TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


ĐỀ TÀI

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP – THỰC TIỄN
PHÁT TRIỂN Ở VIỆT NAM

Nhóm 6

1


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
I.

LÝ LUẬN CHUNG

1.1.

Khái niệm và các thành tố của văn hóa doanh nghiệp

1.2.

Các loại hình văn hóa của doanh nghiệp

1.3.

Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp


Những biện pháp đề nghị

KẾT LUẬN

2


LỜI MỞ ĐẦU
Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”,
“Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu
liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất
hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế
thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi
không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ
thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó
có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm
nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...
Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe
trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa
chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác
trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ
chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm
hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm
cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới
những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu
phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp,
3



LÝ LUẬN CHUNG

1.1.

Khái niệm và các thành tố của văn hóa doanh nghiệp

a. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về văn hoá của doanh nghiệp khác nhau xuất phát từ
những khía cạnh tiếp cận khác nhau.
+ Theo Edgar Schein: Văn hoá doanh nghiệp là một mô thức về những giả
thiết nền tảng được sáng tạo, được phát hiện, hay được phát triển bởi một nhóm
người nhất định khi họ học tập để đương đầu với những vấn đề khó khăn trong
việc thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập với môi trường bên trong
của nhóm, mà mô hình này vận hành đủ tốt để được xem là đáng giá và vì thế
được sử dụng để giáo dục những thành viên mới như là một phương cách đúng
đắn để nhận thức, để suy nghĩ và để cảm nhận liên quan tới những vấn đề khó
khăn đó.
+ Theo Hellriegel và Slogrum: Văn hoá doanh nghiệp là tính cách, cách
thức suy nghĩ và hành động trong doanh nghiệp đó và được chia sẻ bởi hầu hết các
thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ
trong doanh nghiệp đó.
+ Theo Deal và Kennedy: Văn hóa là cách mà những công việc được thực
hiện trong doanh nghiệp.

b. Các thành tố của Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
1. Những giá trị cốt lõi (core values) : là những giá trị trung tâm của văn hóa
doanh nghiệp phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã
hội, một cộng đồng mà trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.

lãnh đạo đó; thí dụ như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty
Matsushita và bản lĩnh của Matsushita, Công ty Honda và nghị lực của Solchino
Honda…

6


Thứ hai, loại văn hoá doanh nghiệp hướng vào một hoạt động hay một
nghề nghiệp; thí dụ các công ty hàng không đã sử dụng hình ảnh tôn cao về hoạt
động của họ như hình ảnh của những chiếc máy bay.
Cuối cùng, loại văn hoá tập trung vào cung cách ứng xử và cách cư xử
mang tính chất cộng đồng, mang tính gia đình. Loại hình văn hoá này dựa trên cơ
sở một sự xã hội hoá sâu rộng những giá trị, chuẩn mực được chia sẻ rộng rãi; thí
dụ : văn hoá phổ biến ở các công ty Nhật Bản, văn hoá của các công ty tuyệt hảo
như IBM, P&G…

b. Dựa vào cơ sở xác lập các mối quan hệ và liên hệ trong hệ thống
văn hoá doanh nghiệp người ta còn có thể chia văn hoá của các doanh
nghiệp thành hai loại hình là :
Văn hoá cộng đồng (clan culture) : Với loại hình này, các thành viên như
là một nhóm có tình cảm anh em, mọi người nhận biết trách nhiệm không phải vì
một sự trao đổi đơn giản về lao động và lương bổng và những đòi hỏi đóng góp
cho tổ chức vượt ra khỏi những thoả thuận được xác lập thành hợp đồng; các
thành viên và doanh nghiệp có sự cam kết lẫn nhau lâu dài và dựa vào những
quuyền lợi hỗ tương; những thành viên lâu năm sẽ là những người giúp đỡ tinh
thần và đóng vai trò mẫu mực cho các thành viên mới, thông qua các mối quan hệ
trên, những giá trị và chuẩm mực của doanh nghiệp được duy trì qua các thế hệ
khác nhau, các thành viên của loại hình văn hoá đại gia đình biết được văn hoá
thuần nhất của mình và thường ghi nhận lại những nguồn gốc và thường tổ chức
những lễ hội truyền thống của nó; tất cả các thành viên và các nhóm có chung một

thường bị suy yếu, văn hoá không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và
sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng.
o Ưu điểm của loại hình này là nó thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần

trách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động; thúc đẩy quan điểm tiếp cận
quản trị theo tinh thần doanh nhân; các cá nhân được tự do theo đuổi những mục
tiêu với những hạn chế tối thiểu từ doanh nghiệp.
1.3.

Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp:
8


Văn hoá được hình thành và phát triển theo thời gian.

a. Sự hình thành văn hoá doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp mới được thành lập, những thành viên ban đầu mang vào
doanh nghiệp những giá trị và những niềm tin, những tác phong và thái độ ứng xử
được chia sẻ bởi xã hội, cộng đồng, gia đình và các nhóm khác nhau mà họ là
những thành viên trong đó. Những yếu tố này là cốt lõi tạo nên cơ tầng văn hoá
của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hình thành, các nhà sáng lập và những người
nòng cốt sẽ tạo nên nhóm nòng cốt, cùng chia sẻ những viễn cảnh, xác định lý do
tồn tại (nhiệm vụ - mission) và các mục tiêu của doanh nghiệp. Những yếu tố này
kết hợp với cơ tầng văn hoá dần dần xác lập nên bản sắc của công ty là cái giúp
cho chúng ta nhận dạng được sự khác biệt của tổ chức trong cùng một môi trường
hoạt động như nhau. Trong quá trình thích nghi với môi trường bên ngoài, thích
nghi với cộng đồng, thích nghi với những sinh hoạt tinh thần mang tính tập thể,
doanh nghiệp sẽ hình thành cho mình một truyền thống văn hoá trên cơ sở bản sắc
của nó.
Như thế, văn hoá của doanh nghiệp bao gồm phần cốt lõi là một bộ phận

Thứ năm, là giai đoạn củng cố tất cả những niềm tin, những tập quán
truỵền thống, châm ngôn, tức cái cội rễ của văn hoá.
Cuối cùng, ghi nhận và khích lệ những cá nhân nào thực hiện công việc tốt
đẹp và ai nêu được tấm gương mẫu mực cho các thành viên mới vào trong doanh
nghiệp và dần dần những mô hình chức năng bền vững được xác lập để làm tiêu
chuẩn cho việc tuyển lựa các thành viên mới.

c. Vai trò của nhà quản trị
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì văn hoá.
Từ khi doanh nghiệp được thành lập và có được một tiềm năng tồn tại thì những
niềm tin, những giá trị và những giả thiết nền tảng của nhà quản trị trở thành
những mẫu mực tinh thần cho cấp dưới. Quá trình tạo dựng văn hoá thông qua nhà
quản trị xảy ra bằng ba cách :
10


(1)

Người đứng đầu doanh nghiệp chỉ chọn và tiếp nhận vào doanh

nghiệp những người nào suy nghĩ, cảm nhận được cách thức mà người đứng đầu
làm.
(2)

Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình xã hội hoá cấp dưới của họ

theo cách mà nhà quản trị nghĩ, cảm nhận.
(3)

Hành vi ứng xử của các nhà quản trị đóng vai trò kiểu mẫu thúc đẩy,

Theo Rred Luthans, việc thay đổi văn hoá thường gặp những khó khăn,
thường gặp những trở ngại xuất phát từ các vấn đề liên quan đến kỹ năng, đội ngũ
lãnh đạo, các mối quan hệ, các thế lực của những người có quyền lợi và các mối
quan tâm đến doanh nghiệp như công đoàn, giới quản lý, kể cả khách hàng cũng
có những ủng hộ văn hoá đang tồn tại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần
phải thận trọng và không nên xoá văn hoá gốc của mình và bắt chước không phân
tích văn hoá của doanh nghiệp khác.
Theo Daneil Robey, mỗi doanh nghiệp nên tìm một mô hình văn hoá phù
hợp với các điều kiện về môi trường xã hội, môi trường ngành và môi trường kinh
doanh của mình. Văn hoá có nhiều cấu trúc, có nhiều dạng và loại hình và có thể
học tập tiếp thu. Văn hoá có thể bị ảnh hưởng, thay đổi thông qua những tác động
có chủ định và tích cực của nhà quản trị.
Nhìn chung , các nhà lý thuyết và quản lý thực tiễn đều thừa nhận việc thay
đổi văn hoá là hoạt động khó khăn và phải có bước chuẩn bị chu đáo. Theo Edgar
H.Schein, để thay đổi văn hoá nào đó, cần phải thực hiện một quá trình “định
nghĩa lại nhận thức” (cognitive redefinition) bao gồm :
1.

Định nghĩa lại ngữ nghĩa mới (new semamtics) một cách chính thức

đối với các vấn đề cần thay đổi.
2.

Mở rộng nhận thức để phong phú hóa mô thức tinh thần (mental

model) đối với vấn đề cần thay đổi, bao gồm cả những chuẩn mực tương phản
(nhưng không đối nghịch bằng lý giải).
3.

Phát triển những chuẩn mực mới để đánh giá và phán xử nhằm tạo

c) Các giai đoạn trải qua của thái độ phản ứng đối với những thay
đổi
Giai đoạn 1 khi có thay đổi, các thành viên trong tập thể cảm thấy sốc.
Giai đoạn này mọi người bị “tê liệt” trước sự thay đổi, tức có tâm trạng ngỡ ngàng.
Giai đoạn 2, mọi người bắt đầu hoài nghi, không tin tưởng ở sự thay đổi.
Trong giai đoạn này người ta hoài tưởng lại quá khứ, tìm những hình ảnh đẹp nhất
của quá khứ để nhớ lại như nuối tiếc thời kỳ vàng son nhất và cho rằng thời kỳ quá
khứ tốt hơn hiện tại.
Giai đoạn 3, là giai đoạn người ta phản ứng lại sự thay đổi nhưng một cách
thụ động hơn. Trong giai đoạn này người ta cũng bắt đầu nhìn nhận đặc trưng của
sự thay đổi và xuất hiện một số ý kiến hưởng ứng.
13


Giai đoạn 4, nếu mọi sự đều tốt, thì người ta nhận thức được sự cần thiết
phải thay đổi. Đây là giai đoạn tiếp nhận đầy đủ ý nghĩa của sự thay đổi và mọi
người bắt đầu chấp nhận. Nhiệm vụ của người thực thi đổi mới là phải làm sao cho
doanh nghiệp tiến đến giai đoạn 4 một cách nhanh nhất. Nhằm giảm bớt sự chống
đối trong việc thay đổi văn hoá :
(1)

Mọi sự thay đổi đều dẫn đến một sự mất mát, nên nhà quản trị

phải biết chấp nhận để cho mọi thành viên trong doanh nghiệp thể hiện các
mối hoài nghi, các cú sốc, những điều không tin tưởng và phải để một thời
gian để mọi người bày tỏ tình cảm của họ, bàn bạc về gốc rễ cội nguồn của
sự thay đổi.
(2)

Đừng để mọi người suy nghĩ việc thay đổi này mang tính áp

là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong
thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người
Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với
cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư
tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không
nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của
nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và
tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển
của các doanh nghiệp hiện đại…
Tổng thống Mĩ, tổng thống một nước cựu thù của Việt Nam cũng phải công
khai thừa nhận: "Việt Nam là một nước có lịch sử lâu đời, bền vững. Dân tộc Việt
Nam chứng tỏ cho tất cả thế giới biết là người Việt Nam có toàn quyền tự quyết,
định đoạt được tương lai của họ".
Người nước ngoài nhận xét chúng ta có 10 đặc điểm sau :
1. Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng.
2. Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn,
chủ động.
3. Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng
của sản phẩm).
4. Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận.

15


5. Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học "đến đầu đến đuôi"
nên kiến thức không hệ thống, mất cơ bản. Ngoài ra, học tập không phải là mục
tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn lên học vì sĩ diện, vì
kiếm công ăn việc làm, ít vì chí khí, đam mê)
6. Xởi lởi, chiều khách, song không bền.
7. Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoe

học nhưng rốt cuộc cách làm việc không thay đổi gì cả, điều khác là chúng ta có
thêm mấy cái bằng bổ sung vào hồ sơ cá nhân.
4. Không tiết kiệm:
Tâm lí thích tiêu xài phung phí. Ðây là virus đang rất phổ biến và rất dễ lây
lan trong giới trẻ. Họ quan tâm đặc biệt đến quảng cáo, thích xem các loại tem
nhãn quần áo, nhận xét, đánh giá người khác qua tài sản, thấy thèm muốn, thán
phục nếu ai đó có nhiều quần áo, xe, điện thoại, nhà..."xịn" hoặc tiêu xài sang hơn
mình. Chúng ta đang tiêu dùng nhiều hơn chúng ta kiếm được. Đó là không tiết
kiệm, nếu không muốn nói trắng ra là có một bộ phận rất lớn thích đua đòi, tiêu
xài phung phí.
17


5. Thiếu trách nhiệm cá nhân, thừa trách nhiệm tập thể:
Nói chung trong những người bình thường, họ thường hay đùn đẩy trách
nhiệm, bất kỳ việc gì chuyển được sang cho người khác cũng đều thấy nhẹ cả
người. Khi xảy ra sai phạm đó sẽ là lỗi chung của cả tập thể chứ không của riêng
cá nhân nào.
6. Thể lực kém:
Xuất phát từ nhiều nguyên nhân như chế độ dinh dưỡng, chương trình học
quá tải, học lệch, tâm lí lười vận động... Và hậu quả là khi làm việc với các đồng
nghiệp nước ngoài, mặc dù rất cố gắng nhưng người Việt trẻ vẫn rất hay bị hụt hơi
và cảm thấy khó có thể theo được cường độ làm việc của họ.
7. Thiếu thực tế:
Ông Kim Woo Choong - Chủ tịch Công ty Deawoo viết: "tuổi trẻ không có
ước mơ thì không phải là tuổi trẻ... lịch sử thuộc về những người biết ước mơ".
Nhưng đó là những ước mơ hoàn toàn có thể trở thành hiện thực. Chúng ta thường
hay suy nghĩ viển vông, thiếu suy nghĩ thực tế và chưa có suy nghĩ học là để làm
việc. Những ý tưởng nêu lên trong kinh doanh, học tập… đôi khi hơi xa rời thực tế
cũng như tính khả thi quá thấp.

chú trọng, và nói không ngoa rằng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay
vừa thiếu lại vừa yếu.
Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam là một nền văn hóa được xây dựng trên
nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường
19


làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng
đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh
hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao
thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ
chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao.
Mặt khác văn hóa doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: nền
sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với văn
hóa của các nước phương Tây phát triển. Tại các nước này, mỗi cấp quản lý có
quyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thu
thuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấp
quản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng động
hơn và có hiệu năng cao. Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng có
thêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mang
tính vĩ mô của công ty. Còn ở Việt Nam cũng giống các nước châu Á khác lại coi
trọng phát triển theo chiều rộng, do đó ôm đồm nhiều thứ không thuộc phạm vi
của mình. Vì vậy, khó đạt hiệu quả cao trong công việc.
Một đặc điểm thường gặp nữa là các nhà lãnh đạo tại Việt Nam thường
quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng
guồng máy nhân sự. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui
chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi công ty.
Đây là những chứng bệnh nan y khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều.
Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới.

tục, bên vững cho thương hiệu "Mai Linh". Từ 350 chiếc xe của 3 xí nghiệp Sài
Gòn, Gia Định, Chợ Lớn, công ty Mai Linh đã phát triển đến hàng nghìn chiếc xe,
phục vụ hàng triệu khách mỗi ngày. Hiện nay, taxi Mai Linh, văn hoá Mai Linh đã
được biết đến trong và ngoài nước không chỉ với tư cách là một doanh nghiệp lớn
mạnh, có nhiều hoạt động xã hội nổi bật. Mai Linh đã trở thành điển hình tiêu biểu

21


và thuyết phục cho phong trào xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp hiện đang rất
sôi nổi trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.
Mỗi doanh nghiệp phải hình thành được những nét chung của văn hoá
doanh nghiệp Việt Nam và tạo lập được một số nét riêng. Không trộn lẫn dược của
văn hoá doanh nghiệp mình. Có thể nói văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu, cái
"mác" vinh quang của doanh nghiệp, niềm tự hào của doanh nghiệp (và có thể của
cả ngành, cả địa phương, cả đất nước) được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này
sang thế hệ khác các công nhân và cán bộ của doanh nghiệp.
2.3.2 Hạn chế:
PGS-TS. Ðào Duy Quát, Phó trưởng Ban Tư tưởng-văn hoá Trung ương
khẳng định, hiện còn không ít cấp lãnh đạo, doanh nghiệp và doanh nhân chưa
nhận thức được vai trò, động lực của văn hoá trong phát triển kinh tế, thậm chí còn
coi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là vấn đề viển vông, nằm ngoài quá trình
sản xuất kinh doanh. Hiện tượng Cty, chủ DN làm ăn theo kiểu "đánh quả", chụp
giật, buôn gian bán lận... không còn là hiếm. Những DN này lúc đầu phất lên rất
nhanh do thắng những quả đậm nhưng không ít trong số họ đã phá sản, chủ DN
phải bước ra vành móng ngựa. Theo một khảo sát mới đây của VCCI, doanh
nghiệp VN có tinh thần hợp tác tốt chỉ chiếm 12%, nhưng kém thì có tới 52%; uy
tín quốc tế có 4% và khả năng cạnh tranh quốc tế chỉ có 8%. Ðặc biệt, có tới 92%
doanh nghiệp "xếp loại" văn hoá kinh doanh bình thường và kém. Thực tế DN VN
nhìn chung rất "bỡ ngỡ" với các tiêu chuẩn cho hội nhập như trách nhiệm xã hội

khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.
2.3.3 Văn hoá doanh nghiệp một số nước tiên tiến:
Theo các nhà nghiên cứu cho biết: Hầu hết các doanh nghiệp thành công
trên thế giới đều duy trì, gìn giữ nếp văn hoá doanh nghiệp của mình thành nếp
23


sinh hoạt truyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của
doanh nghiệp đó. Điều cần nói đến ở đây là sự khác biệt giữa các nền văn hoá của
các dân tộc có khác nhau nên văn hoá doanh nghiệp cũng khác nhau, theo đó là tác
động ảnh hưởng cũng khác nhau đến người lao động, người sử dụng các thành quả
lao động đó cũng khác nhau.
Trên thực tế, mỗi nền văn hoá khác nhau đều đưa đến nhận thức khác nhau
và tác động đến hệ thống văn hoá doanh nghiệp khác nhau.
Văn hóa Doanh nghiệp ở Nhật :
Văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới
đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm
việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác
(kinh nghiệm, thâm niên công tác). Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ
chức công đoàn (bảo vệ quyền lợi người lao động). Các quyết định sẽ được ra theo
quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm
việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo
của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những
chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được
lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và
người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công
ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng
cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Văn hóa Doanh nghiệp ở Mĩ :

trị, khi thực hiện một chiến lược đa dạng hoá thì kết quả của chiến lược đó trước
tiên phụ thuộc vào khả năng đa dạng hoá của chính nhà quản trị; hoặc khi một tổ
chức lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (cost leadership) thì phải xem văn
hoá tổ chức này có thích nghi với sự kiểm soát chặt chẽ không? Và nhà quản trị là
người có khả năng việc tiết kiệm không ? Bởi lẽ các giá trị của tất cả thành viên
chia sẻ đều thông qua nhà quản trị.
25