MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN

Trang

LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .........................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
5. Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố gần đây có liên quan đến
đề tài .........................................................................................................................3
6. Bố cục của luận văn ..........................................................................................4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ....................5
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh ....................................................................................5
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh .............................................................................5
1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh .................................................................5
1.1.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ..............................................................6
1.1.4. Tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..........................6
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.....................................................................................................................13
1.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp ......................................13
1.2.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô .............................................................13
1.2.1.2. Các yếu tố môi trường vi mô .............................................................14
1.3. Một số công cụ để phân tích và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh

2.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động inh
doanh của Công ty .................................................................................................38
2.3.1. Môi trường vĩ mô .....................................................................................38
2.3.1.1. Yếu tố inh tế .....................................................................................39
2.3.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị ............................................................40
2.3.1.3. Yếu tố văn hóa, xã hội .......................................................................41
2.3.1.4. Yếu tố tự nhiên ...................................................................................42
2.3.1.5. Yếu tố công nghệ và ỹ thuật ............................................................43


2.3.2. Phân tích môi trường vi mô theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh.................43
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh ..............................................................................43
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................46
2.3.2.2. Khách hàng ........................................................................................47
2.3.2.3. Nhà cung ứng .....................................................................................49
2.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn...................................................................................49
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế ..............................................................................50
2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................51
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .........................................................................................53
CHƢƠNG 3: M T SỐ GIẢI PH P N NG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ NHƠN TRẠCH ĐẾN NĂM 2020 .........54
3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và nhiệm vụ ......................................................54
3.1.1. Sứ mạng ....................................................................................................54
3.1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ Công ty đến năm 2020 .........................................54
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần đầu tư
Nhơn Trạch ............................................................................................................55
3.2.1. Hình ảnh các giải pháp t ma trận SWOT ...............................................55
3.2.2. Lựa chọn giải pháp qua các ma trận định lượng QSPM ..........................57
3.2.3. Triển hai các giải pháp đã lựa chọn để nâng cao năng lực cạnh tranh cho
công ty Cổ phần Đầu tư Nhơn Trạch đến năm 2020 ..........................................62

nề nhất của hủng hoảng trong thời gian qua, thị trường bất động sản gần như bị
đóng băng, hàng loạt dự án hoàn thiện nhưng hông bán được, hàng tồn ho ở
mức cao, trong ngắn hạn, thị trường còn hó hăn do nền inh tế thế giới vẫn
tiếp tục bất ổn, tình hình inh tế vĩ mô trong nước tăng trưởng thấp, lạm phát ở
mức cao, chính sách tiền tệ vẫn bị thắt chặt, tâm lý bi quan và đứng ngoài thị
trường của nhà đầu tư… Đây sẽ là những yếu tố có tác động tiêu cực tới thị
trường bất động sản. Hàng loạt đơn vị trong ngành đã phải rời bỏ thị trường,
những đơn vị còn lại vẫn đang cố gắng tìm iếm các giải pháp nhằm tạm thời
đứng vững trong cơn bão hủng hoảng để có thể tồn tại và tiếp tục hoạt động
phát triển trong giai đoạn tới.
Đứng trước thách thức đó, Công ty Cổ phần đầu tư Nhơn Trạch cần đánh
giá lại thực trạng hoạt động đầu tư kinh doanh của mình để nhận biết những cơ
hội, nguy cơ có thể gặp phải t đó đưa ra các giải pháp cụ thể để Công ty vượt
qua hủng hoảng hiện tại đồng thời nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh, góp
phần thúc đẩy sự phát triển của công ty trong tương lai.
T những lý do trên, t yêu cầu thực tế và với kiến thức đã học, tác giả đã
quyết định chọn đề tài “M T SỐ GIẢI PH P N NG CAO NĂNG LỰC


2
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ NHƠN TRẠCH
ĐẾN NĂM 2020” với những lý do như sau:
Đầu tư inh doanh bất động sản là một trong những lĩnh vực hoạt động
chính của Tổng Công ty Tín Nghĩa nói chung, trong đó Công ty Cổ phần Đầu tư
Nhơn Trạch là đơn vị thành viên đang đầu tư inh doanh dự án bất động sản
Đông Sài Gòn với diện tích 825ha, đây là dự án tâm huyết và được đặt nhiều ỳ
vọng của Tổng Công ty Tín Nghĩa, như vậy đề tài thực hiện sẽ rất phù hợp và có
tính thực tiễn cao đối với đơn vị.
Tác giả hiện đang làm việc tại công ty con của Tổng Công ty Tín Nghĩa nên
hiểu rõ các dự án đầu tư inh doanh bất động sản (phát triển nhà ở, phát triển hạ

– Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng hoạt động inh doanh của
Công ty Cổ phần Đầu tư Nhơn Trạch t năm 2012-2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài này gồm: Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu sử
dụng bảng câu hỏi, phương pháp phỏng vấn. Công cụ xử lý chủ yếu là phần mềm
Exel.
Hƣớng tiếp cận tƣ liệu để thực hiện đề tài
Thông tin thứ cấp: Các nguồn thông tin t báo cáo của Công ty Cổ
phần Đầu tư Nhơn Trạch, BQL các KCN Đồng Nai, Tổng Công ty Tín Nghĩa,
Tổng cục Thống kê, internet…
Thông tin sơ cấp:

– Lập bảng câu hỏi, tiến hành lấy ý iến HĐQT, Ban Giám đốc, Các
trưởng phó phòng, CBCNV, sau đó tác giả thu phiếu về và chọn lọc lại các
phiếu, sử dụng phần mềm Excel tổng hợp số liệu được thu thập.

– Tham hảo ý iến chuyên gia bằng cách trao đổi với các lãnh đạo,
chuyên viên của cơ quan chuyên môn, các công ty inh doanh bất động sản trên
địa bàn tỉnh Đồng Nai,… để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công
ty Cổ phần Đầu tư Nhơn Trạch.
5. Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố gần đây có liên quan
đến đề tài
Trên thế giới cũng như trong nước đã có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên
cứu, tác giả chỉ tìm hiểu về một số công trình nghiên cứu có liên quan tại Trường
Đại học Lạc Hồng, cụ thể như sau:

luận, luận văn có bố cục như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư
Nhơn Trạch.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty
Cổ phần Đầu tư Nhơn Trạch.


5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Những quan điểm của các tác giả về cạnh tranh tuy có khác nhau nhưng
các quan niệm này đều có chung một ý tưởng: “cạnh tranh là một hành động tất yếu
xảy ra trong nền inh tế thị trường, nhờ vào sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
mà người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá hợp
lý. Cạnh tranh là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển,
nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải
tiến ỹ thuật, áp dụng hoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao
năng suất lao động, hiệu quả inh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc
quyền thì thường dẫn tới trì trệ và ém phát triển". Qua cạnh tranh tự doanh nghiệp
có thể thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội thách thức đã, đang và
sẽ gặp trong tương lai, t đó có những chiến lược kinh doanh phù hợp nhất để tham
gia vào quá trình cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu của mình”.
1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Michael E. Porter (2012) cho rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu t
các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng, giá trị này phải lớn hơn
các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Lợi thế có thể khi doanh nghiệp chào
bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh,

hệ thống các chỉ tiêu:
Năng lực tài chính
Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều
điều iện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo
nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh,
củng cố vị thế của mình trên thị trường. Nếu hông có nguồn vốn dồi dào thì hạn
chế rất lớn tới ết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công
nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế
triển hai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ
thống tổ chức quản lý ... Trong thực tế hông có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ
vốn để triển hai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất inh doanh của mình. Vì
vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có ế hoạch huy động vốn phù hợp và
phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn.
Yếu tố năng lực tài chính thể hiện ở các nội dung cơ bản là:
+ Giá trị tài sản của Công ty (ngắn hạn, dài hạn) và chúng được tài trợ như
thế nào? (Bảng cân đối ế toán);


7
+ Hiệu suất hoạt động và hiệu quả hoạt động của Công ty (Báo cáo ết quả
kinh doanh);
+ Dòng tiền của Công ty để vận hành trôi chảy (bôi trơn) guồng máy kinh
doanh của Công ty (Báo cáo lưu chuyển tiền tệ).
Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã
được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý
theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo
chất lượng như ISO 9000, ISO 14000. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm
và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình.

tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan
trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên hả năng sẵn có của doanh
nghiệp để lựa chọn lĩnh vực inh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu
được người sử dụng chấp nhận.
Trong điều iện inh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng
cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu
uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những
doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường.
Mặt hác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều hâu như
tiêu thụ, huyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán
hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi
doanh nghiệp..
Công tác nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển chính là chìa hóa quyết định hả năng
cạnh tranh thành công của doanh nghiệp. Sự phát triển bền vững của một doanh
nghiệp phải gắn chặt với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nghiên cứu và phát
triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành mua bán các nghiên cứu, công nghệ mới phục
vụ cho cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Đồng thời, công tác nghiên cứu và phát triển cũng nhằm hám phá những
tri thức mới về các sản phẩm, quá trình và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức
đó để tạo ra sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để áp dụng nhu cầu
của hách hàng hoặc của thị trường tốt hơn.
Để sản phẩm đến được với hách hàng vì vậy công tác nghiên cứu và phát
triển phải được thực hiện hông ng ng. Mục tiêu của công tác nghiên cứu phát
triển là hướng đến nhu cầu của hách hàng.


9
Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh


nguyên liệu là cây mía…
Trong xây dựng, việc lựa chọn nguyên vật liệu phù hợp là yếu tố vô cùng
quan trọng và cần thiết, nguyên vật liệu chất lượng tốt sẽ giúp cho công trình thêm


10
vững chãi, chắc chắn. Mỗi công trình đều bao hàm nhiều yếu tố trong nó, sự bền
vững của công trình phụ thuộc rất nhiều vào thành phần, ết cấu của vật liệu.
Ngoài ra để phân tích các lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp ta còn sử
dụng các mô hình phân tích đánh giá: chuỗi giá trị của doanh nghiệp, năng lực lõi,
năng lực động.
Chuỗi giá trị doanh nghiệp
Theo Michael E. Porter, chuỗi giá trị doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều
tham gia vào mỗi công đoạn của quy trình sản xuất để tạo ra các giá trị, gồm có 3
thành phần: Các hoạt động chính, các hoạt động hỗ trợ và lợi nhuận (xem hình
1.1.). trong đó:
- Hoạt động chính trong chuỗi giá trị bao gồm: logistics đầu vào, vận hành,
logistics đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ.
- Hoạt động hỗ trợ gồm: Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn
nhân lực, phát triển kỹ thuật và cung ứng nguyên liệu.
- Lợi nhuận: Là lợi tích tạo ra hi hoạt động của doanh nghiệp thông qua
chuỗi giá trị.

(Nguồn Michael E.Porter (2012), Lợi thế cạnh tranh, sách dịch, Nhà xuất bản trẻ, tr 76)

Hình 1.1. Chuỗi giá trị theo Michael E. Porter



(Valuabel, Rare, Inimitable, Non-subsitutable).
Bốn yếu tố vô hình được cho là tạo nên năng lực động của doanh nghiệp
(thỏa mãn tiêu chí VRIN) bao gồm: (1) năng lực mar eting, (2) năng lực sáng tạo,
(3) định hướng inh doanh và (4) định hướng học hỏi.


12
Năng lực mar eting là năng lực có thể thỏa mãn nhu cầu của hách hàng để
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì thế năng lực mar eting của doanh nghiệp
càng cao, ết quả inh doanh của doanh nghiệp đó càng cao.
Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp nói lên hả năng của doanh nghiệp đề
xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới nhằm làm
tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự thành công và tồn tại của doanh
nghiệp phụ thuộc phần lớn và hả năng tạo ra giá trị, hả năng sáng tạo.
Định hướng inh doanh bao gồm có năng lực chấp nhận mạo hiểm và năng
lực chủ động trong inh doanh. Trong đó, năng lực chấp nhận mạo hiểm nghĩa là
các doanh nghiệp hi tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận
với rủi ro thể hiện sự cam ết của nhà inh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn
cho các dự án inh doanh có hả năng thu lợi cao. Còn năng lực chủ động là quá
trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường (trong tương lai) và hả năng chủ
động đáp ứng với đòi hỏi này.
Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức
và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất inh doanh để nâng cao lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Ngoài ra, 2 yếu tố danh tiếng của doanh nghiệp và hả năng tổ chức dịch
vụ cũng góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh động cho doanh nghiệp.
Bên cạnh chất lượng hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch
vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình
ảnh trong hách hàng và thực hiện mục tiêu inh doanh.
Khả năng tổ chức, dịch vụ đó là hả năng phục vụ và tạo sự tín nhiệm nơi

cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường,…
Yếu tố văn hóa - xã hội
Ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và inh doanh của một doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có
thể tạo ra một ngành inh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành inh doanh.
Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ
mua sắm của khách hàng. Bất ỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh
hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc hiểu biết văn
hóa xã hội giúp cho doanh nghiệp có chính sách, chiến lược về sử dụng con người,
xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như giúp doanh nghiệp hiểu được các nhà
đầu tư để đưa ra các giải pháp về marketing hiệu quả.


14
Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như môi trường thiên nhiên, khí hậu, nguồn tài
nguyên, khoáng sản, đất đai, năng lượng,…ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Doanh
nghiệp nào nằm ở vị trí thuận lợi, có tài nguyên thiên nhiên phong phú, điều iện
hí hậu và thời tiết thuận lợi thì cũng xem như là một lợi thế cạnh tranh, giúp
doanh nghiệp tăng hả năng cạnh tranh hơn.
Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh
nghiệp. Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay
đổi và khan hiếm nguồn tài nguyên. Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú
trọng đến việc bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái,
lãng phí tài nguyên.
Yếu tố về khoa học công nghệ
Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố
công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, ỹ thuật mới, vật liệu
mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng...Khi công

hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
Khi biết được đối thủ cạnh tranh có thể giúp doanh nghiệp làm cho các
sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động mar eting của doanh nghiệp nổi trội và hác
biệt. Những iến thức về đối thủ cạnh tranh có ích cho doanh nghiệp trong việc
định ra chiến lược giá cả cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sử dụng những iến thức
này để tạo ra các chiến lược mar eting nhằm tận dụng những điểm yếu của đối thủ
và cải thiện thành tích inh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh,
điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình qua đó xây dựng những chiến
lược inh doanh phù hợp.


16
Khách hàng
Khách hàng chính là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm
của hách hàng là tài sản có giá trị lớn lao đối với doanh nghiệp, sự tín nhiệm này
đạt được hi doanh nghiệp biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của hách hàng so
với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu của
hách hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ hiện tại và tương lai là cơ sở để
hoạch định ế hoạch sản xuất inh doanh.
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp và những cá nhân cung cấp các loại
yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến
giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng. Nhà cung cấp bao gồm: người bán vật tự,
nguyên vật liệu, cộng đồng tài chính liên quan đến hoạt động vay vốn, nguồn cung
cấp lao động.
Các nhà cung cấp tác động rất mạnh đến hoạt động của một doanh nghiệp.
Là nguồn cung ứng đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng. Các doanh
nghiệp cần giữ mối quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng hác nhau.
Đối thủ tiềm ẩn

những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình
thành một ma trận đánh giá yếu tố bên trong cần thực hiện qua 5 bước và các
bước thực hiện giống như các bước thực hiện ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng của ma trận nằm trong khoảng t

1,00 đến 4,00

điểm và số điểm trung bình là 2,5 điểm. Nếu tổng số điểm quan trọng
dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ, tổng số điểm quan
trọng trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT

Các yếu tố chủ

Mức độ

Phân

Số điểm

yếu bên trong

quan trọng

loại

Quan trọng

1



18
Bước 1: Lập danh mục t 10 đến 20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác lập mức độ quan trọng t 0,00 (không quan trọng) đến 1,00
(quan trọng nhất) cho t ng yếu tố. Mức độ quan trọng của t ng yếu tố cho thấy tầm
quan trọng tương ứng của yếu tố đó so với ngành của doanh nghiệp. Tổng cộng
mức độ quan trọng bằng 1,00.
Bước 3: Xác định trọng số t 1 đến 4 cho t ng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó: 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu.
Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của t ng yếu tố với trọng số để xác
định số điểm của mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để so sánh.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Doanh nghiệp
Mức
Stt

Các yếu tố

độ
quan

1

Yếu tố 1

quan

…

Điểm
Hạng

quan

trọng

trọng

trọng

……

……

……

1,00
1,00

(Nguồn: Fredr.David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược, sách dịch, Nhà xuất
bản Lao động, tr.182-183)
Sau khi so sánh để xác định lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,
doanh nghiệp thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp.



3

Yếu tố 3

Mức độ

Phân loại

Quan trọng

quan trọng

….. ……
n
Yếu tố n
Tổng cộng
1,00
….
(Nguồn: Fredr.David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược, sách dịch, Nhà xuất
bản Lao động, tr.178-180)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược phân
tích và định lượng các yếu tố t bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó tạo
dựng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.


20
1.3.4. Ma trận SWOT để xây dựng giải pháp
Để lập ma trận SWOT, thực hiện qua 08 bước như sau:


(Các giải pháp nhằm phát huy
…….
huy những điểm mạnh để những điểm mạnh để ứng phó
khai thác các cơ hội)

S2:

Các đe dọa (T)

với những nguy cơ)

Giải pháp 1:

Giải pháp 1:

S3:
Các điểm yếu (W)
…..

Phối hợp WO
Giải pháp 2:

Phối hợp WT
Giải pháp 2:

W1:

…….
(Các giải pháp nhằm khắc



…….

…….


21
1.3.5. Ma trận có thể định lƣợng (QSPM)
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các giải pháp đánh giá hách quan các
giải pháp có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên
trong và bên ngoài đã được xác định. Cũng như các công cụ phân tích việc hình
thành giải pháp hác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng các trực
giác.
Các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất, 2 = ít yếu nhất, 3 = ít mạnh nhất, 4 =
mạnh nhất.
Các yếu tố bên ngoài: 1 = hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn,
2 = hành động phản ứng của công ty là trung bình, 3 = phản ứng của công ty
trên mức trung bình, 4 = phản ứng của công ty rất tốt.
Các bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:

– Bước 1: Liệt ê các cơ hội mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu điểm
mạnh quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM.

– Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài.

– Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 ( ết hợp) và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.

– Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn.

Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị pháp luật chính phủ
Xã hội văn hóa dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh
Tổng cộng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: Fredr.David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược, sách dịch, Nhà xuất bản
Lao động, tr.286-287)