TIỂU LUẬN :HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI 1:Mỗi Liên Hệ Giữa Học Tập ,Đào Tạo Và Hành Vi Nhân Viên
NHÓM:13

st
t
1

Họ Tên Thành Viên Trong
Nhóm
Hoàng Văn Thông

Đánh Giá Mức Độ Hoàn
Thành
Hoàn Thành

2

Nguyễn vĩnh Tư

Hoàn Thành

3

Đỗ Anh Tuấn

Hoàn Thành

Page 1




Page 2


A/GIỚI THIỆU
Trong xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người được nâng cao
đặc biệt là nhu cầu về con người có trình độ chuyên môn cao, điều này
đồng nghĩa với việc cách ứng xử của các nhà lãnh đạo đối với nhân viên
cũng khác nhau. đây là câu hỏi lớn mà các nhà khoa học về hành vi thực
hiện nghiên cứu.
Với việc hiểu được các hành vi của nhân viên trong tổ chức sẽ giúp chúng
ta có những giải pháp phù hợp để khuyến khích, tác động đến nhân viên
để đạt được mục tiêu mong muốn của nhà quản trị.
Và để hiểu được hành vi của các nhân viên trong tổ chức chúng ta phải
xây dựng các mô hình mang tính khoa học để đánh giá về mức độ thể hiện
hành vi của họ, thông qua quá trình đánh giá này chúng ta sẽ có những
phương pháp đào tạo, củng cố phù hợp để định dạng hành vi của nhân
viên trong tổ chức với mong muốn đạt được mục tiêu của tổ chức.
Với đề tài là mối liên hệ giữa học tập, đào tạo và hành vi của nhân viên
chúng tôi sẽ phân tích về vai trò của giáo dục trong việc tác động đến sự
thể hiện hành vi của con người, từ đó chúng ta có thể thấy được hành vi
của nhân viên trong tổ chức sẽ thể hiện như thế nào với các phương pháp
đào tạo hiện có trong các tổ chức.tổ chức đó có đạt được mục tiêu mong
đợi hay không khi bỏ ra những chi phí về tiền bạc và nhân lực cho đào
tạo.

Page 3


1.Hành Vi.

nhau.
1.2.1. Đặc tính cá nhân.
Các đặc tính cá nhân có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người. Các
đặc tính đó bao gồm tuổi tác, giới tính, kinh nghiệm, tính cách.
Về tuổi thì ở các độ tuổi khác nhau sẽ có những hành vi khác nhau, những
người tuổi càng cao thì mức độ thể hiện các hành vi đạt đến sự tương
đồng cao, ngược lại những người trẻ tuổi lại cho thấy sự tương đồng về
hành vi là không cao khi chịu ảnh hưởng từ các yếu tố của môi trường.
Về giới tính thì cũng có sự khác biệt trong cách thể hiện hành vi đối với
các giới tính khác nhau. Phụ nữ thường sẳn lòng hơn trong việc tuân thủ,
phục tùng các quyền lực, còn ngược lại đàn ông thì có mong đợi cao hơn
về sự thành công, thích chinh phục các thử thách.
Kinh nghiệm chính là sự từng trải của con người, thông qua các biến có
con người dần học hỏi và tích lũy cho mình những hành vi tốt để đạt được

Page 4


lợi ích cho bản thân và hạn chế thể hiện các hành vi mà người khác không
mong mốn thấy.
Về tích cách của con người thì ta thường chia theo đặc tính của hệ thần
kinh và có thể chia thành hai loại như sau: người tính hướng nội và người
có tính

hướng ngoại. Người có tính hướng nội thường thể hiện sự điềm đạm, bình
tĩnh, tự tin, ít hoặc chậm thể hiện các hành vi khi có sự tác động từ bên
ngoài.
Người có tính hướng ngoại thường hoạt bát, nhanh nhẫu, nồng hậu,
thường phản ứng rất nhanh đối với các tác động từ môi trường.
1.2.2. Môi trường giáo dục.

trong đó có hành vi là kết quả của quá tŕnh thành lập của phản xạ có điều
kiện. Đây là giải thích khoa học của các hành vi lặp đi lặp lại hay thói
quen.
Điều này giúp chúng ta giải thích được các hành vi của nhân viên trong tổ
chức khi họ làm việc, cống hiến thời gian dài trong tổ chức và không có
sự thay đổi về kết quả thực hiện. Thông qua đó chúng ta có những thay

Page 5


đổi phù hợp nhằm thành lập các điều kiện khác để nhân viên có hành vi
khác và tạo ra kết quả như mong đợi.
Ví dụ đối với hành vi đi trể thường xuyên của nhân viên trở thành một
thói quen và hành vi này lặp đi lặp lại nhiều lần thì chúng ta cần có những
tác động nhất định để thiết lập phản xạ về hành vi đi đúng giờ của nhân
viên.
1.3.2. Thuyết điều kiện hoạt động.
Thuyết này giải thích cho những hành vi tự nguyện hoặc hành vi được
học.
Một dạng điều kiện trong đó con người học tập mong muốn nhận được
khen thưởng và tránh các hình phạt.

Theo lý thuyết này, cá nhân sẽ học cách cư xử để đạt được những điều có
lợi ích cho mình và tránh những điều không có lợi. Do đó, nhà quản lý
nếu tác động vào những nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong nhân viên
thì nhân
viên sẽ có hành vi mà người quản lý mong muốn. Và hành vi này sẽ gia
tăng nếu được củng cố.
Ví dụ, người bán hàng muốn tăng thu nhập thì cần phải bán nhiều hơn.
Tuy nhiên nếu bán được nhiều hàng mà không được khen thưởng thì nhân


Phạt là những hoạt động để loại bỏ các hành vi không mong đợi trong tổ
chức.
Tùy theo tình huống, hoàn cảnh để nhà quản trị thực hiện các phương
pháp định dạng hành vi, không nhất thiết lúc nào cũng phải áp dụng theo
lý thuyết trên.
Cuối cùng, kinh nghiệm chúng ta có thể đạt được trực tiếp nhờ vào việc
quan sát hay thực hành, hoặc giám tiếp thông qua đọc các tài liệu. Và nếu
kinh nghiệm tạo ra sự thay đổi bền vững trong hành vi thì chúng ta c ó thể
cho rằng việc học tập đư ợc thực hiện.
Kiến thức chúng ta nhận được từ học tập có thể là kiến thức bên ngoài
(hiện hữu) và kiến thức từ kinh nghiệm. Kiến thức bên ngoài có được là
thông qua các bài giảng hay qua giao tiếp với mọi người. Kiến thức từ
kinh nghiệm là những điều c húng ta c ó đư ợc từ hành động hay suy nghĩ
và chia sẻ với mọi
người bằng cách quan sát và trải nghiệm. Đôi khi ta gặp trường hợp như
khi nghe ai đó nói với mình “tôi không thể nói với anh làm như thế nào,
tôi chỉ có thể làm để anh thấy”, thì có nghĩa là anh ta đang sở hữu kiến
thức kinh nghiệm.
Không thể thấy một người đang học tập mà c hỉ có thể thấy kết quả của
học tập.
Trải nghiệm: Có những bài học phải học từ sách vở, người thân, bạn bè,
nhưng cũng c ó những bài học chỉ học được từ chính sự trải nghiệm của
bản thân. Đây c hính là hình thức học tập hiệu quả nhất để phát triển bản
thân.
2.3 Chương trình củng cố
Có hai loại chương trình củng c ố c hủ yếu:
Củng cố liên tục (khi đang học một hành vi mới): củng cố bất cứ lúc nào
khi hành vi mong đợi thể hiện.
Ví dụ: khen ngợi mỗi lần đi làm đúng giờ đối với một công nhân vốn

Khoảng thời gian biến thiên: c ủng cố phụ thuộc vào thời gian và phản
ứng, nhưng thời gian giữa c ác củng c ố thay đổi.
Ví dụ 1: thay vì cứ sau 45 phút củng cố bài giảng, giảng viên yêu cầu
phản ứng vào những thời điểm khác nhau – ngay tức khắc, muộn hơn, hay
giữa khoảng thời gian.
Ví dụ 2: thanh kiểm tra không định kỳ của một tổng c ông ty đối với một
nhà máy trực thuộc.
Nhận xét:
Củng cố liên tục:
Dễ làm no nê, bảo hòa, chán ngán vì liều lượng quá nhiều và một khi thôi
c ủng cố, hành vi có nguy cơ biến mất nhanh c hóng. Ví dụ: s ự khen ngợi.
Củng cố từng phần:


Thíc h hợp c ho các hành vi ổn định.

Nhìn chung, các chương trình củng c ố biến thiên thường dễ đạt được kết
quả cao hơn c ác c hương trình cố định.
Chương trình củng cố theo theo khoảng thời gian biến thiên dễ
đem lại tỷ lệ đáp ứng cao, hành vi nhất quán và ổn định hơn vì có sự
tương quan giữa phần thưởng và kết quả thực hiện công việc, vì có yếu tố
bất ngờ để nhân viên phấn đấu.
Phải bảo đảm nhận ra phần thưởng từ sự củng c ố.
Tóm lại:
Học tập cho ta thấy hành vi đư ợc hình thành như thế nào và tổ
chức c ó thể thông qua học tập và c ác chương trình củng c ố để nhân viên
c ó được những hành vi mà tổ chức mong muốn.
Một số dạng củng cố là cần thiết để tạo ra sự thay đổi hành vi.
Tuy nhiên tùy trường hợp, hoàn c ảnh mà chúng ta áp dụng các dạng c
ủng c ố cho phù hợp mang lại hiệu quảmong đợi. Trong tổ chức, c ủng c ố

Không giới hạn việc đào tạo: Đừng giới hạn việc đào tạo c hỉ dành c
ho nhân viên mới.mà nhân viên cũ cũng phải thường xuyên trau rồi kiến
thức và vận dụng các tiến bộ khoa học luôn thay đổi
Các chương trình đào tạo c ó kế hoạch s ẽ duy trì và nâng cao c ác c ấp độ
kỹ năng c ủa tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một
cách
chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả:.Sau thời gian đào tạo thì ta đánh giá kết quả đào tạo
thông qua bài kiểm tra thu hoạch lại kết quả,để biết được những lợi íc h
đầu tư như thế nào.
3.3 Yêu cầu của một chương trình đào tạo:
Phải luôn luôn c hú trọng đến đối tượng đào tạo, họ đã c ó kiến
thức gì trước đây và và cần đào tạo thêm những gì người đào tạo sẽ giúp
như thế nào trong giai đoạn phân tích chương trình đào tạo. Những nguời
trưởng thành luôn dễ tiếp thu hơn khi được đào tạo.
Phải xác định xem mức đọ tiếp thu kiến thức mới như thế nào, vì
việc đào tạo thường được sử dụng c ho một mục đích c ụ thể, không phải
cho kiến thức chung . Hãy tạo cơ hội cho họ áp dụng kiến thức mới học
đư ợc ngay sau c hương trình đào tạo sẽ giúp họ
đạt được điều này. Đào tạo là yêu cầu cơ bản liên tục nhằm đảm bảo
rằng các thành viên luôn luôn am hiểu về: Tổ chức cần phải làm gì để
thay đổi khác đi, làm điều đó bằng cách nào? Tại sao cần phải làm theo
phương pháp riêng biệt? Tại s ao những phương pháp c ũ không còn thích
hợp? Trong một số trường hợp việc đào tạo cần phải xây dựng dựa trên
năng lực.
3.4 Ảnh hưởng của chương trình đào tạo
Đào tạo có thể giúp thể thay đổi thái độ và hành vi cư xử cần
thiết để họ chấp nhận “suy nghĩ sâu rộng hơn - thinking outside the box”,
mang c ông nghệ và kỹ thuật mới. Quan trọng là loại bỏ khuynh hướng

4. Mối Liên hệ giữa đào tạo với hành vi nhân viên

Trong thị trường lao động cạnh tranh khốc liệt, c ác doanh nghiệp luôn
mong muốn c ó đư ợc những nhân viên ưu tú, có đủ kỹ năng nghề nghiệp
để đáp ứng nhu cầu c ủa tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
một
phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng nhiều.
Đào tạo bồi dưỡng huấn luyện và giáo dục nhân viên chính là
cách
đầu tư lâu dài tác động đến hành vi nhân viên nhằm để giữ chân nhân viên
lâu dài. Đào tạo thế nào cho hiệu quả và tại sao đào tạo không mang lại
hiệu quả? Đó c ũng c hính là những câu hỏi lớn đặt ra cho c ác doanh
nghiệp.
4.1 Sự tác động thuận chiều
Khi đầu tư cho đào tạo các doanh nghiệp mong muốn nhân viên c ó kỹ
năng làm việc tốt hơn để đạt hiệu quả c ao trong c ông việc. Việc đào tạo
và huấn luyện nhân viên là một hoạt động cần thiết và đó cũng chính là
c ách đầu tư lâu dài để nhân viên có thể sát c ánh với tổ chức .
Để xây dựng được thương hiệu uy tín, sản xuất ra những s ản phẩm chất
lượng, đội ngũ nhân viên phải chuyên nghiệp. Để c ó được điều đó, chỉ có
một c ách là doanh nghiệp phải tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên học
hỏi, bổ s ung kiến thức mới công.nghệ mới khoa học kỹ thuật mới vào
sản xuất.
Đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên các kỹ năng nghề nghiệp, điều
đó cũng c ho thấy rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện cho họ sát
cánh với tổ chức . Điều này ảnh hưởng rất lớn đến nhận thức của người
lao động, từ đó tác động đến hành vi của họ một cách tíc h cực . Đào tạo
Page 11



động. Điều đó chi phối cách c họn lựa công việc tương lai c ủa họ.
Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực: Chuẩn bị một lực
lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công
việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng c ách giữa cung - cầu nhân lực và
chuẩn bị cho những đòi hỏi c ủa thị trường nhân lực trong tương lai. Nếu
chúng ta đi đúng qui trình, tình hình mất c ân đối c ung cầu sẽ bớt căng
thẳng sau 3-5
năm nữa. Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển
nhân tài cho chính doanh nghiệp của mình thì anh ta sẽ phải trông chờ vào
nơi khác, hoặc phải dùng lương cao và phúc lợi hấp dẫn hơn để thu hút
những người mà chưa chắc kiến thức và kỹ năng của họ khiến bạn hài
lòng 100%. Mặt khác một khi doanh nghiệp dùng lương bổng để lôi kéo
nhân viên thì sớm hay muộn, họ c ũng không thể giữ chân anh ta lại.
Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có:
Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả
trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực
Page 12


của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển
hình ảnh c ông ty trong mắt khác h hàng và đối tác.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới
không chỉ giúp họ hoàn thành c ông việc nhanh c hóng và hiệu quả hơn
mà c òn nâng cao mức độ thỏa mãn c ủa họ trong công việc và có động
lực để tự gia tăng hiệu s uất làm việc. Nhân viên được chỉ bảo để làm tốt
công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và c hủ động
hơn; ngược lại, họ trở nên c hán nản mà rời bỏ công ty.
Nhà quản lý biết c ách phát triển năng lực làm việc của nhân viên
c ũng đồng nghĩa với việc mở rộng con đường thăng tiến c ủa c hính
mình. Một mặt, họ có khả năng thu hút xung quanh mình những người có

công việc của mình, hoặc vô tình quên mất nhiệm vụ này do luôn phải ở trong guồng
quay hối hả của việc kinh doanh. Một số doanh nghiệp cũng tổ chức những khóa đào
Page 13


tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên nhưng chưa được như mong muốn do
chưa áp dụng các chuẩn quốc tế vào chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo.
Mặt khác, chúng ta còn thiếu nhiều chuyên gia đào tạo có đủ năng lực và kỹ năng sư
phạm.
Tại một số công ty vẫn chưa chú trọng việc đào tạo, thấy yếu thì có nhu cầu đào tạo,
vẫn chưa có sự định hướng đào tạo cụ thể thế nào cho tốt:
-Doanh nghiệp đã nghĩ đến các giải pháp khác trước khi quyết định đào tạo hay chưa?
Nhu cầu học được nhận thức rất chủ quan và cảm tính từ ý muốn người học hoặc người
quản lý, chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ
thống. Thấy doanh số thấp, bắt nhân viên đi học kỹ năng bán hàng, không biết rằng
doanh số thấp có thể do khách hàng không hài lòng vì sự đối xử không tốt với khách
hàng, hay do một vài lý do nào khác…
-Định hướng đào tạo chưa tốt: Người học chỉ nắm được kiến thức mới, không có định
hướng cụ thể, người tài trợ cho đi học chỉ hi vọng với những kiến thức thu lượm được
sau khóa học, nhân viên sẽ cải thiện được phần nào hiệu quả làm việc, không đặt ra mục
tiêu c ụ thể sau khóa học.

-Phương pháp đào tạo chưa tốt: Cả người học và người dạy quá chú trọng đến kiến thức
một cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết quả thực tế. Một vài lớp
đào
tạo chỉ là thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, chỉ là hình thức nhồi kiến thức, chứ chưa
mang lại kỹ năng, chưa kíc h hoạt cho hành động.
-Khi đã đào tạo thì tổ chức chưa thực sự quan tâm đến nhân viên từ đó nhân viên sau
khi được đào tạo lại từ bỏ tổ chức tới nơi khác dẫn đến chảy máu chất xám
4.2.3 Để đào tạo mang lại hiệu quả

viên đảm
nhận. Những thông tin thu được từ công tác đánh giá hiệu quả đào tạo còn có thể giúp
các nhà tổ chức đào tạo tìm ra những mặt cần được cải thiện, điều chỉnh của chương
trình. Những thông tin này còn có thể được các nhà quản lý đào tạo sử dụng khi lập kế
hoạnh hay đưa ra các quyết định phân bố tài chính cho các chương trình đào tạo của
mình. Khi đó, những chương trình đào tạo có hiệu quả cao sẽ được ưu tiên hàng đầu,
những chương trình có hiệu quả thấp phải được thay đổi hay hủy bỏ. Điều này đặc biệt
cần thiết khi nguồn kinh phí dành cho đào tạo không được dồi dào. Với tầm quan trọng
như vậy, việc tìm ra một hệ

Page 15


thống đánh giá một cách chính xác hiệu quả của các chương trình đào tạo luôn được các
nhà nghiên c ứu và quản lư đào tạo quan tâm. Do vậy, đã có rất nhiều hệ thống được
xây dựng và áp dụng.
Trong số những hệ thống này, hệ thống đánh giá bốn cấp độ được xem là hệ thống nổi
tiếng nhất, được công nhận nhiều nhất và được sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong
lĩnh vực đào tạo ở doanh nghiệp.
Hệ thống đánh giá: gồm bốn cấp độ
Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction): Học viên có hài lòng với khoá học mà họ tham dự không?
Cấp độ 2: Kết quả học tập (Learning): Học viên học được những gì từ khoá học?
Cấp độ 3: Ứng dụng (Transfer) Học viên có ứng dụng được những gì họ tiếp thu từ khoá
học

vào

công việc của học không hoặc sau khoá học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của
mình


thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá toàn diện hơn,
có ý nghĩa hơn.
Kết quả học tập (Learning)
Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả học tập của học viên. Kết
quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp
thu đuợc từ khoá học. Công tác đánh giá của cấp độ Hai nhằm xác định mức độ mà học
viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự
khoá học.
Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khoá học và sử dụng nhiều phương pháp đánh
giá khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý
thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Thông thường
mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác

định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khoá
học bắt đầu (pre-test) và kỳ thi sau khi khoá học kết thúc (post-test).
Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ
khoá học. Dựa vào điểm số của học viên, nhà đào tạo có thể xác định một cách tương
đối chính xác ảnh hưởng của việc đào tạo đối với học viên. Một điều cần phải lưu tâm

Page 17


đó là việc đánh giá kết quả học tập phải dựa vào mục tiêu đã được đề ra của chương
trình đào tạo. Vì vậy, các bài thi, kiểm tra phải theo sát các mục tiêu này.
Đánh giá ở cấp độ Hai khó thực hiện hơn, mất nhiều công sức và thời gian hơn cấp độ
Một. Đó cũng là lý do vì sao cấp độ này mặc dù khá phổ biến nhưng vẫn không được
thực hiện rộng rãi như cấp độ Một.
Ứng dụng (Transfer)
Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ
khoá học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ Ba: Ứng dụng.

cũng không thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp độ Ba.
Nhiều nhà đào tạo cho rằng kết quả của cấp độ Ba thể hiện chính xác hiệu quả đào tạo.
Nó giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với
thực
tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc
quy trình đã được học vào công việc.
Kết quả (Result)
Cấp độ Bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh
doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản
xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên. Cấp độ này
không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào
ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có
trong tổ chức đó.
Nhìn chung, quy trình đánh giá ở cấp độ này có nhiều điểm tương đồng với cấp độ Ba,
bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, thực hiện
việc đánh giá trước và sau đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện nhiều lần…
Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ Bốn đựơc thực hiện ở cấp độ tổ
chức nói chung. Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên. Các dữ liệu
về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần được thu
thập trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả
để định lượng kết quả của đào tạo.

Đánh giá ở cấp độ Bốn rất quan trọng. Trong bốn cấp độ, cấp độ này cung cấp những
thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất. Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất
của tất cả các chương trình đào tạo, đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh
phí đầu tư cho đào tạo. Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ Bốn là
Page 19


cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu

thấy vai trò của mình trong tổ chức được đánh giá cao hơn. Nhân viên được phát triển
bản thân, được chia sẻ kiến thức và học hỏi thêm tri thức.
Page 20


Việc đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra những tài năng “ẩn mình”. Đơn giản là
vì các khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường được thiết kế trên các tình huống gắn với
thực tế, qua đó nhân viên dễ bộc lộ những kỹ năng riêng trong giải quyết vấn đề, nhất là
những người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí không phù hợp với năng khiếu
hoặc trái chuyên môn. Các lợi ích tiếp theo của đào tạo đã được chứng minh như: làm
việc nhất quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có
hứng khởi và động lực làm việc; tăng năng suất làm việc…
Tuy nhiên việc đào tạo phải đúng cách, đúng phương pháp, lựa chọn đúng đối tượng
nếu không s ẽ dẫn đến tiêu c ực, phản tác dụng làm tổn thất thời gian, chi phí.
C/Ý NGHĨA:
Ý nghĩa của tiểu luận giúp chúng ta biết được trong tổ chức cần phải đào tạo
cho nhân viên như thế nào để đem lại hiệu quả tốt và biết được hành vi nhân
viên như thế nào sau khi đã được đào tạo từ đó có những hành vi phù hợp để
sản xuất hay kinh doanh mang lại hiệu quả lâu dài.
D/TÀI LIỆU THAM KHẢO
GIÁO TRÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC

Page 21