ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG
TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM

TĂNG MINH HƯỞNG

Tp. HCM, 12/2014
Số TT: 0


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG
TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM

Sinh viên
MSSV
GVHD
Số TT


---------

QLCN
QLSX–Điều hành

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HỌ VÀ TÊN:

TĂNG MINH HƯỞNG

MSSV:

71001424

NGÀNH :

QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỚP:

QL10CN2

1. Đầu đề luận văn:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):



CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:

Phần hướng dẫn:

100%

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, ngoài việc vận dụng các kiến thức của bản
thân, thu thập thêm các nguồn kiến thức mới, sinh viên còn nhận được rất nhiều sự giúp
đỡ của quý thầy cô, từ bạn bè, từ công ty và từ phía gia đình.
Sinh viên xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Kim Anh, bộ môn
Quản lý sản xuất và điều hành, là người đã tận tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu và tạo
điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.Với phương pháp làm việc
khoa học, kinh nghiệm thực tiễn, cô đã cho sinh viên thực hiện những lời khuyên quí báu
trong thời gian thực hiện đề tài.
Sinh viên xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp trường Đại học
Bách Khoa TP.HCM đã truyền đạt những kiến thức đã chỉ dẫn, truyền đạt kiến thức cũng
như tạo mọi điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình học tập.

Với mục tiêu đặt ra, ở chương 2 sinh viên đã trình bày cơ sở lý thuyết vận dụng trong đề
tài, đó là lý thuyết về lean, kaizen, một số công cụ quản lý chất lượng như biểu đồ Pareto,
biểu đồ nhân quả… Đây là cơ sở để xác định vấn đề và hướng giải quyết cho phù hợp.
Chương 3, sinh viên đã khái quát một số thông tin về công ty TNHH Hanesbrands Việt
Nam, cũng như tìm hiểu về tình hình sản xuất tại công ty.
Chương 4 là phần giải quyết vấn đề bao gồm những nội dung: tình hình kaizen tại công
ty TNHH Hanesbrands Việt Nam và xác định những vấn đề hiện tại, tìm hiểu nguyên
nhân, đề xuất giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề đã nêu.
Cuối cùng, ở chương 5 sinh viên đưa ra kết luận và những kiến nghị sau quá trình nghiên
cứu nhằm mục đích đóng góp cho việc nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả chương
trình hoạt động kaizen tại công ty.
Các kết quả này đáp ứng được mục tiêu ban đầu mà đề tài đưa ra đó là nâng cao hiệu quả
hoạt động chương trình kaizen tại công ty TNHH Hanesbarnds Việt Nam
Bên cạnh đó, vẫn còn một số khiếm khuyết mà đề tài này chưa giải quyết được, một số
nguyên nhân và giải pháp khắc phục những nguyên nhân mà tác giả đề xuất vẫn chưa
được ban lãnh đạo xem xét thực hiện giải quyết. Vì vậy, tác giả đề nghị công ty nên xem
xét, đánh giá những giải pháp hiện tại và tìm kiếm những giải pháp hiệu quả nhất nhằm
giải quyết các nguyên nhân còn lại để đem lại nhiều lợi ích hơn cho công ty.

6


Contents

7


8



kinh nghiệm thực tế cũng như vận dụng kiến thức đã học vào môi trường thực tế tại
doanh nghiệp.

10


1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
1.2.1 Mục tiêu

Đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong việc thực hiện
chương trình Kaizen ở công ty thông qua việc nhận diện các vấn đề và phân tích các
nguyên nhân chính gây ra vấn đề.
1.2.2 Ý nghĩa:

Đối với sinh viên:
Hiểu rõ hơn về lý thuyết lean và các công cụ hỗ trợ
Đề tài là cơ hội để tác giả tìm hiểu và áp dụng các lý thuyết đã học vào thực tế công việc
tại nhà máy.
Đối với công ty:
Đề tài là cơ sở để công ty đánh giá lại hiệu quả việc thực hiện chương trình Kaizen.
Đưa ra các giải pháp giúp công ty khắc phục những vấn đề kém hiệu quả trong việc thực
hiện chương trình Kaizen.
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI

Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH Hanesbrand Việt Nam trong khoảng thời gian từ
01/09/2014 đến 01/12/2014
1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
1.4.1 Lý thuyết và công cụ áp dụng

Áp dụng lý thuyết Lean Manufacturing.


Tháng 12

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Nhận diện vấn đề của doanh nghiệp
Viết đề cương
Tìm hiểu và thiết lập cơ sở lý thuyết
Tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu
Nhận diện nguyên nhân
Phân tích những nguyên nhân chính
và đưa ra giải pháp
Kết luận và kiến nghị
Tuần dự trữ
Nộp luận văn
Báo cáo luận văn

12


1.5.2 Quy trình thực hiện

Mục tiêu đề tài

Tìm hiểu thực tế

Tìm hiểu lý thuyết

Nhận diện vấn
đề
Phân tích và tìm

(mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp dụng kể từ những năm
đầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu có phải là mô hình sản xuất tối ưu chưa, khi các công
ty của Nhật Bản chứng minh được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In-Time/ JIT) là
một giải pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết
hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết (Over-production), mà một hệ quả tất yếu sẽ là sự
lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết (Inventory), cùng với việc gia tăng các lãng phí
khác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong một tổ chức như: chờ đợi
(Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác thừa
(Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ
(Defects).
2.1.3 Đối tượng áp dụng
14


Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị
cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng Lean đã vượt ra khỏi
ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung
cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện,
các cơ quan hành chính…
2.1.4 Các bước triển khai Lean và công cụ, kỹ thuật cơ bản

Xác định giá trị đối
với khách hàng

Vẽ sơ đồ chuỗi giá
trị

Hướng
Tạo dòng chảy
côngđến mục tiêu

analysis)
- Ứng dụng kỹ thuật
Cân bằng
- Thực hành 5S
thống kê kiểm soát
sản xuất
- Quản lý trực
(Production quá trình (SPC
quan (Visual
&SQC)
leveling)
Management)
Bố trí lại nhà
- Tự bảo trì
xưởng
- Chuyển đổi
2.1.5 Lợi ích
Thực hành
nhanh (SMED)...
dòng chảy 1 sản
phẩm
(One
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình
trạng
phếPiece
phẩm
Flow)
và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc
Thực hành
tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm


Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle time) nhờ hợp lý hóa các
quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị,
loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá
trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau
(change-over time).
Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán
thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ
vận dụng nguyên lý JIT.
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM
(Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình
tế bào (Cell Manufacturing).
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực
đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực
hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời
gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả
năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với
nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
2.2 ĐỊNH NGHĨA KAIZEN
2.2.1 Định nghĩa
Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên
tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc,
cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự
thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong
quản lý.
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau
chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay
“làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. Kaizen là sự tích lũy các cải
tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi

nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý.
Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự
tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt
động.
Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc
áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn
Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Trong khi Kaizen là một quá
trình liên tục thì đổi mới là hiện tượng tức thời.
TIÊU CHÍ
Tính hiệu quả
Nhịp độ
Khung thời gian
Mức độ thay đổi
Cách tiếp cận
17


Phạm vi liên quan
Mục đích
Phương pháp
Đầu tư
Định hướng
Đánh giá
2.1.3.2 Kết hợp:
Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có
sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là điều không tránh khỏi. Khi đổi mới sẽ tạo ra
một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại, mức hoạt động mới sẽ suy giảm nếu như chuẩn
mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt
được thì nó phải được tiếp nối với hoạt động Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Đối tượng áp dụng

thiết cho việc ghi nhớ, kiểm soát và chia sẻ trong công ty. Trong bản ghi nhớ cần phải
xác định được 3 vấn đề chính là:
Trước khi cải tiến: Vấn đề là gì?
Sau khi cải tiến: Được cải tiến như thế nào?
Hiệu quả: Kết quả ra sao?
Ví dụ kaizen sheet:

2.1.6 Lợi ích và ưu nhược điểm của Kaizen
2.1.6.1 Lợi ích
Lợi ích hữu hình:
Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn.
19


Giảm các lãng phí, tăng năng suất.
Lợi ích vô hình:
Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
Xây dựng nền văn hoá công ty.
2.1.6.2 Ưu, nhược điểm
Ưu điểm:
Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn
Đơn giản, dễ thực hiện
Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc, sự vụ - Chất lượng công việc được cải tiến
thường xuyên.
Hoạt động của đơn vị ít bị biến động khi có những thay đổi về nhân sự - Môi trường làm
việc được cải thiện.
Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn.
Nhược điểm:

vì thế không thực sự gây biến động quá lớn đối với tổng chi phí.
Chi phí phổ biến
Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:
Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quá
trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần phải
nắm chắc những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đồng thời tốn chi phí để xây dựng
hệ thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức.
2.1.7 Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng Kaizen vào thực tế
Khi áp dụng Kaizen, các công ty trong nước ta thường vấp phải những thuận lợi, khó
khăn sau:
2.1.7.1 Thuận lợi
Mục tiêu:
Làm mọi việc một cách bình thường.
Thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.
Giảm chi phí từ những hành động không hợp lý.
Nâng cao tính tự chủ, sáng tạo.
Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất.
Yêu cầu:
Thu thập ý kiến đóng góp từ tất cả mọi người.
Có những cải tiến hiệu quả, thiết thực.
Tạo thói quen cải tiến trong công ty.
2.1.7.2 Khó khăn
Lần đầu thực hiện.
Nhân viên bận rộn với công việc của họ.
Không mang lại hiệu quả tức thì.
Quy mô thực hiện rất lớn.
cách thức duy trì Kaizen
Để duy trì Kaizen, quan trọng là lãnh đạo phải làm gương, đồng thời phải có sự phản hổi
thường xuyên về việc áp dụng trong các cuộc họp điều hành (ít nhất trong 3 tháng). Tổ
chức đánh giá Kaizen định kỳ hành tuần trước kỳ nghỉ mỗi tuần 30 phút. Để đảm bảo

một phương pháp hệ thống.
Khuyến khích sự tham gia theo nhóm và sử dụng kiến thức của các nhóm người liên
quan.
Sử dụng một định dạng dễ hiểu, có trật tự để mô tả mối quan hệ nhân quả.
Chỉ ra các nguyên nhân có thể có về sự không ổn định của quá trình và đặc tính sản phẩm
từ đó thực hiện những cải tiến cần thiết.
3.3.1.4 Các dạng biểu đồ nhân quả:

22


Có 3 dạng biểu đồ nhân quả giúp phân loại những ý tưởng thành những loại hữu ích đặc
biệt khi sử dụng phương pháp phân tích theo quá trình, phân tích theo dạng phân tầng,
hay phân tích 5M tương ứng với từng dạng biểu đồ.
a. Biểu đồ nhân quả theo quá trình

Đây là loại biểu đồ hàm chứa quy trình sản xuất. Mục đích của việc sự dụng biểu đồ này
là nhằm xác định nguyên nhân và kết quả ở mức thấp nhất, từ đó rút ra tất cả các yếu tố
cấu thành trong việc cải tiến quy trình.
Ưu điểm:
Bắt buộc lưu đồ quá trình, theo đó toàn bộ quá trình được xem như là những nguyên nhân
có thể có của vấn đề.
Có thể giúp xác định quyền hạn theo chức năng đối với các công việc cần cải tiến.
Nhận dạng được quy trình làm việc khác nhau.
Huấn luyện cho các thành viên không nắm toàn bộ quy trình.
Khuyết điểm:
Dễ sa lầy vào một số nguyên nhân.
Khó dùng cho quá trình dài, phức tạp.
Những nguyên nhân giống nhau của vấn đề có thể xuất hiện nhiều lần.
b. Biểu đồ nhân quả phân tầng

máy móc thiết bị (machine), nhân sự (men), phương pháp (Methods), nguyên vật liệu
(materials), môi trường (environment). Đây cũng là cơ sở để xem xét các nguyên nhân có
thể có của vấn đề.
Ưu điểm:
Giúp tổ chức và liên kết các yếu tố
Hình thành cấu trúc giúp cho việc động não nhóm
Tạo điều kiện cho mọi người cùng tham gia
Có thể dùng khi không biết nhiều về quá trình
Khuyết điểm:
Có thể có quá nhiều những nguyên nhân có thể có của vấn đề được tìm ra trong cùng một
nhánh
Thường hay bị sa lầy vào những chi tiết
Dễ trở nên phức tạp: đòi hỏi sự tận tụy và tính kiên nhẫn
Không thuận lợi cho các thành viên chưa quen với quy trình
3.3.1.5 Cách xây dựng biểu đồ nhân quả
Bước 1: Xác định vấn đề:
Viết ra chi tiết chính xác vấn đề mà bạn phải đối mặt. Xác định có ai trong đó, vấn đề là
gì, nó xảy ra khi nào và ở đâu. Viết vấn đề vào một ô phía bên trái của trang giấy lớn. Vẽ
một đường thẳng ngang bắt đầu từ cái ô đó. Sự sắp xếp này, trông giống như đầu và
xương sống của một con cá, mang đến cho bạn không gian để phát triển ý tưởng.
Bước 2: Xử lý các yếu tố có chính liên quan:
Tiếp theo, xác định các yếu tố có thể liên quan đến vấn đề. Với mỗi yếu tố, bạn hãy vẽ
các đường hướng ra từ xương sống và đặt tên cho nó. Đây có thể là người liên quan đến
vấn đề này, hệ thống, thiết bị, vật tư, hoặc các yếu tố bên ngoài,… Hãy cố gắng vẽ ra
nhiều yếu tố tốt nhất có thể. Nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề của nhóm mình,
thì đây là một thời điểm thích hợp để sử dụng thêm phương pháp động não.
Vẽ tương tự như “xương cá”, mỗi yếu tố bạn tìm thấy có thể được coi là một cái xương
cá.
Bước 3: Xác định nguyên nhân có thể:
24