LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng tác giả đã
tiếp thu đƣợc rất nhiều kiến thức mới, tạo cho tác giả nền tảng kiến thức vững vàng
trong công việc hiện tại và tƣơng lai.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ba mẹ đã sinh thành, nuôi nấng và dạy dỗ tác
giả nên ngƣời.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Trƣờng Đại học Lạc Hồng và Khoa Sau đại học
đã tạo điều kiện tốt nhất cho tác giả học tập và nghiên cứu để nâng cao trình độ chuyên
môn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy và truyền đạt kiến
thức cho tác giả.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty Công nghiệp thực
phẩm Đồng Nai đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khoá học để nâng cao trình độ
chuyên môn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các Chuyên gia đã giúp đỡ và cho ý kiến đánh
giá trong các cuộc khảo sát của tác giả.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khóa
4 đã cùng tác giả học tập, trao đổi kiến thức và giúp đỡ tác giả hoàn thành thật tốt khóa
học.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời tri ân và những lời chúc tốt đẹp nhất đến Ba mẹ,
Nhà trƣờng, Quý thầy cô, Ban lãnh đạo Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng
Nai, các Chuyên gia và Tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khóa 4.
Đồng Nai, ngày 09 tháng 7 năm 2014
Tác giả ký tên

Nguyễn Minh Tiến


LỜI CAM ĐOAN


DANH MỤC VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................................. 2
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1

Khái niệm chiến lƣợc ............................................................................................. 3
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................................ 3
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc .................................................................................... 4
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc ....................................................................................... 5

1.2

Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................................... 6
1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc ....................................................................... 6
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 7

1.3

Một số công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ............................ 12
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IFE) .................. 12
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix – CIM) ................ 13
1.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) ............... 14
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats – SWOT) .... 15
1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) – Công

Phân tích các yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ............................................ 38
2.3.1 Yếu tố vĩ mô ................................................................................................... 38
2.3.2 Yếu tố vi mô ................................................................................................... 42
2.3.3 Đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động theo ma trận EFE ........ 48

Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................................... 50
CHƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020
3.1

Sứ mệnh, nhiệm vụ ................................................................................................. 51
3.1.1 Sứ mệnh.......................................................................................................... 51
3.1.2 Nhiệm vụ ........................................................................................................ 51

3.2

Mục tiêu của Tổng công ty ..................................................................................... 51
3.2.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu .................................................................. 51
3.2.2 Mục tiêu của Tổng công ty đến năm 2020 ..................................................... 52


3.3

Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu ....................................... 53
3.3.1 Xây dựng chiến lƣợc qua phân tích ma trận SWOT ...................................... 54
3.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc (sử dụng công cụ ma trận QSPM) ................................ 55

3.4

: Competitive Image Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

DNTN

: Doanh nghiệp tƣ nhân

DOFICO

: Dong Nai Food Industrial Corporation (Tổng công ty Công nghiệp thực
phẩm Đồng Nai)

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

IFE

: Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

KPI

: Key Performance Indicator (Chỉ số đo lƣờng cốt lõi)

LĐ

: Lao động

MTV

: Một thành viên


: Trách nhiệm hữu hạn

UBND

: Ủy Ban Nhân Dân

WTO

: World Trade Organization (Tổ Chức Thƣơng Mại Thế Giới)


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1

: Kết quả kinh doanh tại Tổng công ty (Công ty mẹ) .................................... 21

Bảng 2.2

: Kết quả kinh doanh hợp nhất (toàn tổ hợp) ................................................. 22

Bảng 2.3

: Số lao động theo phòng ban qua các năm .................................................... 24

Bảng 2.4

: Số lao động theo trình độ qua các năm ........................................................ 24


Bảng 3.1

: Mục tiêu của Tổng công ty đến năm 2020 ................................................... 53

Bảng 3.2

: Ma trận SWOT của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ....... 54

Bảng 3.3

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-O ...................................................... 55

Bảng 3.4

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-T ...................................................... 56

Bảng 3.5

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-O .................................................... 57

Bảng 3.6

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-T ..................................................... 58


DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Kết quả kinh doanh tại Tổng công ty (Công ty mẹ) .................................... 21
Biểu đồ 2.2 : Kết quả kinh doanh hợp nhất (toàn tổ hợp) ................................................. 22
Biểu đồ 2.3 : Số lao động theo trình độ năm 2013 ............................................................ 25

nghiệp Thực phẩm Đồng Nai đã đƣợc thành lập với mô hình Công ty mẹ - Công ty
con, thuộc sở hữu của UBND tỉnh Đồng Nai trong đó Công ty mẹ đƣợc hình thành
trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH MTV Thuốc lá Đồng Nai và một số doanh
nghiệp trực thuộc tỉnh Đồng Nai.
Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất kinh doanh thuốc lá bao các loại, kinh doanh đa ngành nghề, là một Tổng công ty
có tiềm lực lớn, vững mạnh của tỉnh Đồng Nai. Thực tế đã chứng minh nếu không xác
định đƣợc một chiến lƣợc phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào
những cạm bẫy không thể rút ra đƣợc, dẫn đến tình hình sản xuất kinh doanh sa sút,
thậm chí phá sản. Nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững và lâu dài của Tổng
công ty, tác giả chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Tổng công ty Công nghiệp
thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng
Nai đến năm 2020 trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai trong thời gian qua: đánh giá các yếu tố
(bên trong và bên ngoài) ảnh hƣởng đến hoạt động của Tổng công ty, từ đó nghiên
cứu, đề xuất các chiến lƣợc hợp lý và đƣa ra các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc.


2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
cho Tổng công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai.
+ Thời gian: Số liệu các năm 2011, 2012, 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
-

chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Công
nghiệp thực phẩm Đồng Nai.
- Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty Công nghiệp thực
phẩm Đồng Nai đến năm 2020.


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó
đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc,
sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lƣợc:
- Theo cách tiếp cận của Giáo sƣ Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các
hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo quan điểm của phƣơng pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường”.
- Theo Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn
Boston: “Chiến lược là sự tìm iếm th n trọng một ế hoạch hành động để phát triển
và ết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ ch c”.
- Theo Fredr. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lƣợc, nhƣng nhìn chung bản chất của chiến
lƣợc kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản
xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình nhƣ sau:

của doanh nghiệp các chiến lƣợc bộ phận phải căn cứ vào chiến lƣợc của doanh nghiệp
để xây dựng, điều chỉnh chiến lƣợc sao cho đáp ứng đƣợc yêu cầu chung của doanh
nghiệp, chiến lƣợc chung của doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp có một số vai
trò chính sau:
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản
lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng lối hoạt động,
kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng
tâm.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ƣu tiên,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.


5
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc
1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lƣợc
Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lƣợc tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định
các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa
các hoạt động kinh doanh đó để đạt đƣợc mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lƣợc
đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trƣờng cho hoạt động
kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lƣợc này xác định cách thức mỗi đơn vị
kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục
tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc
giá thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng
ở cấp độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).

để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc tự do: là chiến lƣợc không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai
thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc
Theo Fredr. David (2012) thì “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”.
“Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một
mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một quá trình nào đó.


7

(Nguồn: Theo Fredr. David, 2012)

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr. David.
Trong đề tài này, tác giả chỉ giải quyết đến bƣớc lựa chọn chiến lƣợc để theo
đuổi.
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lƣợc hiện tại của tổ chức là điểm
khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lƣợc vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty
có thể loại trừ một số chiến lƣợc và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mọi
tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lƣợc ngay cả những yếu tố này
không đƣợc thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.
1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp

 Marketing
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trƣờng để
nhận diện các cơ hội thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và
định vị thị trƣờng (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Đồng thời, đây là yếu tố chính tạo
điều kiện cho cung và cầu trên thị trƣờng gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong
công tác đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Tài chính – kế toán
Đây là các công tác liên quan đến việc huy động và sử dụng nguồn lực vật chất
trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ cụ thể. Việc phân tích, đánh giá hoạt động tài chính
– kế toán giúp doanh nghiệp kiểm soát đƣợc hoạt động tài chính của mình, đƣa ra các


9
quyết định sản xuất kinh doanh kịp thời, hiệu quả. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm
rõ đƣợc các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp,
2013).
 Sản xuất – tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu
vào thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng
công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với
công việc của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản
xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng
chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng
của khách hàng, chi phí hoạt động… là những yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động sản
xuất/ tác nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
 Nghiên cứu phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ:
phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải
tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).

trƣờng nƣớc, không khí Tất cả các vấn đề này làm ảnh hƣởng đến quyết định và các
biện pháp thực hiện chiến lƣợc của các nhà quản trị.
Yếu tố khoa học công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến môi trƣờng
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các
ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh
nghiệp sản xuất theo phƣơng pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình
sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.
Yếu tố chính trị, pháp luật
Là yếu tố có tầm ảnh hƣởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mƣớn, thực hiện các chế độ tiền lƣơng, an
toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trƣờng… của nƣớc sở tại
nơi đặt doanh nghiệp.
 Phân tích môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là
mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.


11
Đối thủ tiềm năng
gia nhập thị trƣờng
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới

Nhà cung
cấp


- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là
ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhƣng không có doanh nghiệp
nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có
một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể
coi là độc quyền).
- Các rào cản rút lui: Giống nhƣ các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là
các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.


12
Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối
Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho
mình cả về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh
nghiệp để sao cho nhận đƣợc sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do
đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng.
Áp lực từ nhà cung cấp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải
cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn
phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có đƣợc đầu vào tốt nhất, cạnh tranh
nhất.
Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trƣờng, ảnh hƣởng
đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Một số công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IFE)
Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) đƣợc xem là yếu tố rất quan trọng đối
với mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem
xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này
nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của

Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2
là trung bình, 1 là yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động
cùng ngành.


14
1.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE)
Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ
phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó
khăn. Để xây dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện 5 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hƣởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến

nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trƣờng cạnh tranh mà công ty đang
hoạt động. Nhƣ vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lƣợc:
- Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng
lực mà có thể đƣợc sử dụng nhƣ là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
- Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các đối thủ khác.
- Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để
tăng trƣởng và phát triển.
- Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài có thể mang lại nhiều
thách thức cho doanh nghiệp.
Ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lƣợc tổng hợp nhƣ sau:
- Chiến lược S-O: Là chiến lƣợc theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những
điểm mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược W-O: Là chiến lƣợc vƣợt qua những điểm yếu của doanh nghiệp
để theo đuổi các cơ hội.
- Chiến lược S-T: Là chiến lƣợc mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể sử
dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài.
- Chiến lược W-T: Là chiến lƣợc thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn
ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hƣởng từ môi trƣờng bên ngoài, vƣợt
qua thách thức.


16
1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) –
Công cụ lựa chọn chiến lƣợc
Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Theo
Fredr. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE,
CIM và SWOT. Sau đây là sáu bƣớc để phát triển ma trận QSPM:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan
trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này đƣợc lấy trực tiếp từ