1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Yếu tố con người luôn có ý nghĩa quyết định sự thành công hay thất bại của
một tổ chức, một doanh nghiệp. Đặc biệt là trong môi trường giáo dục, môi trường
lấy con người làm đối tượng – sản phẩm của hoạt động, thì đội ngũ giáo viên, nhân
viên là tài sản vô giá và quyết định sự thành bại của nhiệm vụ giáo dục, đào tạo.
Như vậy, muốn có một đội ngũ giáo viên có chuyên môn cao, có phương pháp sư
phạm, và muốn có một đội ngũ phục vụ tốt cho giảng dạy nghiên cứu, thì công tác
quản trị nguồn nhân lực của các trường học cần phải được hoàn thiện trên cơ sở
những phân tích đặc thù của từng trường, trên cơ sở khảo sát các yếu tố khách
quan/chủ quan, cơ chế chính sách và nhất là trên kết quả điều tra thực tiễn về mức
độ hài lòng cũng như ý kiến của cán bộ nhân viên trong trường. Ở Việt Nam, trong
Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011-2020 đã ghi: “Phát triển nhanh nguồn
nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản
và toàn diện nền giáo dục quốc dân; gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với
phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ”1.
Nhà tương lai học nổi tiếng người Mỹ Alvin Toffler cho rằng trên thế giới có
ba loại sức mạnh: sức mạnh của bạo lực, sức mạnh của của cải và sức mạnh của tri
thức. Ông kết luận: “Về lâu dài, máy móc của công ty không còn là quan trọng, cái
quan trọng thực sự là năng lực nghiệp vụ, năng lực tổ chức các cấp nghiệp vụ và
những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của các nhân viên công ty”.
Trên bình diện quản lý học và cụ thể là quản lý nhân sự, người Nhật đã đạt
được những bước tiến vượt bậc do họ đã tiếp thu kỹ thuật quản lý phương Tây một
cách có chọn lọc và cải tiến cho phù hợp với những nét đặc thù của văn hóa Nhật
trong điều kiện tự nhiên khá khắc nghiệt. Họ đã biết đặt “vấn đề con người” vào
đúng trung tâm của sự chú ý và bằng các triết lý nhân sự mang tính dân tộc, sau đó
là các chính sách, biện pháp cụ thể tác động mạnh mẽ đến đội ngũ những người lao
động, tạo nên thái độ tích cực của họ đối với sản xuất, đối với công ty, tạo ra một
đội ngũ những người “sống – chết” với công ty, hết lòng vì thành công của công ty.

trong công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp đúng đắn, kịp
thời nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với mục
tiêu xây dựng nhà trường thành trường Cao đẳng nghề… là những lý do nghề
nghiệp để đề tài được chọn thực hiện tại cơ quan.
2. Tình hình nghiên cứu
Để giới hạn phần tình hình nghiên cứu này, chúng tôi chỉ điểm luận một số
công trình có liên quan trực tiếp đến việc phát triển nguồn nhân lực mà chúng tôi
tiếp cận được theo 3 hướng: (1) nghiên cứu lý thuyết, (2) nghiên cứu kinh nghiệm


3

phát triển nguồn nhân lực, (3) nghiên cứu về nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo
dục, và nghiên cứu thuộc địa bàn tỉnh Đồng Nai.
Về co sở lý luạn đối với nguồn nhan lực và phát triển nguồn nhan lực, các
tác giả đã nghien cứu khá sau sắc về các yếu tố cấu thành nguồn nhan lực, mối quan
hẹ giữa phát triển nguồn nhan lực với quản trị nguồn nhan lực, chỉ r đối tuợng của
phát triển nguồn nhan lực. Các công trình này được thực hiện dưới dạng giáo trình
hay các sách nghiên cứu của Nguyễn
Nguyễn

ữu Than (2001), Trần

nh Tài (2007),

ải ản (2007), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Đào Công

Bình (2008), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Trần Kim Dung
(2011). Về chủ trương Nhà nước, có nghiên cứu của Vương



nghiệm đối với vấn đề nguồn lực trong giáo dục. Sách do NXB Giáo dục xuất bản.
Viện Thông tin Khoa học Xã hội năm 2005 cũng xuất bản chuyên đề tài liệu phục
vụ nghiên cứu về “Vấn đề con người, nguồn nhân lực, giáo dục, đào tạo, lao động
và việc làm”. Nguyễn Cúc (2012) đã trình bày về “Các giải pháp về giáo dục đào
tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa
và hội nhập quốc tế ở nước ta từ 2012 – 2020” trong hội thảo khoa học về “Phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH- Đ

và hội nhập quốc tế” và bài viết

được đăng ở Kỷ yếu hội thảo từ trang 589 đến 594.
Ngoài ra, đáng chú ý là một số luận án tiến sĩ được thực hiện về vấn đề
nguồn nhân lực, như các luận án tiến sĩ của Bùi Thị Thanh (2005) về “Phát triển
nguồn nhân lực vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020”, của Lê Khánh
Tuấn (2005) về “Các biện pháp phát triển đội ngũ giáo viên trung học cơ sở trong
giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước (phân tích thực tiễn tại Thừa
Thiên Huế), của Nguyễn Thị Mỹ Linh (2009) về “Phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, của
Trương Thị Thúy Hằng (2012) về “Đào tạo nguồn nhân lực Việt Nam – những
thách thức nhìn từ một số thước đo mới về phát triển con người và năng lực cạnh
tranh”.
Tại địa bàn tỉnh Đồng Nai, nhờ chương trình đào tạo sau đại học ngành Quản
trị Kinh doanh của đại học Lạc Hồng, chúng tôi tham khảo được khá nhiều luận văn
cao học về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, do PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp,
TS. Nguyễn Văn Tân và các thầy cô khác hướng dẫn. Các luận văn đã được thực
hiện về phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần ơn Đồng Nai (Lê Sỹ Căn),
Khu công nghiệp AMATA - Tỉnh Đồng Nai (Nguyễn Tiến Đức), Công ty Bảo Việt
Đồng Nai (Đinh Đức Hoà), Công ty Changsin (Nguyễn Ngọc Minh), Chi cục Thuế
TP Biên Hoà (Lê Thu Thuỷ), Công ty Cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam (Nguyễn

năm 2020.
4. Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trường TCNGTVT Đồng Nai.
Phạm vi nghiên cứu: Những nội dung về cơ sở lý luận công tác quản trị
nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực với các
vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công
việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các
chế độ đãi ngộ khác… tại trường TCN-GTVT Đồng Nai. Nghiên cứu được thực
hiện trong phạm vi tư liệu, số liệu, tình hình trong khoảng thời gian là 2011 đến
nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị kinh doanh, luận văn sử dụng một số phương
pháp sau:
Phương pháp tư liệu: Luận văn tập hợp, phân loại, phân tích và tổng hợp tư
liệu. Trên cơ sở đó, luận văn sẽ đưa ra ý kiến riêng của học viên trên cơ sở kinh


6

nghiệm và tình hình thực tế. Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn tư liệu sơ cấp
liệu được thu thập từ các phòng khoa của Trường và sử dụng từ tài liệu của các
thông tin chính thức của nhà nước. Nguồn tư liệu thứ cấp gồm các tài liệu nghiên
cứu của các tác giả trong và ngoài nước, và một số tư liệu thu thập được của người
viết.
Phương pháp chuyên gia: Tiến hành các phỏng vấn phi cấu trúc đối với một
số chuyên gia có kinh nghiệm về vấn đề nguồn nhân lực và một số định hướng về
phát triển nguồn lực.
Phương pháp điều tra xã hội học: Sử dụng bảng hỏi dành cho tất cả cán bộ
viên chức, nhân viên trong Trường (Xem phụ lục 1). Ngoài các câu hỏi về thông tin
cá nhân, bảng hỏi về ý kiến và mức độ hài lòng ở 4 góc độ về công việc hiện tại,

và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước” (Định nghĩa của Liên Hiệp Quốc); “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.” (Ngân
hàng Thế giới); “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ
tuổi có khả năng tham gia lao động.” (Tổ chức Lao động Quốc tế).
Cụ thể hơn, tác giả Chu Tiến Quang (2005) định nghĩa “Nguồn nhân lực bao
gồm cả về số lượng và chất lượng của dân số và lao động của một quốc gia, một
vùng lãnh thổ, được chuẩn bị về năng lực làm việc và kỹ năng chuyên môn và ở
một mức độ nhất định, đang và sẽ tham gia vào các hoạt động kinh tế khác nhau
trong xã hội”. Các tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) thì cho rằng
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định”.
Như vậy, có thể hiểu rằng, theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn lực con
người của một quốc gia, vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả
năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội. Theo


8

nghĩa hẹp, nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động hay nguồn lực xã hội.
Đó là một bộ phận dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.
Những khái niệm nêu trên là để chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền
kinh tế. Ở phạm vi vi mô, có một số định nghĩa về nguồn nhân lực cụ thể hơn:
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011):
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”. Định
nghĩa của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) về nguồn nhân lực lại
là “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn

Tiêu chí 1: Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp, lối sống
Tiêu chí 2: Năng lực chuyên môn (Kiến thức chuyên môn, Kỹ năng nghề)
Tiêu chí 3: Năng lực sư phạm dạy nghề (Trình độ nghiệp vụ sư phạm dạy
nghề, thời gian tham gia giảng dạy, chuẩn bị hoạt động giảng dạy; Thực hiện hoạt
động giảng dạy, kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của người học; Quản lý hồ sơ
dạy học, xây dựng chương trình, biên soạn giáo trình, tài liệu giảng dạy; Xây dựng
kế hoạch, thực hiện các hoạt động giáo dục, quản lý người học; Xây dựng môi
trường giáo dục, học tập, hoạt động xã hội)
Tiêu chí 4: Năng lực phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu khoa học (Trao đổi
kinh nghiệm, học tập, bồi dưỡng, rèn luyện, nghiên cứu khoa học)
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Định nghĩa đầy đủ về Quản trị nguồn nhân lực của Price A.J (2004):
“Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm
tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của
tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra...”
Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân
lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua
tổ chức của nó.
Dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng.


10

nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương


11

trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế
của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng
thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo
lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể
và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công
việc và doanh nghiệp.
1.3 Quy trình và nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình và nội dung quản trị nguồn nhân lực được mô tả khác nhau tuỳ

hay các đặc tính cá nhân như: thông minh, chính xác, cẩn thận…
Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển giúp doanh nghiệp xác định nguồn tuyển
trong nội bộ hay bên ngoài doanh nghiệp nhằm mang lại lợi ích cao nhất.
Bước 5: Thông báo và quảng cáo thường áp dụng khi doanh nghiệp tuyển
nội bộ, quảng cáo khi doanh nghiệp tiến hành tuyển bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển: là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi
đây là việc làm đầu tiên để lựa chọn nhân viên.
Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm: Phỏng vấn: là sự tiếp xúc trực tiếp giữa
đại diện doanh nghiệp và người dự tuyển để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau; Trắc


13

nghiệm: Nhằm khám phá những khả năng đặc biệt của ứng viên, tiên đoán khả năng
thành công trong công việc của ứng viên.
Bước 8: Quyết định tuyển dụng: Được xác định trên cơ sở đánh giá tổng hợp
của hội đồng tuyển dụng và giám đốc sẽ ký quyết định tuyển dụng.
Bước 9: Hòa nhập người mới vào vị trí: Vì nhân viên mới hay lo lắng, bỡ
ngỡ, thiếu kiến thức, kinh nghiệm… Do đó các doanh nghiệp cần xây dựng một
chương trình nhập nhân viên mới một cách hiệu quả.
Bước 10: Chi phí cho cuộc tuyển dụng: Là chi phí trong suốt quá trình tuyển
chọn, để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính đến các loại chi phí của nó.
Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực có thể mô tả qua sơ đồ 1.1 như sau:
Bước 1:
Xác định
nhu cầu

Bước 10:
Tính chi phí
tuyển dụng


Bước 7:
Phỏng vấn

Bước 6:
Nhận hồ sơ
sơ tuyển

& trắc
nghiệm

Nguồn: Tổng hợp từ các tài liệu tham khảo
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng lao động
1.3.2 Tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực (Giai đoạn 2)
Trong giai đoạn thứ 2 này, 7 công đoạn nhỏ được chia để thực hiện. Tuy gọi
là các công đoạn nhưng giữa chúng không hoàn toàn có yếu tố tuyến tính tuyệt đối.
1.3.2.1 Phân công hiệp tác lao động
Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc
của doanh nghiệp để giao cho từng người hoặc nhóm người lao động thực hiện. Đó
chính là quá trình gắn từng người lao động với nhiệm vụ phù hợp với khả năng.
1.3.2.2 Định mức lao động
Mức lao động là lượng lao động hao phí hợp lý nhất được quy định để tạo ra
một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nhất định trong các điều kiện về tổ
chức- kỹ thuật- tâm sinh lý-kinh tế- xã hội xác định. Định mức lao động là một quá


14

trình xác định lượng lao động hao phí hợp lý đó. Quá trình đó bao gồm: Nghiên cứu
quá trình sản xuất, chế tạo một sản phẩm nào đó; Nghiên cứu việc sử dụng thời gian


15

1.3.2.6 Tăng cƣờng kỷ luật lao động, đẩy mạnh thi đua
Xây dựng các nội quy, quy chế của doanh nghiệp nhằm hướng người lao
động vào những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Xây dựng chế độ thưởng phạt
nghiêm minh. Khuyến khích nhân viên tham gia mọi hoạt động của doanh nghiệp
1.3.2.7 Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên
Doanh nghiệp đánh giá kết quả công việc của cán bộ công nhân viên căn cứ
vào hiệu quả công việc được giao của mỗi nhân viên. Để khích lệ cán bộ công nhân
viên hăng say trong công việc, hàng tháng doanh nghiệp đều có bình xét phân loại
thi đua theo hiệu quả công tác, ý thức kỷ luật, năng suất làm việc...
Công tác đánh giá kết công việc của nhân viên được dựa trên sự định mức
đối lao động với từng công việc cụ thể: là khối lượng công việc, thời gian hoàn
thành (công việc gián tiếp); là doanh số đạt được, mức độ bao phủ khu vực phụ
trách và sự hài lòng của khách hàng (đối với công việc cụ thể). Có thể mô tả quá
trình tổ chức và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực qua Sơ đồ 1.2 sau:

Nguồn: Tổng hợp từ các tài liệu tham khảo
Sơ đồ 1.2: Tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
1.3.3 Phát triển nguồn nhân lực (Giai đoạn 3)
1.3.3.1 Đào tạo và đào tạo liên tục
Đào tạo lao động được hiểu là một quá trình bồi dưỡng, nâng cao kiến thức,
trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như các phẩm chất cần thiết khác cho người lao
động trong doanh nghiệp, từ đó tạo điều kiện cho mỗi người nâng cao được năng
suất làm việc, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao chất lượng của đội ngũ lao


16


về lao động.


17

Văn hoá - xã hội đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp...
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có
việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để
có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Yếu tố này thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là quản trị nhân sự.
Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp định hướng cho chiến
lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và
phát huy tài năng của họ.
Văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn
mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức

1.5 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực ngành giáo dục
1.5.1 Đặc điểm lao động sƣ phạm
Mục đích của lao động sư phạm: Mục đích của quá trình giáo dục tổng thể,
giáo dục thế hệ trẻ một cách toàn diện và hài hòa, chuẩn bị cho họ những phẩm chất
và năng lực cần thiết để bước vào đời theo yêu cầu của xã hội.
Đối tượng của lao động sư phạm: Lao động sư phạm có đối tượng quan hệ là
con người, là thế hệ trẻ đang trưởng thành. Để đạt được hiệu quả giáo dục cao,
người giáo viên phải nghiên cứu và nắm chắc đối tượng giáo dục, biết thiết kế và
thực hiện những tác động sư phạm hợp quy luật và hợp lý, tôn trọng và phát huy vai
trò chủ thể của giáo viên và học sinh trên cơ sở nắm vững vai trò chủ đạo của mình.


19

Công cụ của lao động sư phạm: Bao gồm tri thức, những dạng hoạt động mà
giáo viên thu hút học sinh tham gia một cách tích cực, đặc biệt công cụ đó còn là
chính nhân cách người giáo viên.
Sản phẩm của lao động sư phạm: là nhân cách của người học đã được chuẩn
bị một cách toàn diện để đi vào cuộc sống, đáp ứng yêu cầu và đòi hỏi của xã hội.
1.5.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong nhà
trƣờng
Ở nước ta, trong các quan điểm chỉ đạo phát triển giáo dục - đào tạo của
Đảng, của Nhà nước và của ngành giáo dục đều rất coi trọng vai trò, vị trí của đội
ngũ giáo viên. Vì vậy, việc xây dựng, phát triển đội ngũ giáo viên được coi là một
trong hai giải pháp trọng tâm của chiến lược phát triển giáo dục-đào tạo năm 20012010.
Nghị quyết 05/2005 NQ-CP của Chính phủ (ban hành ngày 18/4/2005) về
đẩy mạnh công tác xã hội hoá giáo dục đã chỉ đạo: “…chuyển phần lớn hoạt động
giáo dục sang cơ chế cung ứng dịch vụ”. ự chuyển đổi này đã đặt ra cho nhà
trường muốn phát triển và cạnh tranh có hiệu quả, buộc phải cải thiện tổ chức, trong
đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển
Lịch sử hình thành của Trường được đánh dấu qua các mốc sau:
Ngày 14/07/1977: Trường được thành lập theo Quyết định của UBND Tỉnh
Đồng Nai với tên gọi “Trường lái xe máy công trình Đồng Nai”, trực thuộc Sở
GTVT Đồng Nai. Trụ sở tại xã Hóa An, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Ngày 08/02/1991: Trường được đổi tên theo Quyết định số 161/QĐ.UBT của
UBND tỉnh Đồng Nai, đổi tên thành “Trường Công nhân kỹ thuật-Giao thông vận
tải Đồng Nai”. Trường được dời về trụ sở mới tại KP. 5, đường Huỳnh Văn Nghệ,
phường Bửu Long, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Ngày 05/11/2007: Trường được đổi tên lần thứ 2 theo QĐ số 3811/QĐUBND của UBND tỉnh Đồng Nai, thành “Trường Trung cấp nghề Giao thông Vận
tải Đồng Nai”. Từ đó đến nay, trường giữ nguyên tên gọi và trụ sở.
Như vậy, cho đến nay, dù quy mô không lớn, nhưng trường đã có gần 38
năm truyền thống và nhiều thế hệ quản lý, giáo viên, kỹ thuật viên đã qua.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các phòng, khoa, bộ phận
Hội đồng Trường: tổ chức chịu trách nhiệm quyết định về phương hướng
hoạt động của nhà trường, huy động và giám sát việc sử dụng các nguồn lực, bảo
đảm thực hiện mục tiêu dạy nghề.


21

Ban Giám hiệu: gồm Hiệu trưởng và 01 Phó Hiệu trưởng được Chủ tịch
UBND Tỉnh Đồng Nai ủy quyền cho Giám đốc Sở GTVT Đồng Nai, ra quyết định
bổ nhiệm theo quy định về phân cấp quản lý cán bộ, nhiệm kỳ 5 năm.
Các phòng ban chức năng: gồm có Phòng Tổ chức

ành chánh, Phòng Đào

tạo-Bộ phận Tuyển sinh, Phòng Vật tư, Phòng Tài vụ.
Các khoa đào tạo: gồm có Khoa Dạy lái xe ô tô hạng B1, B2; Khoa Dạy lái


Trung

Sát
Khoa Mô tô máy kéo

Phòng Tài vụ

hạch
lái xe

Khoa Dạy lái xe hạng B
Phòng Vật tư

tâm

loại III

Khoa Dạy lái xe hạng C, D, E

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Trƣờng


22

2.1.3 Kết quả hoạt động đào tạo của Trƣờng
Kết quả đào tạo những năm gần đây của Trường được mô tả qua bảng 2.1
như sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động đào tạo các năm


hoạch

hiện

hoạch

hiện

100

145

100

120

100

50

1800

1850

1800

1800

1500

nhân quản trị kinh doanh...Việc mở rộng ngành nghề đào tạo là một trong những


23

vấn đề cấp bách nhất của Nhà trường hiện nay, nhằm tăng hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực, mở rộng quy mô của Nhà trường.
2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực
2.1.4.1 Độ tuổi, thâm niên và giới tính
Trường hiện nay có 56 cán bộ nhân viên thì 11 là nữ. Độ tuổi của cán bộ
nhân viên tập trung vào nhóm tuổi từ 30-49, và chỉ có 1 trường hợp dưới 30. Độ
tuổi trung bình là 40,88 tuổi. Tỷ lệ độ tuổi có thể thấy ở Đồ thị 2.1:

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
Đồ thị. 2.1: Phân bố tuổi CBVC, nhân viên Trƣờng.
Nhận xét: Đội ngũ CBVC, nhân viên tại trường có thể nói là tương đối trẻ:
48% trong độ tuổi từ 30 đến 39 và 37% trong độ tuổi từ 40 đến 49 tuổi. Điều này
cho thấy khả năng phát triển của nguồn nhân lực. Đặc biệt, gần 50% CBVC, nhân
viên ở độ tuổi 30-39 là nhóm trẻ, có sức khoẻ, có khả năng nâng cao bằng cấp và và
vì vậy cần được khuyến khích phát triển và đầu tư. Ở góc độ giới tính, do Trường
hoạt động trong môi trường đào tạo nghề giao thông – kỹ thuật, vốn phù hợp với
đặc điểm là nam giới (đối tượng dạy và học), vì vậy sự chênh lệch trong giới tính
không phải là vấn đề đáng lưu ý.
Về góc độ thâm niên, CBVC, nhân viên tại Trường có thâm niên khá cao.
Thâm niên trung bình là 12,21 năm, người có thâm niên cao nhất là 35 năm và thấp
nhất là 1 năm. Số năm thâm niên trung bình (trên 12 năm) so với độ tuổi trung bình
(gần 40 tuổi) cho thấy một tỷ lệ thâm niên tương đối cao được mô tả qua Bảng 2.2
như sau:




Tổng cộng:

56

Nguồn:Tổng hợp từ Phụ lục 3
CBVC, nhân viên có thâm niên cao vừa là ưu điểm của nguồn nhân lực
(thâm niên cao đảm bảo cho kinh nghiệm trong quá trình giảng dạy, phục vụ giảng
dạy và quản lý), nhưng cũng vừa là nhược điểm (thâm niên cao cùng với tỷ lệ nâng
cao bằng cấp thấp cho thấy tính cập nhật thấp trong kiến thức giảng dạy – đây là
yếu tố cần tính đến khi có yêu cầu trẻ hoá đội ngũ).
Đồ thị 2.3 dưới đây phản ánh tỷ lệ thời gian làm việc của CBVC, nhân viên
tại Trường.

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
Đồ thị 2.2: Phân bố tỷ lệ thâm niên của CBVC, nhân viên.
Do truyền thống của Trường nên số năm thâm niên của CBVC, nhân viên
tương đối cao so với một số trường trung cấp nghề mới được thành lập gần đây.
Trên ¼ CBVC, nhân viên có thâm niên trên 15 năm tại Trường là nguồn đội ngũ


25

nòng cốt cho các vị trí lãnh đạo và cũng đảm bảo cho các hoạt động chuyên môn
nghiệp vụ tại Trường.
2.1.4.2 Trình độ học vấn
Tính đến giữa năm 2013, về mặt trình độ đào tạo CBVC, nhân viên của Nhà
trường bao gồm các nhóm trình độ theo bảng 2.3 như sau:
Bảng 2.3: Trình độ cán bộ nhân viên tại Trƣờng
Trình độ


Số lƣợng
(Người)
1
31
8
6
9
1
56
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính

Có thể thấy tỷ lệ CBVC, nhân viên có trình độ đại học là trên 50%, trình độ
cao đẳng là gần 20%. Độ tuổi trung bình có bằng đại học là 39 tuổi. Tỷ lệ về trình
độ của CBVC, nhân viên Trường được thể hiện qua Đồ thị 2.4 như sau:

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
Đồ thị 2.3: Tỷ lệ trình độ học vấn của CBVC, nhân viên Trƣờng
Khoảng 55% CBVC có trình độ đại học và 14% có trình độ cao đẳng, có thể thấy
trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực của Trường hiện nay đáp ứng yêu cầu của
một trường trung cấp. Một số CBVC đang theo học thạc sĩ và liên thông đại học, vì
vậy, cho thấy khuynh hướng phát triển khá tốt của nguồn nhân lực. Tuy là trường
Trung cấp nghề nhưng chỉ có 01 khoa thực hiện đào tạo nghề trung cấp, các khoa