BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LÂM SƠN HÀ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LÂM SƠN HÀ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ANH MINH

Đồng Nai, năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng

công LĐ. Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của bệnh viện đến năm 2020, đó là: Giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác thu hút NNL; Hoàn thiện đào tạo và phát triển
NNL; Hoàn thiện công tác duy trì NNL.


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục sơ đồ, biểu đồ
MỞ ĐẦU ..............................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2
5. Kết cấu của đề tài ..................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................4
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của QTNNL......................................................... 4
1.1.1 Khái niệm nhân lực ..................................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm NNL ........................................................................................... 4
1.1.3 Khái niệm QTNNL...................................................................................... 4
1.1.4 Vai trò QTNNL............................................................................................ 5
1.1.5 Mục tiêu của QTNNL ................................................................................. 5
1.1.6 Ý nghĩa của QTNNL ................................................................................... 5
1.2 Các chức năng cơ bản của QTNNL ..................................................................... 6

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động....................................................................................22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................24
2.1.4 Sứ mệnh và mục tiêu của BV...................................................................24
2.1.5 Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 của BVĐKTPBH .....................25
2.2 Phân tích thực trạng NNL tại BV.......................................................................26
2.2.1 Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn .....................................................27
2.2.2 Cơ cấu LĐ theo giới tính ..........................................................................28
2.2.3 Cơ cấu LĐ theo độ tuổi LĐ ......................................................................28
2.2.4 Cơ cấu LĐ theo thâm niên công tác ........................................................29
2.2.5 Tình hình biến động nhân sự từ năm 2012 đến năm 2014 ...................30
2.3 Phân tích thực trạng QTNNL tại BVĐKTPBH................................................33


2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút NNL ............................................33
2.3.1.1 Công tác ho ạch định NNL............................................................. 33
2.3.1.2 Công tác phân tích công việc ........................................................ 34
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng ...................................................................... 34
2.3.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển...............................41
2.3.2.1 Công tác đào tạo và phát triển của BV ........................................ 41
2.3.2.2 Các hình thức đào tạo của BV ...................................................... 41
2.3.2.3 Đánh giá công tác đào t ạo và phát triển NNL ............................ 44
2.3.3 Phân tích thực trạng công tác duy trì và phát triển................................47
2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện của NV ............................................. 47
2.3.3.2 Chế độ lƣơng, thƣởng và phúc lợi NLĐ...................................... 49
2.3.3.3 Quan hệ LĐ, môi trƣờng và điều kiện làm việc ......................... 53
2.3.4 Đánh giá chung QTNNL tại BVĐKTPBH.............................................57
2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến QTNNL tại BV .....................................................58
2.4.1 Các yếu tố bên trong..................................................................................58
2.4.2 Các yếu tố bên ngoài .................................................................................60
2.4.2.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô ................................................ 60

3.4 Kiến nghị ...............................................................................................................79
3.4.1 Đối với Ban lãnh đạo BVĐKTPBH ........................................................79
3.4.2 Đối với lãnh đạo chính quyền địa phƣơng .............................................80
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................................. 81
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Phụ lục 02: Quy trình tuyển dụng
Phụ lục 03: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện
Phụ lục 04: Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Phụ lục 05: Phiếu khảo sát NV
Phụ lục 06: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia
Phụ lục 07: Danh sách chuyên gia
Phụ lục 08: Phiếu đề nghị cung cấp thông tin bổ sung
Phụ lục 09: Sơ đồ giải pháp, quy trình hoạch định NNL
Phụ lục 10: Quy trình tuyển dụng tác giả đề xuất
Phụ lục 11: Bảng đánh giá kết quả thử việc
Phụ lục 12: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn vị trí việc làm
Phụ lục 13: Bảng đánh giá hiệu quả công việc của NV


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BV

Bệnh viện

BVĐKTPBH

Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa


Nhà xuất bản

LĐ

Lao động

QL

Quản lý

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TPP

Trƣởng phó phòng


DANH MỤC C C

ẢN
Trang

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 ...................................................... 25

Bảng 3.4: Bảng quy định mức thƣởng ........................................................................75
Bảng 3.5: Bảng thƣởng theo kết quả công việc ..........................................................75
Bảng 3.6: Bảng lƣơng hoàn chỉnh theo 3P và lƣơng hiện nay .................................75


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa Sau đại học đã truyền
đạt cho tôi những kiến thức quý báu về chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng nhƣ
tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này đúng thời hạn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, các anh (chị) là cán bộ, viên chức
của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Anh Minh đã tận tình hƣớng dẫn và
cho tôi những ý kiến quý giá trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Đồng Nai, ngày 30 tháng 7 năm 2015
Học viên

Lâm Sơn Hà


DANH MỤC C C SƠ ĐỒ, IỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1:

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
ĐGTHCV ...................................................................................................12

Sơ đồ 1.2:

Cơ cấu hệ thống công tác LĐ trong các DN .........................................13

xích quan trọng trong mạng lƣới khám chữa bệnh. Hiện nay đội ngũ cán bộ, nhân
viên của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa còn thiếu cả về số lƣợng lẫn chất
lƣợng, đặc biệt là đội ngũ bác sỹ có trình độ chuyên môn giỏi.
Mặt khác quản trị nguồn nhân lực của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa
hiện nay còn mang nặng tính hành chính nhà nƣớc. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng
của vấn đề này sẽ ảnh hƣởng tới sự phát triển của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của xã hội, hội nhập kinh tế trong tình hình mới thì cần phải có những thay
đổi trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa.
Xuất phát từ những lý do và thực trạng nêu trên, tôi chọn đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành phố Biên
Hòa đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Các nghiên cứu của luận văn nhằm:
- Trình bày một số vấn đề lý luận chung về quản trị NNL.Từ đó hệ thống hoá
các vấn đề lý luận và thực tiễn về QTNNL và tìm hiểu kinh nghiệm QTNNL của
BVĐKTPBH.
- Thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng QTNNL tại BVĐKTPBH trong
khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014;
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá, nhận xét tác giả đề xuất các giải pháp, kiến
nghị tổ chức triển khai hoàn thiện QTNNL tại BVĐKTPBH đến năm 2020 để đáp
ứng yêu cầu đổi mới và phát triển của BV nhằm thực hiện nhiệm vụ chăm sóc sức
khỏe nhân dân ngày càng tốt hơn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động QTNNL tại BVĐKTPBH.
- Đối tượng điều tra, khảo sát: CBNV làm việc tại BV và các chuyên gia là
những lãnh đạo, quản lý của BV.

+ Thảo luận về phƣơng pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hƣởng đến
công việc của NV trong BV.
Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có đƣợc một bảng khảo sát sơ bộ và
thống nhất đƣợc phƣơng án tiến hành khảo sát.
- Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi.
Sau khi có ý kiến của các chuyên gia, tác giả dùng bảng khảo sát ý kiến của
18 ngƣời bao gồm 6 NV khối phòng ban quản lý và 12 NV khối khoa khám bệnh.
Kết quả đƣợc đánh giá lại, nhận thấy có một số mục hỏi không phù hợp, do ngƣời
đƣợc hỏi không hiểu hoặc không có thông tin, nên bảng câu hỏi đƣợc điều chỉnh lại
cho phù hợp. Sau cùng bảng khảo sát chính thức đƣợc dùng khảo sát 177 NV.
Thông tin thu thập đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng Excel.
5. Kết cấu của đề tài
Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chƣơng chính là:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành
phố Biên Hòa giai đoạn 2012-2014
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện
đa khoa thành phố Biên Hòa đến năm 2020


4

CHƢƠN

1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của QTNNL
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và
trí lực.


ƣu cho cả tổ chức lẫn NV (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Tổng hợp TPHCM, trang 3).
1.1.4 Vai trò QTNNL
QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các
tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của quản trị NNL trong
tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành
nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. NNL là một
trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên quản trị nhân lực chính
là một lĩnh vực quan trọng của QL trong mọi tổ chức. Mặt khác, QL các nguồn lực
khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không QL tốt NNL, vì suy cho cùng mọi
hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con ngƣời (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân
Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang
9).
1.1.5 Mục tiêu của QTNNL
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi
mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất LĐ và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV đƣợc phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với DN.
1.1.6 Ý nghĩa của QTNNL
Việc nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị hiểu
rõ đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách nhận biết các nhu cầu của NV, biết
cách đánh giá NV chính xác, biết lôi kéo NV say mê với công việc, tránh đƣợc các
sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng NV, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể
đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh
doanh của DN. NNL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: NNL đảm bảo mọi

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
(Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định NNL ở Phụ lục 01)
1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm
(2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 48).


7

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà ngƣời QL xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ hiểu
đƣợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và
trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện
để có thể thực hiện đƣợc các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua
việc giúp cho ngƣời QL có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng,
đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải
dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Phân tích công việc sẽ giúp ngƣời quản trị xây dựng Bảng mô tả công việc,
Bảng yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện và Bảng tiêu chuẩn thực hiện công
việc:
- Bảng mô tả công việc là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
- Bảng yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện là bảng liệt kê các đòi hỏi
của công việc đối với ngƣời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần
phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trƣng về tinh thần và thể lực;
và các yêu cầu cụ thể khác.
- Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ

tuyển. Nội dung và trình tự tuyển dụng đƣợc thực hiện theo 11 bƣớc (Phụ lục 02 Quy trình tuyển dụng).
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
NV, đảm bảo cho NV trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho NV phát triển đƣợc tối đa các
năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại NV
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công
nghệ đổi mới.
1.2.2.1 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển
cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của NLĐ. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại
hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.


9

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao
khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và
đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển NNL giúp cho DN:
- Nâng cao năng suất LĐ, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc.

bản thân của mỗi ngƣời về các phƣơng diện nhƣ tài năng, các giá trị động viên và
các yêu cầu. Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà
con ngƣời không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó đƣợc phát triển và là
sản phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân con ngƣời. Thông thƣờng có
các động cơ nghề nghiệp sau: đƣợc làm việc trong lĩnh vực chuyên môn, kỹ thuật;
đƣợc làm công việc quản trị; đƣợc làm việc sáng tạo; đƣợc làm việc một cách độc
lập; đƣợc làm những công việc có tính ổn định và an toàn; đƣợc phục vụ ngƣời
khác; đƣợc có quyền hành và sự ảnh hƣởng và kiểm soát đến ngƣời khác và cuối
cùng là đƣợc làm các công việc đa dạng phong phú.
Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu
nghề nghiệp của DN, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh;
cung cấp thông tin phản hồi cho NV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng
phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho NV
làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với NV trong
công việc; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực
hiện công việc, tạo cơ hội cho NV đƣợc thực hiện nhiều công việc khác nhau.
1.2.2.3 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển NNL
a) Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những
NLĐ lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc;
- Đào tạo theo kiểu học nghề;
- Kèm cặp và chỉ bảo;
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
b) Đào tạo ngoài công việc



- Đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn;
- Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận QL NNL.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
ĐGTHCV:


12

Thực tế thực hiện
công việc

Đánh giá thực hiện
công việc

Thông tin phản hồi

Đo lƣờng sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc

Hồ sơ NV

Quyết định nhân sự

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 136)
Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
của ĐGTHCV
Có nhiều cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV khác nhau. Tuy

- Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lƣơng để trả cho
NLĐ thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền
thƣởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.
- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của NLĐ nhƣ: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lƣơng hƣu; tiền trả
cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phƣơng tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là
thành viên trong tổ chức.
Lƣơng cơ bản
Phụ cấp

Thù lao
vật chất

Tiền thƣởng
Phúc lợi

Cơ cấu hệ
thống trả

công

Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi
vật chất

Công việc thú vị

Điều kiện làm việc