Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIỆN HÙNG BIỆN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN
THƠ GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

BỊÊN HÙNG BIỆN

1


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với
mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh
phù hợp cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ
sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có,
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh. Để hoàn thành mục tiêu này,
nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước trong quá trình phân tích nội bộ và
phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, nhận


 Chiến lược chi phí thấp:
Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong
quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu
BỊÊN HÙNG BIỆN

2


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm
sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.
Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp
thực hiện, chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và
giải pháp về hệ thống thông tin.

BỊÊN HÙNG BIỆN

3


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế
của Việt Nam do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế .
Triển vọng tăng trưởng của ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành
xi măng phát triển. Theo thống kê của Bộ Công Thương - TCT xi măng, tốc độ
đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% – 33%/năm, cùng với việc
phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của ngành xi

mạnh trong lĩnh vực sản xuất và xây dựng so với các tỉnh trong vùng ĐBSCL.
Nhu cầu tiêu thụ xi măng của Thành phố Cần Thơ và ĐBSCL đang tăng mạnh.
Bối cảnh đó là cơ hội để các công ty sản xuất xi măng ở Cần Thơ nói riêng và
ĐBSCL nói chung khẳng định thương hiệu và mở rộng qui mô sản xuất.
BỊÊN HÙNG BIỆN

4


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ đã từng
bước lớn mạnh và đang có nhiều triển vọng phát triển. Trong ngắn hạn, sự tăng
trưởng của ngành xi măng đã đem lại cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh. Mặc
dù vậy, như đã đề cập, nhiều chuyên gia phân tích cho rằng trong những năm tới
xu hướng gia tăng nhanh của lượng cung xi măng trên cả nước cùng với sự hấp
dẫn của thị trường xi măng tại ĐBSCL. Trong tương lai, công ty phải đối mặt
với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành. Một là do,
quá trình gia tăng năng lực sản xuất của các Công ty trong khu vực: xi măng Tây
Đô; Xi măng Hà Tiên 1; Xi măng Hà Tiên 2, mặc khác là sự gia nhập thị trường
của các Công ty Xi măng ngoài khu vực: Công ty Xi măng Hoàng Mai (Nghệ
An), Công ty Xi măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa), Xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa)
… Để tận dụng tốt các cơ hội trước mắt cũng như phòng ngừa những đe dọa,
Công ty cần thiết phải hoạt động dựa trên một chiến lược đúng đắn phù hợp với
những biến động của môi trường kinh doanh. Trên cơ sở đó, tôi chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cô
phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010 – 2015”.
1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần

- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế
hoạch – Tài vụ).
- Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng
Kế hoạch – Tài vụ).
- Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm
2009, (phòng Kinh doanh).
- Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn
vốn,…, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty
giai đoạn sau năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).
- Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng
Kinh doanh, bộ phận Marketing).
o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là

mạng
internet,
với
các
;
.

trang

web:

;
;

o Tham khảo nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm
học 2008 – 2009) tại Công ty với đề tài “Kế toán doanh thu và xác định kết quả

SPACE, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM. Các công cụ Lưới “sự nhạy
cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận “Số lượng lợi thế cạnh
tranh và Giá trị của lợi thế sẽ được dùng trong quá trình xây dựng chiến lược.
1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng
trong tương lai vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển
chung của ngành xi măng cả nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu
vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ
của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất
về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến
hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp
những phương án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh
chung của thị truờng.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi
măng Cần Thơ lựa chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và
phát triển bằng chính năng lực của mình.
1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày
các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài.
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ
bản có liên quan đến đề tài. Sau cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài
“xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2010-2015.
Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ.
Chương này sẽ cung cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành
phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích
các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích môi trường nội bộ Công ty để



Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP
2.1.GIỚI THIỆU
Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở
hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết
cấu của báo cáo. Trong chương hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày:
khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược.
2.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.2.1. Chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Theo Alfred Chandler).
2.2.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như
tương lai;
- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;
- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho
doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được
những mục tiêu mong muốn.

BỊÊN HÙNG BIỆN

9


nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Xây
dựng, lựa
chọn
chiến
lược

Đo lường
và đánh giá
thành tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá

các kế hoạch và phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết
lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho
phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
2.3.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc
nhận diện và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của
một công ty duy nhất. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành
hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm
phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu
tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an
toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..
 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh
nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo
đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các
yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra.
 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn
đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng
phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn
lực có hạn.
 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và
cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp

BỊÊN HÙNG BIỆN

doanh nghiệp hiện có
trong ngành

Người
mua

Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm
thay thế

Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
 Đối thủ cạnh tranh:
Những yếu tố điều
khiển đối thủ cạnh

tranhtương lai
Mục tiêu
Ở tất cả các cấp quản
trị và theo nhiều giác
độ

BỊÊN HÙNG BIỆN

Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh

 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán
vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu
thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.3.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh,
điểm yếu
Các hoạt động hỗ trợ

Theo Michael E. Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia
thành hai loại chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.

Hậu
cần đầu
vào

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Vận Hậu cần Maketing
Dịch vụ
hành

đầu ra

& bán


BỊÊN HÙNG BIỆN

15


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015



Các hoạt động chủ yếu



Hậu cần đầu vào

Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản
lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc,
thiết bị, nguyên vật liệu), (2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý
tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt động cho các phương tiện, (5) Kế
hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

 Vận hành
Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3)
Lắp ráp, (4) Bão dưỡng thiết bị, (5) Kiểm tra…

 Hậu cần đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của
doanh nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3)



Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Đào tạo phát triển,
- Duy trì nguồn nhân lực.

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như:
hệ thống quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với
chính quyền, hệ thống quản lý chất lượng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

17


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo
đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt
được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù
hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số
chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ,
mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và
lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:

18


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng các mức
phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành
công. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là
yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và
trung bình là 2,5.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu,
cùng với những ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tông quát
Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp.
Các chiến lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao
gồm đề xuất chiến lược cụ thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật sử dụng

(Transitional strategy)

tâm đến sự
khác biệt

của sản

của sản

phẩm
THẤP

Mức quan

CHIẾN LƯỢC
HỖN HỢP
(Hybrid strategy)

CHIẾN LƯỢC
ĐẶC CHỦNG
(Speciality
strategy)

phẩm
CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

Hình 2.5. Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác
biệt”

CÁC NGÀNH
CHUYÊN MÔN
HÓA

Giá trị
của lợi
thế cạnh

thế cạnh
tranh

CÁC NGÀNH
ĐANG BẾ TẮC

thấp

CÁC NGÀNH
QUY MÔ SẢN
XUẤT LỚN

tranh
cao

Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Hình 2.6. Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”
Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.
o

Mô tả ma trận:


trận SPACE, và ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận
SWOT).

 Ma trận SPACE
Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng
thời xác định vị trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía
cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía
cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của
ngành.
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE
Đặc điểm
Góc
TẤN CÔNG
(Aggressive)

Chiến lược nên sử dụng
Tăng trưởng tập trung

Công ty đang ở vị trí tốt Tích hợp
nhất.
Đa dạng hóa
Kết hợp nhiều chiến lược

Góc
THẬN TRỌNG

Công ty nên hoạt động với Tăng trưởng tập trung
những năng lực cơ bản.
Đa dạng hóa tập trung


22


THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

Góc tư thứ II

Góc tư thứ I

(Vị thế yếu, ngành tăng
nhanh)

(Vị thế mạnh, ngành
tăng nhanh)

1. Thâm nhập thị trường

1. Thâm nhập thị trường

2. Phát triển thị trường

2. Phát triển thị trường

3. Phát triển sản phẩm

3. Phát triển sản phẩm

4. Tích hợp hàng ngang



2. Đa dạng hóa đồng 2. Đa dạng hóa hàng
tâm
ngang
3. Đa dạng hóa hàng 3. Đa dạng hóa hỗn hợp
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
ngang
4. Liên doanh
4. Đa dạng hóa hỗn hợp
5. Loại bỏ
6. Thanh lý

Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính
Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh
Doanh, Đại học An Giang.

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
BỊÊN HÙNG BIỆN

23


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST)
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,

lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các
chiến lược riêng biệt.

 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ
các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh
giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận
QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong
và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên
xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số
điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là
khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong
nhóm chiến lược này.
BỊÊN HÙNG BIỆN

24


Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân
số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là
phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu