MỤC LỤC
DẪN NHẬP.........................................................................................................3
CHƯƠNG 1. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC............................7
1.1. Khái niệm về quản trò chiến lược...............................................................7
1.1.1. Chiến lược là gì.......................................................................................... 7
1.1.2. Quản trò chiến lược là gì ........................................................................... 7
1.1.3. Năm bước của quá trình quản trò chiến lược............................................ 8
1.2. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh................................................11
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................. 12
1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland........................................... 12
1.2.1.2. Phân tích môi trường tổng quát ....................................................... 13
Kinh tế vó mô............................................................................................13
Chính trò và pháp luật..............................................................................13
Văn hóa xã hội.........................................................................................14
Dân số......................................................................................................14
Tự nhiên ...................................................................................................14
Công nghệ................................................................................................15
1.2.1.3. Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M. Porter).................. 15
1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.......................................15
2. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế...................................................16
3. Khả năng thương lượng của người mua hàng/ khách hàng ..................16
4. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp...........................................17
5. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng....................17
1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:.............................................................. 18
1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland............................................ 18
1.2.1.2. Phân tích theo dây chuyền giá trò của công ty................................. 19
1.2.1.3. Các vấn đề khác................................................................................ 20
1.2.3. Xây dựng chiến lược ............................................................................... 20
Kết luận chương.................................................................................................21
2.2.4. Phân tích tình hình hoạt động trong thời gian gần đây của Công ty Metro
và của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến. ..................................... 36
2.2.4.1. Chiến lược hiện tại của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến ... 36
2.2.4.2. Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm khô và chế biến
tại Metro trong thời gian qua......................................................................... 37
Kết luận chương................................................................................................42
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO NGÀNH HÀNG THỰC
PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY METRO CASH & CARRY
VIET NAM ........................................................................................................44
3.1. Phân tích SWOT.........................................................................................44
3.2. Ma trận TOWS và đề xuất chiến lược .....................................................45
3.3. Nội dung các chiến lược đề nghò ứng dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash &
Carry Vietnam..................................................................................................48
3.3.1. Mục tiêu và chiến lược của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến
cho giai đoạn 2006 – 2010......................................................................... 48
3.3.2. Nội dung các chiến lược được đề nghò ứng dụng tại ngành hàng thực
phẩm khô và chế biến giai đoạn 2006 – 2010 ................ 49
3.3.2.1. Chiến lược thâm nhập thò trường...................................................... 50
3.3.2.2. Chiến lược phát triển thò trường....................................................... 50
4.3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng 50
3.3.2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất
sản phẩm độc quyền....................................................................................... 51
3.3.2.5. Chiến lược thu mua ........................................................................... 51
3.4. KIẾN NGHỊ................................................................................................52
KẾT LUẬN .......................................................................................................53
DẪN NHẬP
1. Lý do chọn đề tài:
Carry Vietnam với mô hình kinh doanh sỉ hiện đại (kinh doanh kiểu siêu thò bán
sỉ hàng hóa) với 06 trung tâm bán sỉ (số lượng trung tâm bán sỉ sẽ là 08 trung
tâm trong năm 2007) trên toàn quốc đem đến một mô hình kinh doanh hoàn toàn
mới mẻ tại Việt Nam. Việc nghiên cứu đề tài sẽ làm cơ sở cho các nhà quản lý
quan tâm đến loại hình kinh doanh sỉ hiện đại hoặc kinh doanh trong lónh vực
siêu thò. Đó chính là lý do thứ hai.
Là một nhân viên quản lý thu mua ngành hàng thực phẩm khô và chế
biến của Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, nhiệm vụ của chúng tôi là phải
đảm bảo lựa chọn nguồn hàng tối ưu cho công tác bán hàng tại các trung tâm
bán sỉ Metro. Để làm tốt được công việc đó, đòi hỏi chúng tôi phải xây dựng
được chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu cho từng thời kỳ của công
ty. Đó cũng chính là lý do thứ ba để tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash &
Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010”.
2. Mục tiêu của đề tài:
Luận văn đi vào nghiên cứu lý thuyết của bộ môn quản trò chiến lược.
Trên cơ sở lý thuyết đã được đề cập, chúng tôi phân tích môi trường vó mô có
ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành hàng. Phân tích,
đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của công ty Metro Cash & Carry Vietnam.
2
Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996
Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế
biến tại công ty Metro Cash & Carry Vietnam giai đoạn 2005 – 2010. Mặc dù
mục đích chính của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh, phần cuối cùng
của luận văn cũng đề xuất một số kiến nghò để việc thực hiện chiến lược được
triển khai một cách như mong muốn và mang lại kết quả tốt nhất.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được lựa chọn để thực hiện luận văn gồm có:
- Chương 2: Phân tích môi trường: Phân tích thò trường kinh doanh sỉ và lẻ
tại Việt Nam. Phân tích thò trường kinh doanh sỉ và lẻ mặt hàng thực phẩm khô
và chế biến. Đánh giá tình hình nội bộ công ty Metro Cash & Carry Vietnam
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh ngành hàng thực phẩm khô và chế
biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam.
Vì thời gian có hạn cũng như kiến thức còn hạn chế, luận văn chắc chắn
không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý từ giáo sư
hướng dẫn, các giáo sư trong hội đồng phản biện cùng tất cả các bạn và đồng
nghiệp.
Chương I LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1. Khái niệm về quản trò chiến lược:
1.1.1. Chiến lược là gì:
Trước khi đề cập đến khái niệm về quản trò chiến lược, chúng ta tìm hiểu
xem “chiến lược” được hiểu như thế nào. Chúng tôi rất tâm đắc với phần giải
thích của Tiến só A. Thompson. Jr trong quyển “Strategic Management –
Concept and Cases” về chiến lược. Ông đã diễn giải rằng, khi thiết lập một
chiến lược kinh doanh, thực sự là các nhà quản trò đang cân nhắc trong số các
con đường và hành động họ có thể chọn, họ đã quyết đònh đi theo hướng này, tập
trung vào thò trường này và các nhu cầu của nhóm khách hàng này, cạnh tranh
theo phương thức này, phân bổ nguồn lực theo những cách này và dựa vào
những phương pháp tiếp cận này để kinh doanh. Hay nói cách khác, chiến lược
của một tổ chức là sự phối hợp giữa các đònh hướng cạnh tranh và cách tiếp cận
kinh doanh mà nhà quản trò sử dụng để làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh
thành công trên thương trường và đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Quản trò chiến lược là gì:
Theo cách hiểu như trên, chiến lược có thể được hiểu như là một kế hoạch
dài hạn, thuộc về chức năng hoạch đònh. Quản trò chiến lược là nhằm hướng
những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch đònh chiến lược mà còn phải chú
trọng đến việc thực hiện chiến lược đã đề ra. Trong điều kiện môi trường kinh
đề xuất các hiệu
chỉnh cần thiết
Điều
chỉnh nếu
cần
Điều
chỉnh nếu
cần
Điều
chỉnh nếu
cần
Xác đònh
tầm nhìn và
sứ mạng
của tổ chức
Xác đònh
mục tiêu
của tổ chức
Xây dựng
chiến lược
nhằm đạt
mục tiêu
Thực hiện
chiến lược
Điều
chỉnh nếu
cần
Nguồn: Thompson & Strickland.
- Làm thế nào để phát triển việc kinh doanh
- Làm thế nào để làm hài lòng khách hàng
- Làm thế nào để vượt qua đối thủ
- Làm thế nào để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh
- Làm thế nào để đạt mục tiêu
Bước 4: Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược là việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để
đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực hiện chiến lược liên quan đến các công
tác sau đây:
- Xây dựng một tổ chức có khả năng thực hiện được các chiến lược đã đề
ra
5
Thompson Strickland. Strategic Management – Concepts and cases. Mc Graw-Hill. Tr. 6,7.
- Phân bổ các nguồn lực hợp lý để các đơn vò trong tổ chức có thể làm
việc một cách có hiệu quả
- Chính sách hỗ trợ việc thực hiện chiến lược và các quy trình làm việc
- Động viên nhân viên hăng hái theo đuổi mục tiêu và nếu cần có thể
thay đổi thái độ làm việc của họ theo hướng nhằm phù hợp với mục tiêu đang
theo đuổi.
- Chính sách tưởng thưởng
- Văn hóa tổ chức
- Trang bò hệ thống thông tin liên lạc để nhân viên có thể làm việc hiệu
quả
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện, kiểm soát sự thay đổi, đề xuất các hiệu
chỉnh cần thiết
Sau khi chiến lược đã được xây dựng và thực hiện, nhà quản trò vẫn phải
tiếp tục đánh giá việc thực hiện và kiểm soát sự thay đổi. Nhà quản trò phải nhận
biết được rằng mọi việc trong nội bộ công ty đang tiến triển tốt và kiểm soát
Môi
Trường
Tổng
Quát
Kinh tế vó mô
Chính trò và pháp
luật
Văn hoá xã hội
Dân số
Tự nhiên
Công nghệ Môi
Trường
Cạnh
Tranh
Nguy cơ xâm nhập
của các đối thủ
cạnh tranh tiềm
năng
Các đối thủ cạnh
tranh hiện tại trong
ngành
p lực từ các sản
phẩm thay thế
p lực từ phía
khách hàng
p lực của người
cung ứng
Môi
Trường
Kinh
Doanh
So sánh theo thời
gian
So sánh với các
chuẩn mực ngành
Nhận dạng các
nhân tố thành công
chính của các nhà
cạnh tranh chủ yếu So
sánh Xác đònh cơ hội và nguy cơ
chủ yếu Xác đònh điểm mạnh và
điểmyếu cốt lõi
Tầm nhìn, sứ mạng,
mục tiêu của tổ chức,
của phòng ban HÌNH THÁNH CHIẾN LƯC
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland:
Phân tích môi trường bên ngoài cần phải trả lời được 7 câu hỏi sau:
1. Những yếu tố kinh tế nổi bật trong ngành là gì? (qui mô thò trường, tốc
độ phát triển, đối thủ cạnh tranh và qui mô, hệ thống phân phối v.v..)
2. Tình hình cạnh tranh ra sao và năm nguồn lực cạnh tranh đang mạnh
yếu ra sao?
3. Điều gì đang làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và môi trường kinh
doanh?
4. Những công ty nào là mạnh nhất/ yếu nhất trên thò trường?
5. Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì? (Đối thủ
cạnh tranh đang nhắm đến điều gì)
6. Những nhân tố thành công chính của các đối thủ cạnh tranh là gì?
7. Mức độ hấp dẫn của thò trường như thế nào và triển vọng về mức lợi
nhuận trên trung bình ngành ra sao?
Dân số:
Thông tin về dân số cung cấp rất nhiều dữ liệu cho các nhà quản trò trong
việc hoạch đònh các chiến lược sản phẩm, thò trường, tiếp thò, phân phối và
quảng cáo. Các vấn đề cần quan tâm có thể kể đến:
- Tổng số dân, tốc độ tăng dân số
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính,
dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập
- Tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên
- Xu hướng dòch chuyển dân số giữa các vùng
Tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái v.v..
đều có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có gắn với các yếu tố đầu vào có liên quan
đến các yếu tố tự nhiên chẳng hạn các doanh nghiệp kinh doanh hàng nông sản
hoặc các sản phẩm chế biến từ nông sản. Công nghệ:
Những thay đổi về mặt công nghệ tác động trực tiếp đến môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm gia tăng khả năng cho các sản phẩm
thay thế, đe dọa các sản phẩm sản xuất theo phương pháp truyền thống
- Sự ra đời công nghệ mới cũng tạo áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải thay
đổi công nghệ để gia tăng sức cạnh tranh trên thò trường
- Bên cạnh việc gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương
pháp truyền thống, nó cũng tạo cơ hội thuận lợi hơn cho những doanh nghiệp
mới bắt đầu gia nhập ngành.
1.2.1.3. Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M. Porter):
Nếu như việc phân tích môi trường tổng quát giúp nhà quản trò có được
khi có nhiều nhà cung cấp mà chỉ có một vài người mua. Trong một thò
trường như vậy thì người mua là người xác đònh giá. Quyền lực người mua
là yếu trên thò trường khi các nhà cung cấp hợp nhất với nhau, họ có thể
kiểm soát được kênh phân phối và hệ thống bán lẻ, hoặc khi trên thò
trường có nhiều người mua nên không người mua nào có tác động mạnh
mẽ đến sản phẩm/ giá cả sản phẩm. Điều này xảy ra đối với thò trường
hàng tiêu dùng. Theo Thompson & Stricker, người mua là một trong số 5
nguồn lực cạnh tranh vì họ có thể thương lượng về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dòch vụ và các điều kiện bán hàng khác.
6
Quyền lực của người mua mạnh khi:
7
- Số lượng người mua nhỏ
- Người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
- Người mua mua một tỉ trọng lớn trong sản lượng của nhà cung cấp
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm tiêu
dùng (commodities)
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau (mua đứt người bán và
khép kín quá trình sản xuất)
- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua
6
Tr 90. Thompson and Stricker.
7
Nguyễn Hữu Lam, Tr 68-70
- Người mua có đầy đủ thông tin về thò trường
4. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp:
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cũng là một trong 5
8
Porter, Competitive Strategy, Tr. 10.
9
Thompson and Strickland, Strategic Management, Tr. 89
10
Thompson, Tr. 89
11
Nguyễn Hữu Lam, Quản Trò Chiến Lược Phát triển vò thế cạnh tranh, Tr. 70-72
trường nhiều hay ít. Nếu rào cản thâm nhập cao và công ty mới nhìn thấy
một sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp hiện tại thì công ty mới
này sẽ xem xét liệu có nên thâm nhập hay không. Khi đó nguy cơ thâm
nhập thấp. M. Porter kể đến sáu rào cản thâm nhập: qui mô sản xuất,
khác biệt hóa sản phẩm, đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp
cận với kênh phân phối, các chi phí không liên quan đến quy mô sản xuất.
Sơ đồ 1.3. Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh của M. Porter :
Nguy cơ thâm nhập của các đối
thủ tiềm năng
Khả năng
thương lượng
của người
mua
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
4. Vò trí cạnh tranh của công ty so với đối thủ đang ở mức độ nào?
5. Công ty đang phải đương đầu với các vấn đề mang tính chiến
lược nào?
Để trả lời cho các câu hỏi này, chúng ta sẽ sử dụng đến kỹ thuật phân tích
SWOT, phân tích dây chuyền giá trò công ty (sẽ được đề cập ở các phần sau).
1.2.1.2. Phân tích theo dây chuyền giá trò của công ty:
Dây chuyền giá trò là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh
nghiệp làm tăng giá trò cho khách hàng.
13
Việc thực hiện có hiệu quả các họat
động trong dây chuyền sẽ quyết đònh hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động trong dây chuyền giá trò của công
ty được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ. Các
hoạt động chủ yếu là các hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm, dòch vụ
của doanh nghiệp: đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing và bán hàng, dòch vụ
sau khi bán. Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động tác động một cách gián tiếp
đến sản phẩm, dòch vụ: quản trò nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, nghiên
cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức hành chính. Phân tích nội bộ doanh nghiệp cần
phải phân tích dây chuyền giá trò của nó để xác đònh những điểm mạnh và điểm
yếu so với các đối thủ cạnh tranh.
Sơ đồ 1.4. Dây chuyền giá trò công ty:
Nghiên cứu và phát triển, Công nghệ, Phát triển hệ thống
Quản trò nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức chung công ty
Nguồn: Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985)
13
Nguyễn Hữu Lam. Tr 92
1.2.1.3. Các vấn đề khác:
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam, để thực hiện một đánh giá hoàn hảo về
môi trường bên trong của một doanh nghiệp, cần phải xem xét đến các yếu tố :
phân tích tài chính, văn hóa tổ chức và lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng
của công ty. Phân tích tài chính là phân tích các tiêu thức cơ bản của hệ thống tài
chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợi nhuận, và tăng trưởng.
Phân tích về văn hóa tổ chức và lãnh đạo để xác đònh những giá trò, niềm tin,
những giả đònh và những biểu tượng trong đó công ty tiến hành các hoạt động
kinh doanh. Những điều này có thể động viên hoặc ngăn cản việc thực hiện một
chiến lược. Phân tích tính hợp pháp và danh tiếng là phân tích các yếu tố như
tính hiệu quả trong việc thích ứng với những qui đònh luật pháp, quan hệ với các
nhóm khách hàng tích cực, với phương tiện truyền thông, quan chức chính phủ…
Tính hợp pháp và danh tiếng của một doanh nghiệp cũng xác đònh được vò trí của
doanh nghiệp.
1.2.3. Xây dựng chiến lược:
Theo lý thuyết về xây dựng chiến lược được tổng hợp từ nhiều nguồn, sau
khi phân tích môi trường bên ngoài, phân tích nội bộ doanh nghiệp, sẽ xác đònh
được các nguy cơ và cơ hội (từ bên ngoài), các điểm mạnh và điểm yếu (từ trong
nội bộ doanh nghiệp). Các nguy cơ và cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu sẽ được
đưa vào ma trận TOWS (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để từ
đó, phối hợp các yếu tố này hình thành các chiến lược để lựa chọn. Mô hình dưới
đây minh họa ma trận TOWS. Ma trận gồm có 3 dòng và 3 cột. Dòng đầu tiên
mô tả các nguy cơ và cơ hội, cột đầu tiên liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu,
các ô còn lại mô tả các chiến lược kết hợp.
Ma trận TOWS:
Môi trường bên
ngoài
3
1
2
3
W: liệt kê những điểm
yếu chủ yếu
1
2
3
O-W: Các chiến lược
kết hợp khắc phục điểm
yếu để tận dụng cơ hội
1
T-W: Các chiến lược kết
hợp điểm yếu và đe
dọa:
2 1
3 2
3
Kết luận chương
Trong chương 1, chúng tôi đã trình bày quản trò chiến lược là một quá
trình gồm có năm bước: Xác đònh tầm nhìn và sứ mạng, xác đònh mục tiêu, xây
dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, và đánh giá việc thực hiện, hiệu chỉnh
nếu cần thiết. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, cần phải
phân tích môi trường trong đó bao gồm môi trường bên ngoài và môi trườn nội
bộ doanh nghiệp (sẽ được trình bày ở chương 2) nhằm xác đònh các nguy cơ và
Bình Dương, với 7.7%, năm 2004 Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng GDP
cao thứ hai trong khu vực. Công nghiệp và dòch vụ đều phát triển rất mạnh, đặc
biệt sự phát triển mạnh của ngư nghiệp đã bù đắp cho ngành nông nghiệp bò hạn
hán và cúm gia cầm.
Về thu nhập bình quân đầu người, GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo
tỉ giá sức mua tương đương của Việt Nam đã tăng liên tục qua các năm, năm
2000 tăng hơn 60% so với 5 năm trước (so với năm 1995), năm 2005 tăng hơn
40% so với năm 2000 và tăng gấp đôi so với 10 năm trước đó. Theo báo cáo
khảo sát mức sống hộ gia đình năm 2004 do Tổng cục Thống kê tiến hành, ở
khu vực thành thò, thu nhập tăng 27.8% (đạt 795.000 đồng), ở khu vực nông thôn
tăng 36.9% (đạt 377.000 đồng) so với năm 2001-2002. Đặc biệt là thu nhập bình
quân đầu người ở khu vực Tây Nguyên tăng cao nhất do giá cà phê và một số
mặt hàng nông sản tăng, đặc biệt do tác động của các chính sách của Nhà nước
đối với vùng Tây Nguyên. ESCAP cũng cho rằng tốc độ tăng trưởng GDP cao ở
Việt Nam đã tạo ra nhiều việc làm mới, tỉ lệ thất nghiệp ở thành thò đã giảm
xuống, số hộ gia đình có mức sống dưới chuẩn nghèo quốc gia đã giảm xuống
còn 8.5%. (Sơ đồ 2.1)
1,236
1,689
1,860
1,996
2,100
2,300
2,493
2,644
2,800
-
500
1,000
doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp trong đó có MCCVN.
2.1.1.2. Yếu tố chính trò và pháp luật
Môi trường chính trò của Việt Nam rất ổn đònh kể từ sau ngày giành được độc
lập, thống nhất đất nước dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam. Kể từ
sau chính sách đổi mới kinh tế năm 1986, một nền kinh tế mở cửa đã tạo điều
kiện kinh doanh thuận lợi và thông thoáng hơn cho các nhà đầu tư trong và ngoài
nước so với trước năm 1986. Tiếp theo chính sách nền kinh tế mở cửa, trong xu
thế toàn cầu hóa, Việt Nam cũng thực hiện hàng loạt các xu hướng chính trò và
đối ngoại nhằm đem lại sự thuận lợi cho việc phát triển kinh tế và giao lưu văn
hóa như: Việc ký hiệp đònh thương mại song phương với Mỹ vào năm 2001, Sự
kiện gia nhập AFTA vào năm 2003, Việc tổ chức Hội nghò Á – u năm 2004, dự
đoán Việt Nam sẽ trở thành thành viên WTO trong năm 2006 v.v.. Về đối nội,
Việt Nam đang ngày càng hoàn thiện môi trường kinh doanh và chính trò: Sự ra
đời của Luật doanh nghiệp năm 2000, công tác cải cách hành chính, một cửa
một dấu, việc khuyến khích người dân cùng tham gia trong việc giám sát các
công trình xây dựng quốc gia, chống tham nhũng v.v.. Tóm lại, môi trường chính
trò và pháp luật tạo thuận lợi cho tất cả các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp
trong đó có MCCVN.
2.1.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, xu hướng tiêu dùng cũng đang ngày
càng phổ biến ở nước ta, đặc biệt ở giới trẻ. Điều này có thể nhận thấy rất rõ
qua ví dụ sau. Nếu như trước đây (trước năm 1990), việc quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng là rất hiếm hoi thì ngày nay, các sản phẩm, hàng
hóa, dòch vụ được quảng cáo ở khắp mọi nơi (trong nhà, ngoài phố), vào bất kỳ
lúc nào (sáng, trưa, chiều, tối), và bằng bất kỳ hình thức nào (trên tivi, vô tuyến,
bảng quảng cáo, hộp đèn v.v..). Các công ty ngày càng chú ý đến chất lượng của
show quảng cáo (được thực hiện ở nước ngoài với kỹ thuật âm thanh, ánh sáng
tốt hơn). Đó là một minh họa cho thấy xu hướng tiêu dùng đang ngày càng phổ
biến tại Việt Nam.
đông thì miền Nam (Tp Hồ Chí Minh) có 2 mùa: mùa mưa và mùa khô. Do vậy,
Copyright: Tài liệu đại học ©