LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị An, là sinh viên khoá 52 chuyên ngành quản trị kinh
doanh, khoa Kinh tế, trường Đại học Nha Trang. Tôi xin cam đoan, bài báo cáo đề
tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty
TNHH Long Sinh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi.
Các số liệu được sử dụng trong bài báo cáo này có nguồn gốc rõ ràng, được công bố
công khai và được thu thập từ các cơ quan ban ngành có liên quan thông qua phỏng
vấn lấy ý kiến chuyên gia do chính cá nhân thực hiện.
Những số liệu, cũng như những kết quả nêu ra trong bài báo cáo là hoàn toàn
trung thực và chưa được công bố trong công trình nghiên cứu khác. Tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm về bài báo cáo này.
Nha Trang, ngày 31 tháng 05 năm 2014
Người cam đoan
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian thực tập tại Công ty TNHH Long Sinh, đến nay em đã hoàn
thành báo cáo thực tập tốt nghiệp với đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020”. Trong
khoảng thời gian thực tập tại Quý Công ty em đã rút ra được nhiều kiến thức, cũng
như tích luỹ thêm được các kinh nghiệm cho bản thân. Để có được những kết quả
như ngày hôm nay là nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình từ các quý thầy cô, gia đình, bạn bè
và Ban lãnh đạo cùng các anh chị cán bộ nhân viên của Công ty TNHH Long Sinh.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trường đại học Nha Trang
cũng như các thầy cô trong khoa Kinh tế- trường đại học Nha Trang đã cung cấp
những kiến thức cơ bản nhất về chuyên ngành cũng như thực tiễn. Và em xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến thầy ThS. Đặng Hoàng Xuân Huy đã tận tình hướng dẫn em
trong suốt thời gian thực tập và làm báo cáo thực tập.
Bên cạnh đó, em xin gửi lời cám ơn đến Ban lãnh đạo và cán bộ, nhân viên
của Công ty TNHH Long Sinh. Đặc biệt em rất cám ơn thầy Vương Vĩnh Hiệp-
giám đốc Công ty TNHH Long Sinh đã giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi để em được
thực tập và hoàn thành bài báo cáo.
Trong quá trình thực tập và làm báo cáo không tránh khỏi những sai sót. Em

IFE Interal Factor EvalationMatrix Đánh giá các yếu tố bên trong
EFE External Factor Eveluation
Matrix
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
SWOT Strengths, Weaknesses,
Opportunities; Threats
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
doạ
QSPM Quantitative Strategic Planning
Matrix
Ma trận hoạch định định lượng các
chiến lược
PEST Politics Economics Social
Technology
Công cụ phân tích liên quan đến các
yếu tố vĩ mô
R & D Researchand Development Nghiên cứu và phát triển
TTYTS Thuốc thú y thuỷ sản
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TSNH Tài sản ngắn hạn
TSDH Tài sản dài hạn
HTK Hàn tồn kho
CP QLDN Chi phí quản lý doanh nghiệp
GVHB Giá vốn hàng bán
VCSH Vốn chủ sở hữu
HSTTHH Hệ số thanh toán hiện hành
HSTTNH Hệ số thanh toán ngắn hạn
HSTTLV Hệ số thanh toán lãi vay
HSTTBT Hệ số thanh toán bằng tiền
KPT Khoản phải thu

giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc
các doanh nghiệp hàng năm dùng đên 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh
doanh.
Một chiến lược kinh doanh tốt với doanh nghiệp trong thời gian này nhưng
không có nghĩa là mãi mãi. Chiến lược kinh doanh là không cố định, vì môi trường
kinh doanh luôn biến động. Nếu một doanh nghiệp vẫn chọn cách cố định sự nghiệp
của mình trong một thời gian dài là một điều không thể, doanh nghiệp sẽ dậm chân
tại chổ và nguy cơ bị đào thải là tất yếu. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã
và đang rất chú trọng quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Công ty TNHH Long Sinh là một trong những doanh nghiệp chuyên sản xuất
kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho nông nghiệp như thuốc thú y thuỷ sản, phân
bón sinh học, thức ăn chăn nuôi,… Một trong những sản phẩm chủ đạo của Long
Sinh là phân bón lá, và có sức tiêu thụ cao ở các thị trường Tây Nam Bộ, Tây
Nguyên và Đông Nam Bộ.
Theo số liệu Công ty cung cấp, trong ba năm gần đây sản lượng tiêu thụ của
Công ty liên tục tăng, nhưng mức tăng sản lượng tiêu thụ mặt hàng phân bón lá
không cao so với mặt hàng TTYTS. Hiện nay, trong ngành hàng phân bón, sản
phẩm phân bón lá của Công ty vẫn chưa được sử dụng một cách phổ biến, rộng rãi
trên toàn quốc. Trong những năm gần đây nhu cầu sử dụng phân bón ngày càng
tăng do việc mở rộng các vùng chuyên canh cũng như chương trình mở rộng cánh
đồng mẫu lớn. Bên cạnh đó, mặt hàng phân bón lá của Công ty gặp phải sự cạnh
tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Để hoàn thành mục
2
tiêu đến năm 2020 Công ty sẽ vươn lên là doanh nghiệp đứng đầu ngành trong sản
xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ nông nghiệp. Công ty cần có chiến lược kinh
doanh cho từng chủng loại sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần
thắng lợi mục tiêu chiến lược của Công ty. Trong các sản phẩm của Công ty, mặt
hàng phân bón lá của Công ty được bà con nông dân ở các khu vực Miền Tây, Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên tin dùng, và nếu được đầu tư phát triển tốt sản phẩm này
sẽ hứa hẹn đem lại cho Công ty nguồn thu nhập cao.

5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Thực hiện đề tài này, sẽ cung cấp cho Công ty TNHH Long Sinh cái nhìn
tổng quan về tình hình Công ty hiện nay, từ đó xác định được các điểm mạnh điểm
yếu. Biết được đâu là những cơ hội, đâu là nguy cơ đối với doanh nghiệp trong bối
cảnh hiện nay. Kết quả của đề tài có những đóng góp nhất định trong việc đưa ra
các giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Đồng thời, với
việc lựa chọn đề tài này em mong muốn hệ thống lại và hoàn thiện các kiến thức
chuyên ngành quản trị đã được học.
6. Kết cấu của đồ án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn này gồm 3 chương.
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược ,xây dựng chiến lược
Chương II:Thực trang hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Long Sinh giai đoạn 2011-201. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân
bón lá của Công ty đến năm 2020.
Chương III: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kih doanh cho mặt
hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020
Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC, XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
4
Chiến lược là một kế hoạch hành động mà tổ chức phải dựa trên những điểm
mạnh, điểm yếu của mình trong bối cảnh những cơ hội và mối đe doạ để thực hiện
nhằm đêm lại cho tổ chức doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ. Để trả
lời cho câu hỏi chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa được đưa ra:
Theo William J.Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

lý, tính định lượng, tính linh hoạt, cân đối và khả thi, tính ưu tiên của mục tiêu.
Chính vì vậy, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trò là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Là cơ sở để các nhà quản trị lựa chọn
chiến lược và là cơ sở để hình thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môi
trường. Có mục tiêu các nhà quản trị sẽ có cơ sở để phân bổ các nguồn lực của
doanh nghiệp, giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định đầu tư mở rộng sản xuất các
dự án, đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm. Là tiêu chuẩn quan trọng giúp các
nhà quản trị kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện các nhiệm vụ của doanh nghiệp,
của các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng và các thành viên trogn từng thời
kỳ. Mục tiêu chiến lược còn đóng vai trò là căn cứ để đánh giá sự tiến bộ của doanh
nghiệp và các thành viên trong quá trình phát triển. Các chỉ tiêu được cụ thể hoá về
tốc độ tăng trưởng, mức độ hoàn thành kế hoạch các mặt hoạt động là căn cứ quan
trọng để khẳng định sự tiến bộ của doanh nghiệp trên thương trường.
1.1.3. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ vào
hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề
ra. Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt
quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức năng
của quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra.
Tiếp cận quản trị chiến lược theo hướng mục tiêu và biện pháp thì quản trị
chiến lược là những quyết định và hành động để đạt được các thành tích dài hạn,
cho phép nhà quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của doanh nghiệp. Một
cách tiếp cận thứ hai là là tiếp cận các hành động, Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu và thực hiện, kiểm tra việc thực
6
hiện để đạt được hiệu quả các mục tiêu đó. Cách tiếp cận thứ ba, “quản trị chiến
lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức
với cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”
[4,tr14-17]
Hiện nay, có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược tiêu biểu như:

để tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công.
1.1.5.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Công ty, xác định các mục tiêu của Công ty theo đuổi, các
chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh
thường được áp dụng cho toàn doanh nghiệp. Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn
lực giữa các hoạt động kinh doanh đó thường do nhà lãnh đạo ra quyết định.
1.1.5.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh cấp này xác định những định hướng phát triển từng
ngành nếu doanh nghiệp là công ty đa ngành hoặc cho từng chủng loại sản phẩm
nếu là công ty đơn ngành.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty. Nếu như Công ty là đơn ngành thì
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công ty.
1.1.5.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến cấp bộ phận chức năng chủ yếu tập trung vào việc hỗ trợ bố trí của
chiến lược Công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh
doanh thường do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định. Các bộ phận
chức năng được đề cập đến như: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu
và phát triển,…
1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, một chiến lược được xây
dựng phải dựa trên điều kiện môi trường đã nghiên cứu. Vậy môi trường của một
tổ chức là gì? Đó là những yếu tố, lực lượng bên ngoài doanh nghiệp mà nhà
8
quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai cấp độ: Môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô. Các cấp độ của môi trường kinh doanh.

doanh nghiệp. Những nhân tố của môi trường công nghệ có thể kể đến là: Các sản
phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hoá và sử dụng người máy, tốc độ
thay đổi công nghệ,…
1.2.1.4. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông ngòi, các nguồn tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu
10
hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên buộc các
doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm anhe hưởng đến các
quyết định kinh doanh. Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở
thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ.
1.2.1.5. Môi trường văn hoá- xã hội
Yếu tố văn hoá xã hội nghiên cứu ở đây bao gồm: quan điểm về mức sống,
phong cách sống, tỷ lệ gia tăng dân số, thu nhập bình quân, vấn đề về di chuyển lao
động, trình độ dân trí,… Khi một trong các yếu tố hoặc các yếu tố này có sự thay
đổi theo hướng khác biệt sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra cơ hội hay nguy cơ khác
nhau đối với doanh nghiệp. Ví dụ như: khi một yếu tố về quan niệm sống thay đổi
con người có xu hướng quan tâm nhiều đến sức khoẻ, họ có nhiều nhu cầu gắn liền
với hoạt động thể thao, du lịch sinh thái, họ quan tâm nhiều hơn đến tiêu chuẩn dinh
dưỡng trong ăn uống.
Ngoài ra, để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, hiệp hội những người tiêu
dùng đã ra đời tạo ra một nguy cơ đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt
các sản phẩm dịch vụ phải đảm bảo lợi ích người tiêu dùng. Vì vậy, nhiều doanh
nghiệp quan tâm và nhạy bén với các yếu tố này để tạo nên thành công, bên cạnh đó
né tránh các nguy cơ đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.2. Môi trường vi mô
1.2.2.1. Phân tích sức ép khách hàng
Khách hàng là một bộ phận của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người
tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp và người mua

hoá sản phẩm và dịch vụ, các rào cản rút lui, mối quan hệ rào cản nhập vào và rút
lui.
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối
thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận.
Ngược lại, các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sức ép cạnh tranh về giá là đáng kể. Vì
vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh cần chú ý đến các vấn đề sau:
- Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó phân
tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thông
qua so sánh các yếu tố như: sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu
quả quảng cáo,thị phần, khả năng phân phối,…
- Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quan
thế lực của doanh nghiệp với đối thủ.
Phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh doanh nghiệp sẽ tìm ra câu trả lời phải
làm thế nào để doanh nghiệp giành được ưu thế hơn so với đối thủ. Do vậy, chiến
lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá các điểm
mạnh của đối thủ.
1.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ gia nhập ngành. Về mọi
phương diện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Tuy nhiên, có cũng sở hữu những lợi thế nhất định: họ có thể biết được điểm yếu
của các đối thủ hiện tại, có tiềm lực về tài chính, công nghệ sản xuất các sản phẩm
mới. Trong nhiều trường hợp, sản phẩm mới có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản
phẩm hiện có. Mức độ thuận lợi và khó khăn trong việc gia nhập ngành của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản gia nhập.
1.2.2.5. Áp lực của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó là thường có nhiều ưu điểm hơn sản phẩm bị
thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Chẳng hạn như sự gia tăng ngày càng nhiều các

trường kinh doanh:
xác định cơ hội và
nguy cơ.
Giai đoạn 1:
Phân tích môi
trường kinh doanh:
xác định cơ hội và
nguy cơ.
Giai đoạn 2:
Phân tích môi trường
nội bộ: xác định điểm
mạnh, điểm yếu.
Giai đoạn 2:
Phân tích môi trường
nội bộ: xác định điểm
mạnh, điểm yếu.
Giai đoạn 3:
Xác định sứ mạng
(nhiệm vu), mục tiêu.
Giai đoạn 3:
Xác định sứ mạng
(nhiệm vu), mục tiêu.
Giai đoạn 4:
Xác định phương án
chiến lược tối ưu.
Giai đoạn 4:
Xác định phương án
chiến lược tối ưu.
Giai đoạn 5:
Thực thi, kiểm tra,

mục tiêu
ngắn hạn
Xem xét sứ
mạng
(nhiệm vụ)
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện
Hoạch định
chiến lược
Để ra các
chính sách
Thực hiện
đánh bên
trong bên
trong để xác
định điểm
mạnh điểm
yếu
Thực hiện
chiến lược
Phân
bổ
nguồn
lực
Xác định

chiến lược khả thi hay nhóm chiến lược thay thể.
1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược
1.5.1. Công cụ PEST:
PEST là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích, và được sử dụng rộng rãi nó
giúp ta nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hoá- xã hội và
môi trường công nghệ. Công nghệ này giúp nhà quản trị xây dựng tầm nhìn trong
tương lai.
PEST là bảng ghi nhớ về chính trị, kinh tế, văn hoá- xã hội và công nghệ. Để
sử dụng công cụ này ta cần tuân thủ các bước: Tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến
doanh nghiệp của mình, sau đó xác định các thông tin tác động đến các yếu tố vừa
được nêu ở bước trên. Trên cơ sở những thông tin này ta đưa ra được những kết
luận về môi trường vĩ mô.
Bảng 1.1. Bảng công cụ PEST phân tích môi trường vĩ mô.
17
Kinh tế:
- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế( suy
thoái, phục hồi, tăng trưởng).
- Mức độ tăng trưởng của nền kinh
tế hiện nay và dự kiến trong tương lai:
lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát.
- Tác động của xu hướng toàn cầu
hoá.
- Những thay đổi trong cơ cấu
ngành.
Chính trị:
- Thể chế chính trị và sự ổn định
của quốc gia.
- Quy định của pháp luật, các
chính sách của nhà nước.
- Quy định về bảo vệ môi trường,

CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
KHÁCH HÀNG
KHÁCH HÀNG
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
SẢN PHẨM
THAY THẾ
SẢN PHẨM
THAY THẾ
NHÀ CUNG ỨNG
NHÀ CUNG ỨNG
Quyền thương lượng
của người mua
Nguy cơ của sản phẩm
dịch vụ thay thế
Quyền thương lượng
của người bán
Nguy cơ người mới
nhập cuộc
Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter
Nguồn: Micheal. E.Porter,1998,Chiến lược cạnh tranh.
18
1.5.3. Chuỗi giá trị
1.5.3.1. Định nghĩa chuỗi giá trị
Theo M.Porter việc kinh doanh, sản xuất của một công ty có thể được miêu

HOẠT ĐỘNG
YỂM TRỢ
MỨC LỜI
HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU
Sơ đồ 1.5: Chuổi giá trị
Nguồn: Micheal Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ
19