG

̀N

Ơ
Số


Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2013-2015

2.2

Bảng tình hình công nợ và khả năng thanh toán của 45

23
43

̣C

O

1.3

IN

2.3

K

công ty

Bảng kết quả thực hiện kế hoạch 2015 của công ty 49

H

DMZ
2.4

Ế
U

2.7

iv


Ư

TR
DANH MỤC CÁC HÌNH

̀N

Ơ
Số hiệu hình

Trang

G

1.1

Tên hình

Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển 9

1.2



̣C

34

2.1

Kết quả thực hiện chiến lược của công ty cổ phần du 61

27

O

H

IN

K

lịch DMZ

́H

TÊ
Ế
U
v


Ư

khó để đánh giá kết quả hoạt động của một doanh nghiệp để biết được doanh
nghiệp đã đi đúng hướng hay chưa. Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thì

O

việc sử dụng các thước đo dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên
lạc hậu, không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần

̣C

chuyển sang phụ thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.

K

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

IN

đã ra đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ đo lường hữu ích được
2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu trong đó đưa ra

H

những thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức thông qua 4

TÊ

phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát
triển. Sau khi ra đời mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và thu được những



TR

Khóa luận tốt nghiệp

Ơ

tôi đã quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả

̀N

hoạt động của công ty cổ phần du lịch DMZ”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

G

Luận văn được thực hiện nhằm :

Đ

-Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả

A

hoạt động của tổ chức.

̣I H

- Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại
công ty cổ phần du lịch DMZ.

́H

Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và
đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo

Ế

-

U

lường mới-Thẻ điểm cân bằng. Các nguồn dữ liệu như sau:

Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo

viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh,
quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo bạch năm
2015, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông các năm 2013,2014, 2015 các chính
sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình cung
ứng dịch vụ..
-

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát,
phương pháp phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi.
SVTH: Văn Công Mỹ
2


GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền



phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả hoạt động

O

Chương 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động
tại công ty cổ phần du lịch DMZ

̣C

Chương 3: Giải pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để nâng cao kết quả hoạt động

IN

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

K

của công ty cổ phần du lịch DMZ

Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, Tôi có tham khảo một số nghiên cứu sau để

TÊ

a. Đề tài nghiên cứu

H



Nguyễn Quốc Việt, (2011), “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

Ơ

khai thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi

̀N

nhánh Đà Nẵng”
Đề tài này đã nghiên cứu:

G

+ Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược của

Đ

ngân hàng Agribank Đà Nẵng

b. Tài liệu internet

̣I H


score-card

́H

Bài viết đề cập đến cấu trúc của thẻ điểm cân bằng.

TÊ

http://quantri.vn/dict/details/9807-cau-truc-the-diem-can-bang-bsc---balance-

Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng thẻ điểm

U

cân bằng áp dụng cho một đơn vị chế tạo kết cấu thép như công ty cổ phần chế tạo

Ế

kết cấu thép VNECO.SSM khác hoàn toàn với công ty du lịch, hay hình thức và

đặc điểm hoạt động của ngân hàng như là ngân hàng Agribank cũng khác hoàn
toàn so với hình thức và cách thức hoạt động của công ty du lịch, điều này yêu cầu
tôi chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng
đề cương, cơ sở lý luận.

SVTH: Văn Công Mỹ
4


Ư

̣I H

1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động
Kết quả hoạt động là kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất kinh

O

doanh của các doanh nghiệp trong một kỳ kế toán nhất định, hay kết quả hoạt
động là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí

̣C

của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Kết quả hoạt động được biểu hiện

K

bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí).

động tài chính và kết quả hoạt động khác.

H

IN

Kết quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt

1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty

TÊ


đến rủi ro mà công ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trong

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

Ơ

quá khứ được sử dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai.

̀N

Các hệ số này đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tính
đến giá trị thị trường.

G

Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết quả

gia tăng (EVA).

A

Đ

hoạt động của doanh nghiệp: Giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị kinh tế

̣I H

thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số

́H

tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài
chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ

U

phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài

Ế

hạn.

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán
quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn
thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced
scorecard method-BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton- một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
SVTH: Văn Công Mỹ
6


GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế


chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh

O

tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự
thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang

̣C

những tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một

K

thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu

IN

tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian
thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của

H

những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh

TÊ

giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ
phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng

́H


Khóa luận tốt nghiệp

Ơ

tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp

̀N

với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tư
vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại

G

thành công.

Đ

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

A

-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn-mục tiêu dài hạn

̣I H

-Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng-những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và

O

Ch

Hành đ

Tài chính

M

G

̀N

Ơ

“Để thành
công về mặt
tài chính
chúng ta
nên xuất hiện
trước cổ đông
như thế nào?”

Thư

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp



Tầm nhìn
Và
Chiến lược

̣C

M

O

Khách hàng

M

̣I H

A

Đ
“Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta nên
xuất hiện trước
khách hàng
như thế nào?”

Hành đ

Ch


1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức

̀N

Ơ

a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính

G

trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi

Đ

đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

A

Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để

động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ

́H

dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô. Giáo sư Wayne Cascio (Trường đại học kinh
doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương

U

nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.

Ế

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để
tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận các khoản phải thu để đạt mức
tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ
chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình
trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức
thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và
hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
SVTH: Văn Công Mỹ

10


GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại

đời cho tới nay. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước
ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt

O

Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng.

Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản

̣C

của BSC vì:

K

+ BSC chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào

IN

của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với nguyên tắc
đo lường cái gì mà chúng ta làm được thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều

H

doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng.

TÊ

+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì
các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

Ơ

các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy

̀N

động và triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa
đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi

G

nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn

Đ

lợi cho tổ chức.

được tạo ra từ việc:

̣I H

A

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của những tài sản vô hình

́H

và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện Brooking
thì sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm

U

38% nguồn giá trị của tổ chức (Năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62%

Ế

và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản
lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.2.4. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn
và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được thẻ điểm cân
bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát
SVTH: Văn Công Mỹ
12


GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu



Thẻ điểm cân bằng

̣C

Khía cạnh
khách hàng

Khía cạnh hoạt động
kinh doanh nội bộ

Các mục tiêu tài
chính

Mục tiêu khách
hàng

Mục tiêu trong hoạt
động kinh doanh nội bộ

Thước đo tài chính

Thước đo khách
hàng

Thước đo hoạt động
kinh doanh nội bộ

Thước đo học tập và
phát triển

động

Ngân sách cho chương
trình hành động

H

IN

K

Khía cạnh
tài chính

Khía cạnh học tập
và phát triển
Mục tiêu học tập và
phát triển

́H

TÊ

U

Chương trình hành
động cho mục tiêu
học tập và phát triển

Ế


G

tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà

Đ

công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp cho việc đi đến đâu.

A

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:

̣I H

-Phương hướng tương lai của công ty
- Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty

Yêu cầu của tầm nhìn:
-Ngắn gọn, súc tích.

̣C

O

để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.

K

- Hấp dẫn, lôi cuốn.

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo
nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp này được tiến hành bằng cách giành cho
các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các
câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang
phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh?
Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ
là vật liệu để phác họa tầm nhìn.
SVTH: Văn Công Mỹ
14


GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

b. Chiến lược

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

Ơ

Theo Giáo sư Michael E.Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà

̀N

qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc
cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn.


IN

từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung
vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới.

H

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay

TÊ

vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ
chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng

chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức.

U

́H

thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất

Ế

khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà

đầu tư. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích
cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ


tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh

Đ

mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương

A

diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài

̣I H

chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
1.3.2.Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt

a. Phương diện tài chính

̣C

O

động

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó

K

là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này các tổ chức


nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng
dư hoặc ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng
nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.

SVTH: Văn Công Mỹ
16


GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

Ơ

mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể

̀N

chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong
những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn còn dài hạn thì mục tiêu

G

tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp.

giai đoạn này, doanh nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng

H

tăng trưởng đáng kể. Để vốn hóa những tiềm năng này, doanh nghiệp phải

TÊ

sử dụng các nguồn lực để phát triển sản phẩm và dịch vụ; xây dựng và mở
rộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ

́H

tầng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng.
Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợi nhuận

U

trên vốn sử dụng thấp (ROCE). Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích

Ế

cho tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng. Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và
tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong
muốn và khu vực mong muốn.

 Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường
bằng hiệu quả của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động và chi phí. Trong
giai đoạn này, doanh nghiệp mong muốn duy trì thị phần hiện có và phát