BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI SIM BA

SINH VIÊN THỰC HIỆN

: ĐẶNG YẾN KHANH

MÃ SINH VIÊN

: A18318

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ MARKETING

HÀ NỘI – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---


luận tốt nghiệp này. Nhờ có sự hƣớng dẫn tận tình của cô, em đã nhận ra đƣợc những
hạn chế và sai sót còn tồn tại của mình để có thể kịp thời sửa chữa nhằm hoàn thiện bài
Khóa luận này một cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Khoa kinh tế - Quản lý, Trƣờng Đại
học Thăng Long đã tận tình truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian em học
tập tại trƣờng. Vốn kiến thức đƣợc tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng
cho em trong quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để giúp em
làm tốt công việc sau này.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị và
các cô, các bác công tác tại Công ty TNHH thƣơng mại Sim Ba đã giúp đỡ em trong
việc cung cấp số liệu, tài liệu cần thiết để em có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu sót và
hạn chế, kính mong sự chỉ dẫn và đóng góp của các thầy cô giáo để khóa luận của em
đƣợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015
Sinh viên

Đặng Yến Khanh


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tự thực hiện có sự
hỗ trợ từ giáo viên hƣớng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của ngƣời
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp đƣợc sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và
đƣợc trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015
Sinh viên


1.2.1.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh .......................... 14
1.2.1.5. Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế ..............................................15
1.2.1.6. Tuyển chọn thành viên kênh ............................................................... 16
1.2.2. Quản lý kênh phân phối .............................................................................16
1.2.2.1. Quản lý dòng chảy trong kênh ........................................................... 16


1.2.2.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động .......................... 18
1.2.3. Đánh giá hoạt động thành viên trong kênh phân phối ............................ 20
CHƢƠNG 2.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI SIM BA ...................................................22
2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Thƣơng mại Sim Ba ......................22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ..........................................22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty .......................................................................23
2.1.3. Giới thiệu về sản phẩm của Công ty .......................................................... 25
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Simba giai đoạn 2012
– 2014 ........................................................................................................................25
2.3. Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH
Thƣơng mại Sim Ba .................................................................................................35
2.3.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty .......................................................35
2.3.1.1. Chiều dài kênh phân phối ..................................................................35
2.3.1.2. Chiều rộng kênh phân phối ................................................................ 37
2.3.1.3. Các loại trung gian tại mỗi cấp độ ....................................................39
2.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối gián tiếp của Công ty ...............39
2.3.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh gián tiếp................................................39
2.3.2.2. Thực trạng chính sách tuyển chọn lực lượng bán hàng của công ty
đối với kênh trực tiếp .........................................................................................41

3.2.2.1. Xác định cấu trúc kênh phân phối .....................................................59
3.2.2.2. Hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối .
............................................................................................................61
3.2.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên vào kênh của công ty ...63
3.2.3. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng trong
kênh trực tiếp ........................................................................................................66
3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân
phối ........................................................................................................................67
3.2.5. Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên cho thành viên kênh ........70
3.2.6. Tăng cường quản lý hàng tồn kho ............................................................ 70
3.2.7. Hoàn thiện cách giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối ....71
3.2.8. Tăng cường các biện pháp hỗ trợ khác .....................................................72
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Thang Long University Library


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty.....................................................32

chƣớc theo thì với việc tập trung thiết kế mạng lƣới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh
nghiệp có bản sắc riêng. Doanh nghiệp nào có kênh phân phối hiệu quả hơn sẽ thu hút
đƣợc nhiều khách hàng hơn. Vì vậy, quản trị kênh phân phối sao cho kênh đạt đƣợc
hiệu quả cao nhất chính là một trong những vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Với hơn 12 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các
loại sợi vải, sản xuất hàng may mặc và nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị may,
Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại Sim Ba đã xây dựng đƣợc uy tín của mình
trên thị trƣờng và ngày càng có nhiều khách hàng thông qua hoạt động tƣơng đối hiệu
quả của hệ thống kênh phân phối.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị phân phối trong doanh
nghiệp, kết hợp với những kiến thức lý luận thu nhận đƣợc trong trƣờng và kiến thúc
thực tế về Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại Sim Ba, tác giả chọn đề tài
“Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Thƣơng mại Sim Ba” cho khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
− Hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối trong
doanh nghiệp.
− Phân tích và đánh giá đƣợc thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại
công ty TNHH Thƣơng mại Sim Ba.
− Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại
Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: lí luận và thực trạng công tác quản trị kênh phân phối
Phạm vi nghiên cứu: Công ty trách nhiệm hữu hạn thƣơng mại Thƣơng mại Sim
Ba giai đoạn 2012-2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng phƣơng pháp khái quát và tổng hợp, thống kê và so sánh hoạt
động kinh doanh của các chi nhánh, đại lí hiện là thành viên của Công ty TNHH
Thƣơng mại Sim Ba.


mại khác nhau cần sử dụng để đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng nên có thể định
nghĩa kênh phân phối nhƣ các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung
gian khác nhau. Những ngƣời trung gian phân phối nhƣ nhà bán buôn, nhà bán lẻ có
thể định nghĩa kênh phân phối nhƣ dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa. Ngƣời tiêu
dùng có thể coi kênh phân phối nhƣ là “có nhiều loại trung gian thƣơng mại” đứng
giữa họ và ngƣời sản xuất.
Trong Giáo trình Marketing căn bản PGS.TS. Trần Minh Đạo định nghĩa: “Kênh
phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau
mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho ngƣời sử dụng hoặc
ngƣời tiêu dùng cuối cùng”.
Theo PGS.TS.Trƣơng Đình Chiến: “Kênh phân phối đƣợc định nghĩa là mọi tổ chức
hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động
phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh
nghiệp”.
Tóm lại, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân thực hiện hoạt động
làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngƣời tiêu dùng có thể mua và sử dụng.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Trƣớc hết, các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thƣơng mại trong kênh phân
phối, bởi vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối
1

Thang Long University Library


thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trƣờng mục tiêu. Nhờ quan hệ
tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, những ngƣời trung
gian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với nhà sản xuất tự làm lấy. Vai trò
chính của các trung gian thƣơng mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và
có hiệu quả. Ngoài ra, kênh phân phối giúp mở rộng phạm vi phân phối và là cầu nối


2


Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau,
có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là
khối lƣợng, chất lƣợng, giá sản phẩm, thời gian thanh toán… Dòng chảy thông tin từ
ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Dòng thông tin
hoạt động trƣớc, trong và sau khi thực hiện các dòng chảy khác. Các tổ chức bổ trợ nhƣ
công ty vận tải cũng tham gia vào dòng chảy này. Ngay nay, càng nhiều kỹ thuật thông
tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin nhanh và
chính xác nhất.
Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các
thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên còn lại
trong các hoạt động xúc tiến. Thông thƣờng đây là sự hỗ trợ về các phƣơng tiện xác
tiến của ngƣời sản xuất lớn cho tất cả các thành viên khác. Trong dòng chảy này có sự
tham gia của các doanh nghiệp quảng cáo.
1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc
phân phối đƣợc phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các
công việc phân phối khác nhau. Nhƣ vậy trong khi phát triển cấu trúc kênh, ngƣời
quản lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công công việc cho các thành viên
kênh. Mỗi kênh là một tập hợp các công việc phân phối. Mặt khác, cấu trúc kênh cũng
phản ánh cách thức ngƣời quản lý đã phân chia các công việc này nhƣ thế nào giữa các
thành viên.
Sơ đồ 1.1. Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến
Nhà SX

Nhà SX


Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối, đó là:
Chiều dài của kênh đƣợc xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi
số cấp trong kênh tăng lên, kênh đƣợc coi nhƣ tăng lên về chiều dài. Các kênh theo
chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp (ngƣời sản xuất bán trực tiếp cho ngƣời
tiêu dùng cuối cùng không thông qua một bên trung gian nào) đến các kênh phân phối
có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ). Khi chiều dài của kênh tăng lên
cũng có nghĩa là số lƣợng cấp trung gian của kênh càng tăng, mức độ kiểm soát của
nhà sản xuất đối với chất lƣợng sản phẩm bị hạn chế, trong khi thời gian vận chuyển
hàng càng dài.
Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lƣợng các trung gian thƣơng mại ở mỗi cấp
độ của kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến
thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có ba hình thức phân phối chủ yếu
đó là:
− Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lƣợng trung gian
bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ
đảm bảo dịch vụ và khối lƣợng dịch vụ do ngƣời bán thực hiện. Hình thức cực đoan
nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền (exclusive
distribution), với một số rất ít ngƣời bán đƣợc giao đặc quyền phân phối sản phẩm
của ngƣời sản xuất trong mỗi khu vực thị trƣờng của họ. Việc này thƣờng đi đôi với
đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là ngƣời bán không đƣợc bán hàng của các đối
thủ cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa ngƣời bán và ngƣời bán
lại. Phân phối độc quyền có xu hƣớng đề cao hình ảnh của ngƣời sản xuất và cho
phép tính phụ giá cao hơn. Phƣơng thức phân phối độc quyền thƣờng đƣợc áp dụng
trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp.
− Phân phối chọn lọc (selective distribution): Phân phối chọn lọc sử dụng một
số chứ không phải là tất cả những ngƣời trung gian nào chấp thuận việc bán sản
phẩm của ngƣời sản xuất. Cách này thƣờng đƣợc dùng ở các doanh nghiệp đã ổn
định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách
hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc. Ƣu điểm của phƣơng thức phân
phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá

1.1.5.2. Kênh truyền thống
Các kênh đƣợc xếp loại là kênh truyền thống đƣợc biểu hiện nhƣ các dòng chảy
hàng hóa/dịch vụ tự do. Trong các kênh truyền thống là dòng chảy tự do, bởi vì các
doanh nghiệp tham gia vào kênh này không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau.
Tuy nhiên, họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hóa và tập trung hoạt động của họ
vào một số chức năng cụ thể của kênh phân phối. Các doanh nghiệp tham gia vào các
kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nhƣ thế nào ngay khi có
thể. Họ cũng tìm cách cải tiến những quan hệ trong kênh nhƣng không có trách nhiệm
đầy đủ trƣớc kết quả cuối cùng của kênh. Chính cơ chế thị trƣờng tự do và tín hiệu giá
cả đã tạo nên các kênh truyền thống (kênh tự chảy). Ví dụ về kênh truyền thống là các
nhà trung gian thƣơng mại sẵn sàng tham gia vào quá trình đƣa các loại sản phẩm,
hàng hóa từ nơi có giá thấp đến nơi có giá cao. Nhiều trung gian thƣơng mại mua và
bán bất cứ loại hàng hóa nào của bất kỳ ai, nếu thấy có chênh lệch giữa giá mua và giá
bán (có lợi nhuận).
5

Thang Long University Library


Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống kém vững
chắc qua thời gian. Áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều
thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu đƣợc. Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu
thấy lợi ích không còn. Bởi vậy kênh truyền thống có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi
một thành viên nào đó khi họ thấy quan hẹ kinh doanh đã mất đi tính hấp dẫn. Có thể
mô tả kênh truyền thống nhƣ một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền
và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Đó là một mạng lƣới rời
rạc, kết nối một cách lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ hoạt động độc lập có
buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thƣơng lƣợng về các điều khoản. Nhƣợc điểm
của các kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều
mâu thuẫn nghiêm trọng.


Hệ thống phân phối liên kết dọc
tập đoàn

Hệ thống kênh phân phối liên kết
dọc hợp đồng

Hệ thống kênh phân phối
liên kết dọc đƣợc quản lý

Chuỗi tình nguyện

Hệ thống kênh phân phối
liên kết dọc hợp tác bán lẻ

Phân phối độc quyền

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối)
Hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất
và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Đây chính là kênh phân phối mà tất cả các
thành viên trong kênh đều thuộc cùng một tổ chức hoặc ngƣời bán lẻ làm chủ các công
ty sản xuất. Các kênh này là kết quả của sự mở rộng doanh nghiệp theo chiều dọc
ngƣợc lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống dƣới từ nhà sản xuất. Trong các
kênh tập đoàn mọi hoạt động đƣợc thống nhất, ngƣời quản lý kênh tập đoàn có thể
điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dƣới. Ví dụ:
Tập đoàn điện lực tự sản xuất và phân phối điện trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam, mọi
phòng ban, đơn vị trực thuộc đều chịu sự chỉ đạo của tập đoàn.
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân
phối mà sự kết hợp giữa các thành viên trong kênh đƣợc thực hiện qua các hợp đồng
ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh. Một liên kết dọc

đồng ràng buộc mà bằng quy mô và sự ảnh hƣởng của một thành viên với những thành
viên khác. Ví dụ nhƣ khi các nhãn hiệu nổi tiếng nhƣ Shiseido, Ohui khi muốn tuyển
chọn ngƣời bán lẻ sẽ nhận đƣợc sự ủng hộ và hợp tác mạnh mẽ.
1.1.5.4. Kênh liên kết ngang
Khi các doanh nghiệp khác nhau không có khả năng tổ chức các hệ thống kênh
phân phối theo chiều dọc do không đủ năng lực (thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực
sản xuất và các nguồn lực marketing), hoặc lo ngại rủi ro hoặc vì nhìn thấy tác dụng to
lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác, thì có thể liên kết, hợp tác với nhau trên cơ
sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng để tổ chức kênh phân phối.
Ví dụ nhƣ Công ty TNHH Shopee thâm nhập thị trƣờng Việt Nam đã thuê
Vietnampost và Giao hàng nhanh để vận chuyển hàng đến tay ngƣời tiêu dùng. Đó là
hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang. Có thể gọi đây là hình thức kênh phân
phối cộng sinh.
1.1.5.5. Hệ thống đa kênh
Trƣớc đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trƣờng duy nhất thông qua
một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn
8


của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh
nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối ,
theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm
khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
đƣợc phạm vi bao quát thị trƣờng, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia
tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thƣờng bổ sung
thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận đƣợc một nhóm khách hàng mà kênh phân
phối hiện có chƣa vƣơn tới đƣợc. Chẳng hạn nhƣ đƣa thêm những nhân viên bán hàng
về một vùng nông thôn để có thể bán đƣợc hàng cho những ngƣời nông dân ở phân
tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng

tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần phải
nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của thành viên này để có những chính sách
thích hợp.
1.1.6.3. Các loại trung gian thương mại tại mỗi cấp độ phân phối
Các trung gian bán buôn
Ngƣời bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến hàng hóa mua về để
bán cho những ngƣời bán lại hoặc ngƣời kinh doanh (nhƣ những ngƣời bán lẻ, công ty
sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nƣớc, cũng nhƣ cho
những ngƣời bán buôn khác).
(PGS.TS. Trƣơng Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2012, trang 70)
Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trƣờng và với hệ thống
kênh phân phối, họ có một khối lƣợng vốn, quan hệ thị trƣờng lớn và sự chuyên môn
hóa cao. Các nhà trung gian bán buôn thƣờng đƣợc chia thành các loại sau:
− Các nhà bán buôn thực sự: Thực hiện đầy đủ các chức năng bán buôn nói
chung, có quyền sở hữu hàng hóa và có khả năng ảnh hƣởng đến marketing và có
ƣu thế trong kênh phân phối nhờ quy mô kinh doanh lớn và quan hệ rộng rãi, vì vậy
họ có thể có đƣợc sự tín nhiệm từ nhà sản xuất và các trung gian khác. Họ đóng vai
trò quan trọng trong kênh, tác động đến nhà sản xuất và các trung gian khác thông
qua các hoạt động trợ giúp nhƣ cung cấp vốn, tƣ vấn kĩ thuật, cung cấp thông tin.
− Các nhà đại lý và môi giới là các tổ chức và các cá nhân không sở hữu hàng
hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng bán buôn nhất định. Các nhà đại lý và môi
giới thƣờng kinh doanh theo ngành hàng.
− Các nhà môi giới giúp cho ngƣời mua và ngƣời bán gặp nhau và hỗ trợ cho
việc thƣơng lƣợng. Họ không dự trữ hàng hóa, thanh toán hay đối phó với các rủi
ro; họ có thể tƣ vấn, tập hợp các đơn đặt hàng.
− Các đại lý thực hiện nhiều chức năng phân phối hơn và cũng có nhiều quyền
lợi hơn. Họ thực hiện những công việc hạn chế theo sự phân công nhƣ dự trữ tối
thiểu sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cung cấp thông tin. Các đại lý có
thể đồng thời tham gia vào việc tiếp xúc với khách hàng để phát triển thị trƣờng và

tập trung
− Hợp tác xã bán lẻ gồm một số nhà bán lẻ độc lập liên kết lại với nhau và
thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc bán
hàng và quảng cáo thống nhất.
− Hợp tác xã tiêu thụ là tổ chức bán lẻ do chính các khách hàng thành lập ra.
− Các đại lí độc quyền kinh tiêu là những liên kết hợp đồng giữa bên chủ quyền
(nhà sản xuất, nhà bán buôn hay tổ chức dịch vụ) và bên nhận quyền (các nhà bán
lẻ) muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh sản phẩm .
Theo địa điểm quy tụ cửa hàng, đƣợc chia ra thành khu kinh doanh trung tâm,
trung tâm mua bán vùng, trung tâm mua bán địa phƣơng, trung tâm mua bán cận ven.
1.1.6.4. Các tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các dịch vụ trợ giúp
cho việc thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sử hữu.
11

Thang Long University Library


Các tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh, bao gồm: các tổ chức vận tải
bao gồm các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói chung, chủ yếu là đƣờng bộ,
đƣờng sắt, đƣờng thủy; các công ty kho bãi bao gồm các công ty kho công cộng,
chuyên môn hóa trong việc lƣu kho trên cơ sở thu phí lƣu kho; đại lý quảng cáo cung
cấp cho các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ phát triển các chiến lƣợc xúc tiến; các tổ
chức tài chính: Công ty tài chính, tổ chức tín dụng, các ngân hàng và các tổ chức
chuyên môn hóa trong thanh toán, trợ giúp cho các thành viên kênh về vốn để hoạt
động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũng nhƣ giúp thực hiện quá trình thanh
toán trong kênh.
Tóm lại, ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thƣờng có nhiều loại trung
gian khác nhau hoạt động. Mỗi loại trung gian có quy mô, phƣơng thức, điểm mạnh,
điểm yếu khác nhau; vì vậy chúng thƣờng thích hợp với một số công việc nhất định.

nghiệp cần xây dựng một kênh mới hoặc sửa đổi kênh cũ cho phù hợp.
− Mở ra các khu vực thị trƣờng mới.
− Đƣa các sản phẩm hiện tại vào thị trƣờng mục tiêu mới.
− Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing: Ví dụ, chính sách
giá mới hƣớng đến sản phẩm có giá rẻ thì thành viên kênh phải bao gồm những nhà
phân phối là các cửa hàng, tạp hóa nhỏ…
− Xảy ra những sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi
trƣờng kinh tế, văn hóa, xã hỗi, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp.
1.2.1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt
đƣợc. Các mục tiêu này phải đƣợc xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến
lƣợc của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu và chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu phải đƣợc xác định rõ ràng, định lƣợng, nhƣ:
Trong 3 tháng, tăng số lƣợng bán hàng tại các cửa hàng lên 10%, trong 1 năm, tăng số
lƣợng đại lý lên 50…
Khi nhận ra rằng cần phải thiết kế một kênh, ngƣời quản lý kênh nên cố gắng
phát triển một cấu trúc kênh mới, chuyển đổi hoặc cải tiến các kênh hiện có để giúp
đạt đƣợc các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp là không cố định, chúng cần phải thay đổi theo yêu cầu của thị trƣờng mục tiêu
và môi trƣờng marketing. Điều quan trọng đối với ngƣời quản lý kênh là phải đánh giá
các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp một cách cẩn thận để thấy các mục tiêu mới
là cần thiết. Cần phải kiểm tra các mục tiêu phân phối để thấy đƣợc chúng có đƣợc sự
phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lƣợc trong các biến số khác của marketing hỗn
hợp và với các mục tiêu, chiến lƣợc khác của công ty.
1.2.1.3. Phân loại các công việc phân phối
Sau khi các mục tiêu phân phối đƣợc xác lập và phối hợp, ngƣời quản lý kênh
phải xác định các công việc phân phối cần thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu này. Do
đó, ngƣời quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc mà hệ
thống kênh phân phối của doanh nghiệp phải thực hiện.
Những công việc phân phối chủ yếu có thể đƣợc xác định qua chức năng của các

dùng ngắn, cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề... dòi hỏi kênh phân
phối ngắn để giảm các chi phí bốc dỡ. Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực
tiếp.
Đặc điểm của trung gian thƣơng mại: Ngƣời quản lý phải xem xét xem có những
loại trung gian thƣơng mại nào trên thị trƣờng. Khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các
trung gian thƣơng mại trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian thƣơng
mại có những khả năng khác nhau vì vậy việc lựa chọn trung gian thƣơng mại là thành
viên của kênh đòi hỏi nhà quản lý phải phân tích kỹ lƣỡng.
Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Nhà quản lý có thể lựa chọn những kênh
phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn
khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh.
14