MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU....................................................................................................................1
1. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu................................................................................2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn...................................................2
5. Những hạn chế của luận văn ..........................................................................3
6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN..............................................................................4
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược.........................................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược..................................................................4
1.1.2. Vai trò của chiến lược......................................................................5
1.1.3. Phân loại chiến lược ........................................................................6
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược..............................................6
1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược...........................................7
1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược ................................7
1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .................................................14
1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành....................................14
1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.....................................14
1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp...........................................................14
1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế ..............................14
1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược................................15
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) ..16
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)...17
1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM).............................18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH.......................20
DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI .................20
2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F)....................20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................20
2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE......42
2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F..................................43
2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất.........................................................43
2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất .........................................................43
2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ ..............44
2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến.....................................45
2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.....................................47
2.3.2.1. Về tình hình sản xuất..............................................................47
2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối.48
2.3.3. Phân tích tình hình tài chính..........................................................49
2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh..................49
2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính.........51
2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực ..............................................................52
2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức...................................................................52
2.3.4.2. Về nguồn nhân lực .................................................................53
3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ...........................65
3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................66
3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.............................................................67
3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) ....69
3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) ....70
3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T ...........................................................70
3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) ..72
3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả
chiến lược đã chọn ....................................................................................72
3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn.......................73
3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy..........................................................73
3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự..............................................................73
3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác.................................................74
3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn...........................................75
3.5. Kiến nghị ...................................................................................................77
Bảng 3.4: Tính toán các khoản định phí cơ bản ...................................................... 76DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược....................................................... 11
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................ 13
Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010......................... 48
Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010.................................. 50
Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................................ 50
1
MỞ ĐẦU
Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên
qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc
độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm
2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các
chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công
nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7-
8%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD
(1)
; đồng thời, mức độ tăng
dân số ổn định ở mức dưới 1,3%/năm, theo đó quy mô dân số Việt Nam đạt khoảng
98 triệu người vào năm 2020.
Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả
về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực
phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp.
Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và
thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau:
1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và
lựa chọn chiến lược.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến
thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý.
- Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
của D&F.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình
nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh
trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao
gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
3
Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh
nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F
nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể:
- Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp.
- Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện
chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó
được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến
lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:
- Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến
lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định
các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”
- Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường.”
- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn
Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.”
- Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
"Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến
lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển
sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10
năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa
5
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và
khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có).
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
6
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.1.3. Phân loại chiến lược
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược
được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt
động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản
(chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể
được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ
chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh
(3)
.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác
nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở
các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển
nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược
cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ
chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao
hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế
cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến
lược kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá
mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà
khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất
trong lịch sử của Đại học Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một
trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông là chuyên gia
hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý
thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân
(5)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
8
loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
hỗn hợp
(6)
:
- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm
thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách
hàng.
- Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt
liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng…
+ Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của
mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.
+ Chiến lược phòng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng
cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải
có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn
phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
+ Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát
triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc
của thị trường.
+ Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào
những điểm mạnh của mình, không dàn trải.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế
để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công
các đối thủ cạnh tranh yếu.
- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường
được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư,.. trên thị trường nhưng có
tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị
phần. Để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn
chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn
công bên sườn, tấn công đường vòng,…
- Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu
không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu
sau
(8)
doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp:
+ Chiến lược mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước 100% các đơn vị mạnh.
+ Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau:
(9)
: Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
11
+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty
độc lập vì những mục đích hợp tác.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công
ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược
được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:
nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân
tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp,
bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau
(10)
:
1.2.3.1. Yếu tố kinh tế
Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách
chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính, tiền tệ…
1.2.3.2. Yếu tố xã hội
Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,
phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh,
phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính…
1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi
(10)
: Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
13
trường nước, không khí… Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và
các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị.
1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các
mặt trên thị trường
Đe dọa của các đối thủ
chưa xuất hiện
Thách thức của sản phẩm,
dịch vụ thay thế
Khách hàng
Nhà phân
phối
Nhà cung
cấp
Quyền lực
đàm phán
Quyền lực
đàm phán
Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
14
Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được mô tả:
1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành,
những rào cản gia nhập vào ngành.
1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng
sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức
độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó
khăn. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến
1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình
đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp
(11)
: Trang 252 - 275 và Trang 280 – 300, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn
Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
16
xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo
mức phân loại dưới đây:
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản
trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc
phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình,
2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động
cùng ngành.
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, bên trong và đề ra chiến
lược một cách khoa học. Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh
18
trận IFE, EFE, CIM và SWOT. Sau đây là sáu bước để phát triển ma trận QSPM:
Copyright: Tài liệu đại học ©