Lời mở đầu
Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của
doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển
của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại
thường xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm
các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì
nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự
phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?
Để giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò, vạch
ra kế hoạch và xây dựng chính sách nhân lực một cách hiệu quả.

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
1. Khái niệm kế hoạch nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực :Theo cách tiếp cận của tổ chức Liên hợp
quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng
của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và
của đất nước”
Hay nguồn nhân lực bao gồm cả lực lượng lao động giản đơn, lao động
kỹ thuật, lao động trí óc.
Kế hoạch nhân lực: “Là một tập hợp những hoạt động về nhân lực
được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu
cụ thể và xác định những biện pháp tốt nhất…để thực hiện những mục tiêu
cuối cùng đã được đề ra”.
2. Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực


Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể cho năm tài chính cần xác định rõ
các căn cứ nền tảng sau:
2.1.Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

nhân lực trong trung hạn hay ngắn hạn. Đây chính là cơ sở xây dựng các kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ... nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân
lực thực hiện kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
2.5.Thị trường lao động
Thị trường lao động cũng là một căn cứ quan trọng trong xây dựng kế
hoạch nhân lực. Thị trường lao động cho thấy tương quan cung – cầu nhân
lực trên thị trường, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ cạnh tranh về sử dụng nhân lực
giữa các doanh nghiệp... Kế hoạch nhân lực không chỉ được xây dựng dựa
trên nhu cầu và khả năng cung ứng nhân lực của thị trường lao động nhằm
đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của kế hoạch nhân lực.
3. Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể
Mục tiêu quản trị nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị
nhân lực mong muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kì kế hoạch. Khác với
mục tiêu chiến lược nhân lực, mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng
giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.
Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực
Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục tiêu thì các mục tiêu cần
phải khả thi và đo lường được.


Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược nguồn
nhân lực thì mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực
phải tuân theo định hướng của chiến lược nguồn nhân lực.
4. Quy trình xây dựng mục tiêu
Trước tiên là người tiến hành xác nhận mục tiêu cần hiểu rằng mục
tiêu được xây dựng dựa trên yêu cầu đối với từng nhiệm vụ cụ thể. Sau khi
nhìn nhận về yêu cầu đối với từng hoạt động tác nghiệp thì người xây dựng
mục tiêu cần cụ thể hóa yêu cầu dựa trên định hướng của văn hóa doanh
nghiệp và đặc thù của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong bước này thì
người xây dựng mục tiêu cần chú ý đến yêu cầu khả thi.

Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho lần tổ chức hoạt động quản trị
nhân lực (một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo, một chương trình phúc
lợi...):
Để xây dựng kế hoạch nhân lực cho một chi tiết cho lần tổ chức hoạt
động quản trị nhân lực (một sự kiện), doanh nghiệp có thể sử dụng công thức
5W và 2H, từ đó hình thành kế hoạch nhân lực cho một sự kiện bao gồm
những vấn đề cơ bản sau:
- Xác định mục tiêu (Why): Trong doanh nghiệp, mục tiêu của từng đợt tuyển
dụng, đào tạo,... cho từng đối tượng khác nhau cũng rất khác nhau.như mục


tiêu tuyển dụng có thể là tuyển được người có năng lực đáp ứng nhu cầu mở
rộng hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp
- Xác định đối tượng tham gia (Who): Trong kế hoạch nhân lực chi tiết cũng
cần xác định rõ đối tượng tham gia là ai.
- Xác định thời gian, địa điểm (When, Where): Thời gian và địa điểm tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực là khi nào và ở đâu là phù hợp nhất với mục tiêu,
đối tượng tham gia, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp,... Đây
là những câu hỏi tiếp theo mà doanh nghiệp cần tìm ra câu trả lời khi xây
dựng kế hoạch nhân lực cho một sự kiện.
- Xác định hình thức, phương pháp (How): Căn cứ vào mục tiêu, đối tượng
tham gia mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp
thực hiện cho hợp lý.
- Xác định kinh phí (How much): Kinh phí cần được dự trù cụ thể trong kế
hoạch nhân lực cho một sự kiện bằng cách liệt kê chi tiết các đầu mục khoản
chi cần thiết, số lượng, đơn giá.
6. Dự trù ngân sách
Là quá trình tạm tính toàn bộ các khoản thu, chi bằng tiền liên quan đến một
hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Trước khi thực
hiện các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần dự trù các ngân sách

- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải
được đối xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực ngoài tính
hợp lí còn cần phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người
- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của
doanh nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải


được mọi thành viên thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống chính sách
nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc.
4. Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực:
Chính sách nhân lực trong doanh nghiệp thương mại cần được xây dựng
dựa trên một số căn cứ chính sau:
- Những quy định của Nhà nước: Chính sách nhân lực trước hết phải
đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao
động.
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp:
chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là mục
tiêu mà chính sách nhân lực hướng đến, vì vậy các nhà quản trị cần nắm
vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược kinh
doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời kì để đưa ra các chính sách
nhân lực phù hợp. Các chính sách nhân lực phải gắn với các mục tiêu chiến
lược kinh doanh và chiến lược nhân lực và khuyến khích đội ngũ lao động
thực hiện chúng.
- Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và
chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính
vì vậy, chính sách nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho
vừa phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố
mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải
thúc đẩy sự phát triển của chính văn hóa doanh nghiệp.
- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực,

- Nguyên tắc chung
- Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách


Xây dựng những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội
dung chỉ ra những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động
nhân lực nào đó. Các quy định ở đây chỉ rõ:
- Nội dung thực hiện
- Hình thức, phương pháp thực hiện
- Nguồn kinh phí thực hiện
- Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng
Xây dựng quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định
cách thức tổ chức thực hiện bộ lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào quy
trình tổ chức thực hiện hoạt động quản trị nhân lực đó cũng như nhiệm
vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Các điều khoản
thực thi chính sách (đối tượng thực thi, thời gian có hiệu lực, quy định về
việc thay thế văn bản...) được quy định tại đây.
Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản
hướng dẫn, các biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo.
7. Ra quyết định ban hành chính sách
Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nguồn nhân
lực, chính sách nhân lực cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diện
tập thể người lao động, đại diện tập thể người lao động (tổ chức Công
đoàn) trước khi ban hành chính thức. Quyết định ban hành chính sách
được thực hiện bằng văn bản, được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng
trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp đánh dấu sự ra đời chính thức
của chính sách nhân lực. Quy cách của quyết định ban hành chính sách
được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính.
III. MỐI LIÊN HỆ GIỮA KẾ HOẠCH NHÂN LỰC VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN
LỰC:

đã trở thành doanh nghiệp mạnh, được trang bị máy móc hiện đại, có cơ ngơi


khang trang, sản xuất và đời sống không ngừng phát triển; là một trong số ít
công ty sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc lớn của nước ta. Từ nhiệm vụ
phục vụ quân đội là chính, ngày nay Công ty May 10 đã ngày càng mở rộng các
mặt hàng phong phú, đa dạng, không những phục vụ thị trường may mặc trong
nước, mà còn là một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường may mặc thế giới.
Trong đó, sơ mi là mặt hàng được khách hàng ưa chuộng, đánh giá cao về chất
lượng sản phẩm và trở thành mặt hàng truyền thống của Công ty.
Từ năm 1992 đến nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt may
Việt Nam, Công ty đã mạnh dạn tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, đẩy
mạnh đầu tư vào hạ tầng kinh tế - kỹ thuật, đổi mới mặt hàng, đào tạo mới và
đào tạo lại đội ngũ công nhân và cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật... nên mỗi
năm đạt mức tăng trưởng bình quân trên 30%. Với quy hoạch phát triển trong
10 năm tới, Công ty đang từng bước vững chắc vươn lên trở thành một trung
tâm sản xuất và kinh doanh hàng dệt may lớn của Việt Nam.
Tính đến nay với hơn 10.000 lao động, mỗi năm sản xuất trên 20 triệu sản
phẩm chất lượng cao các loại, 80% sản phẩm được xuất khẩu sang các thị
trường Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hồng Kông,… Nhiều tên tuổi lớn của ngành may
mặc thời trang có uy tín trên thị trường thế giới đã hợp tác sản xuất với Công ty
cổ phần May 10 như Pierre Cardin, GuyLaroche, Maxim, Jacques Britt,
Seidensticker, Dornbusch, C&A, Camel, Arrow, ....May 10 trở thành thương
hiệu có sức cạnh tranh cao trên cả thị trường trong và ngoài nước.
Năm 2009, mặc dù nền kinh tế trong nước và các nước trên thế giới gặp
nhiều khó khăn nhưng doanh thu cả năm của Công ty vẫn đạt 700 tỷ đồng, vượt
7,8 % so với kế hoạch đầu năm và lợi nhuận là trên 17,5 tỷ đồng. Thu nhập bình
quân của hơn 7.000 lao động ở mức 2,25 triệu đồng/người/tháng.
Năm 2016 đánh dấu mốc son lịch sử, khi May 10 kỷ niệm 70 năm thành
lập. Trải qua 70 năm hình thành và phát triển, đến nay, May 10 là doanh

đạt trên 25 triệu sản phẩm, trong đó 80% sản lượng được xuất khẩu đi các
nước Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản… với những thương hiệu nổi tiếng thế giới
như Pierre Cardin, Alain Delon, Seildensticker, Camel, và các dòng sản phẩm
mang thương hiệu của May 10 như: May 10 Serries, May 10 Expert, May10
Prestige, Pharaon Series, Bigman, Cleospetre…


Với mục tiêu xây dựng thương hiệu May 10 trở thành một thương hiệu
thời trang quốc tế, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng trong và ngoài nước,
quyền lợi chính đáng của người lao động, ngay từ đầu năm 1992, Cty đã sớm
đưa ra chiến lược định vị, xây dựng và phát triển thương hiệu của mình,
khẳng định vị thế của Cty trên thị trường trong nước và quốc tế. Để thỏa mãn
nhu cầu đa dạng của khách hàng, Cty đã tăng hàm lượng chất xám trong sản
phẩm bằng cách: đầu tư các dây truyền sản xuất hiện đại, tập trung nghiên
cứu thiết kế mẫu mốt thời trang; nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân
viên, tăng cường nghiệp vụ của các bộ phận phòng ban xí nghiệp; đẩy mạnh
nghiên cứu và tiếp cận các thị trường mới giàu tiềm năng; dành 5% doanh
thu hàng năm cho công tác nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới
và quảng bá và phát triển thương hiệu bên cạnh đó thì công ty luôn có những
kế hoạch kinh doanh như:
•

Ngăn chặn và xử lý việc bán hàng giả, hàng nhái trong các cửa hàng,
đại lý, đảm bảo cho người tiêu dùng luôn được sử dụng những sản

•

phẩm do chính bàn tay người thợ May 10 làm ra.
Thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng chẳng hạn như sản phẩm
luôn thoải mái khi mặc, có kiểu dáng, màu sắc phù hợp thời trang,

Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời

•

sống và giữ người lao động.
Luôn có những giải pháp nâng cao chất lượng, bảo vệ người tiêu dùng
- nhân tố quan trọng đưa May 10 mở rộng xuất khẩu ra thị trường thế
giới, nhất là những thị trường khó tính, tiêu chuẩn cao như EU, Nhật
Bản, Mỹ.

-

Chiến lược nhân lực:

Hiện May 10 có 18 đơn vị thành viên đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình,
Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình… hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác
nhau với hơn 10.000 lao động, nhà xưởng khang trang, máy móc thiết bị hiện
đại.
Công ty luôn tin tưởng rằng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn
cao, giàu kỹ năng và kinh nghiệm, với thái độ làm việc tốt là yếu tố quyết định
sự thành công của thương hiệu May 10. Do đó họ đã và đang tập trung những
điều kiện tốt nhất để phát triển nguồn nhân lực, kể cả trong đào tạo và tuyển
dụng. Quan trọng hơn, họ đã tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để
mỗi thành viên phát huy được tối đa năng lực cá nhân. Đối với May 10 “ Con
người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp”. Ta biêt
rằng nếu như nhu cầu của mọi người tăng lên, nhiều đơn đặt hàng hơn, yêu cầu
của khách cao hơn, đa dạng và phong phú về mẫu mã sản phẩm,… những điều
này đòi hỏi công ty phải có một chiến lược nhân sự rõ ràng. Nhu cầu về người
lao động có trình độ cao như nhà thiết kế,…hay công nhân may… tăng lên cả về
chất lượng và số lượng.

rãi đến toàn bộ cán bộ, công nhân trong Tổng công ty góp ý bổ sung, hoàn
chỉnh QCDC trước khi ban hành thực hiện.


Sau 10 năm thực hiện QCDC, hai năm thực hiện QCDC, phòng chống tham
nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, Tổng công ty đã xây dựng được bản
quy chế gồm 6 chương, 25 điều.
Trong đó quy định rõ những việc công khai tại Tổng công ty, những việc
người lao động được tham gia ý kiến, quyết định, quyền giám sát và kiểm tra
của người lao động và được phổ biến rộng rãi trong DN để mọi người thực hiện.
Một trong những nội dung chính trong QCDC tại Tổng công ty là thỏa
ước lao động, cụ thể hóa việc "dân biết, dân làm, dân kiểm tra". Qua các cuộc
họp định kỳ 6 tháng và hằng năm, cán bộ chủ chốt trong DN được biết và bàn
về chiến lược sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất và đầu tư hằng năm. Về
sắp xếp tổ chức bộ máy lãnh đạo, quản lý và đào tạo. Tiền lương và thu nhập
hàng tháng, quý, năm. Quy chế phân phối lợi nhuận. Kết quả kiểm toán, v.v...
Hằng năm, các đơn vị đều tổ chức Ðại hội CNVC từ tổ sản xuất đến xí
nghiệp và Tổng công ty, thông báo cho người lao động (NLÐ) biết kế hoạch sản
xuất, kinh doanh, kết quả sản xuất hàng tháng, quý, năm, quy chế quản lý năng
suất và chất lượng (thưởng, phạt). Thưởng hoàn thành nhiệm vụ (lương tháng
13). Nội quy kỷ luật an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy. Quy trình tiêu
chuẩn kỹ thuật, định mức, một số chính sách đối với lao động nữ, quy chế nâng
bậc, nâng lương, đề bạt cán bộ. Nghị quyết, phương hướng hoạt động và
chương trình hành động của tổ chức công đoàn, Ðoàn thanh niên, ...
Người lao động được tham gia ý kiến trước khi Tổng công ty quyết định
về phương hướng, nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất hằng năm của xí nghiệp, Tổng
công ty. Các biện pháp phát triển sản xuất, kinh doanh. Xây dựng các nội quy,
quy định về an toàn lao động. Các biện pháp về đổi mới công nghệ, thiết bị,
nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, cải tiến tổ chức
lao động, bảo hộ lao động. Các nội dung của thỏa ước lao động tập thể, hợp



nhập với công việc, hưởng lương theo sản phẩm… công nhân may là lựa chọn
của khá nhiều lao động. May 10 đã có hơn 60 năm hình thành và phát triển, xây
dựng cho mình một hình ảnh đẹp, uy tín trong mắt khách hàng, công nhân viên
và những người có nhu cầu làm việc trong công ty. Đó là một môi trường làm
việc khá chuyên nghiệp, có văn hóa, với chính sách đãi ngộ đối với công nhân
viên.
- Thị trường lao động:
Theo các chuyên gia về nhân lực, nguồn nhân lực ở Việt Nam rất dồi dào
nhưng lại thiếu trầm trọng về chất lượng. Lao động Việt Nam được đánh giá là
khéo léo, thông minh, sang tạo, tiếp thu nhanh những kỹ thuật và công nghệ
hiện đại được chuyển giao từ bên ngoài như thiếu tính chuyên nghiệp.
Theo đánh giá, các chương trình đào tạo của Việt Nam hiện nay thường
nhấn mạnh đào tạo kiến thức lý thuyết chứ chưa quan tâm đến các kỹ năng thực
hành. Hầu hết các sinh viên ra trường không thể bắt tay ngay vào công việc mà
luôn phải qua một thời gian đào tạo lại. Để tạo nên một bước tiến về đào tạo, cơ
chế tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực trong cac doanh nghiệp, đặc biệt là
trong doanh nghiệp Nhà nước cần có sự thay đổi theo hướng ưu tiên lao động có
chất lượng, có tay nghề, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Nghề dệt may không đòi hỏi kĩ thuật cao siêu, điêu luyện nên ngành rất dễ
thu hút nhiều lao động. Đến nay cac doanh nghiệp Dêt may đã thu hút hơn
500.000 lao động góp phần đáng kể trong việc giải quyết khó khăn về việc làm
cho người lao động. Tuy rằng lao động Việt Nam có đôi bàn tay khéo léo, tiếp
thu kiến thức mới nhanh nhưng do chưa được đào tạo bài bản, hệ thống nên
trình độ của họ còn rất hạn chế. Hơn nữa, do điều kiện làm việc chuyên môn
hoá cao nên cường độ lam việc căng thẳng trong khi tiền lương nói chung còn
thấp và có sự chênh lệch lớn giữa các doanh nghiệp nên có nhiều biến động lớn
trong đội ngũ lao động ngành. Thực tế cho thấy rằng các công ty sản xuất phát
triển, đủ việc làm, thu nhập cao, biến động lao động nhỏ, công nhân gắn bó với

Hiện tại, doanh nghiệp có hơn 7000 nhân viên trong tương lai dự tính tăng
lên 8000 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%.
Với nguồn nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu phát triển của công ty do đó công ty cần:
- Tuyển thêm nhân viên vào các bộ phận thích hợp đáp ứng nhu cầu phát
triển của công ty.
- Đào tạo nhân viên ở các bộ phận phòng ban đáp ứng yêu cầu chuyên môn
của từng bộ phận, hay luân chuyển nhân viên giữa các bộ phân, phòng ban với
nhau.
2.3 Xây dựng chương trình nhân lực tổng thể
- Tuyển dụng nhân viên: Vào các vị trí nhân viên bán hàng trực thuộc
phòng kinh doanh (20người), nhân kế toán (3 người), công nhân dệt may (số
lượng không hạn chế).
- Sắp xếp lại nhân sự các phòng ban: Công ty sẽ sắp xếp lại nhân sự tại các
phòng ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của công
ty trong thời gian tới, để đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng 30%/năm của công ty.
- Đào tạo nhân viên:
Tại May 10, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu
chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần
làm việc tập thể. Trong tương lai, May 10 sẽ tiếp tục chú trọng phát triển nguồn
nhân lực - một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của công ty nhằm cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ tốt cho xã hội.
Mỗi năm, May 10 tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên
công ty và liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo về chuyên ngành kỹ
thuật dệt may, thủ công dệt may. Hàng năm cung cấp cho công ty hàng trăm
công nhân dệt may và các kỹ sư chuyên ngành cho công ty.
Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt
để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ bản



công ty còn gặp phải để có phương hướng giải quyết.
- Xác định mục tiêu đào tạo và phương pháp đào tạo:
+ Cần phải xác định các kỹ năng cụ thể sẽ đào tạo, thời gian đào tạo trong bao
lâu, số người cần đào tạo và ai là người đào tạo: Cán bộ trong công ty hay thuê
từ tổ chức bên ngoài.
+ Về nội dung phương pháp đào tạo phần thiết kế chương trình đào tạo cần chỉ
rõ: tên chương trình, mục tiêu của chương trình, nội dung cụ thể của chương
trình, thời gian, lựa chọn tài liệu, lập kế hoạch bài giảng. Phương pháp đào tạo
công ty có thể đào tạo trong công việc bằng cách đào tạo theo kiểu chỉ dẫn,
kèm cặp hoặc luân chuyển trong công việc. Ngoài ra có thể đào tạo bên ngoài
bằng các chương trình cho mọi người do trường hoặc trung tâm đào tạo cung
cấp.
-

Xác định kinh phí đào tạo: Chi phí học tập cho quá trình đào tạo nguồn nhân
lực bao gồm có: Tiền lương cho người đi học.Chi phí đào tạo gồm tiền thù lao
cho người dạy, chi phí tài liệu, ăn ở, chi phí phục vụ khóa học… Dựa vào tất cả
các nội dung về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đã nêu trên, cùng với phân
tích dự trù ngân sách của mình và kế hoạch đào tạo nhân sự của công ty cổ
phần May 10 được thể hiện ở bảng sau đây:

Bảng: Kế hoạch đào tạo nhân lực của công ty cổ phần May 10
Đơn vị: 1.000.000
STT Nội dung hình Đối
thức đào tạo
I.

đào tạo
Đào tạo CBQL CBNV
và


g
140

296

40

100

dài hạn
CT+BN 30

Ngắn hạn 60


2.

nghiệp vụ
Áp dụng tiến biị CBNV

BN

30

Ngắn hạn 6

40

46


tuyển dụng mới
Nâng bậc hàng CN

Công ty 1.000

Ngắn hạn 500

160

660

3.

năm
Đào tạo lại và CN

CT+BN 2.000

Ngắn và 2500

630

3130

4.

nâng cao
Áp dụng tiến bộ CN


Đào tạo công CN

1.

nhân sản xuất
Huấn luyện ban CN
đầu công nhân

KHKT
chuyển
III.

600

và

hạn

giao

công nghệ
Đào tạo nhận CBCNV

thức về ISO
Cộng ( I+II+III)

Công ty

6500


đối chính xác công tác hoạch định của mình từ đó phát hiện kịp thời những
sai lệch so với yêu cầu của công ty từ đó đề ra các phương pháp để khắc phục
những sai lệch không cần thiết đó.
- Kế hoạch nhân lực chi tiết của công ty rất rõ ràng, đáp ứng kịp thời nhu cầu
nhân lực trong doanh nghiệp.
2.5.2. Nhược điểm :
Bên cạnh những ưu điểm trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của
mình May 10 còn tồn tại không ít các nhược điểm như: Đôi khi vẫn còn chưa
đánh giá đúng thực trạng của nguồn nhân lực trong công ty. Do đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của các thành viên trong hội đồng đánh giá, chưa dựa