Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƢƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế và xu thế cạnh tranh toàn cầu, các công ty đã
nhanh chóng đổi mới toàn diện từ chiến lược đến cơ cấu tổ chức, cách điều hành và
quản trị tài nguyên để tạo lợi thế cạnh tranh. Một trong những nguồn tài nguyên quan
trọng nhất của doanh nghiệp là nguồn nhân lực, điều hành tốt nguồn nhân lực sẽ đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất và tạo được lợi thế cạnh
tranh. Kể từ sau tết 2010, tình trạng khan hiếm lao động tại các khu chế xuất, khu công
nghiệp liên tục gia tăng. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã treo thông báo tuyển dụng từ
trước tết với mức lương hấp dẫn vì các doanh nghiệp đã dự báo được trước tình trạng
này nhưng số lượng công nhận nộp đơn vào cũng chẳng được bao nhiêu. Theo báo cáo
từ Bộ lao động, thương binh và xã hội thì tình trạng thiếu nhân công, lao động phổ
thông ở các khu chế xuất, khu công nghiệp ở các tỉnh thành phía Nam như: Bình
Dương, Đồng Nai, Tp. HCM, … trong những tháng cuối năm sẽ càng khan hiếm hơn.
Ông Trần Tuấn Anh, phó giám đốc trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực Tp. HCM nhận
định, thời điểm từ nay đến cuối năm là cao điểm của sự dịch chuyển lao động. Nếu
doanh nghiệp không có chính sách hữu hiệu để giữ chân công nhân thì các doanh
nghiệp sẽ rơi vào cảnh khủng hoảng nhân lực.(Theo baodautu.vn)
Lý giải về nguyên nhân gây ra tình trạng thiếu hụt lao động hiện nay, ngoài nguyên
nhân sâu xa là chính sách tiền lương chưa phù hợp ở các ngành thì còn liên quan đến
các chính sách đối với lao động nhập cư, chính sách về nhà ở, thuế, .... Đứng trước
tình hình tuyển dụng lao động khó khăn, nhiều doanh nghiệp đã quay sang thực hiện
các chính sách động viên nhằm giữ chân người lao động. Ngoài việc nâng lương, phụ
cấp ăn, ở, nhiều doanh nghiệp đã hướng đến cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt là
không khí làm việc, để người lao động nhận thấy họ được trọng dụng.

để qua tết công nhân sẽ trở lại làm việc cho công ty, để công ty không rơi vào tình
trạng khủng hoảng nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của công ty.
Phát sinh từ nhu cầu thực tế đó mà tác giả đã chọn đề tài “Khảo sát mức độ hài lòng
của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan
Goodtop” để thực hiện.
MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

1.2

Mục tiêu chính của đề tài là phân tích sự hài lòng của người lao động đối với các chính
sách động viên tại công ty thông qua các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp được
thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát. Qua đó, công ty sẽ xác định được các yếu tố duy
trì và động viên có tác động chính đến sự hài lòng của người lao động, đồng thời xác
định mức độ quan trọng của các yếu tố này để có các giải pháp phù hợp nhằm nâng
cao hiệu quả của các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng.
Để đạt được mục tiêu đó, thì mục tiêu chính được chia thành các mục tiêu nhỏ như
sau:
-

Tìm hiểu tình hình thuyên chuyển công việc của công nhân tại công ty

-

Tìm hiểu các chính sách động viên công nhân mà công ty đang áp dụng, từ đó,
xác định các vấn đề còn tồn tại trong việc thực hiện các chính sách này

-

Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên mà
công ty đang áp dụng

bó với công ty hơn và làm việc đạt năng suất cao.

 Đối với người lao động:
-

Đây là cơ hội để công nhân bày tỏ mong muốn, nguyện vọng của mình đối
với lãnh đạo công ty.

-

Người lao động cảm thấy mình được quan tâm, và cảm thấy mình là một
phần của công ty.

 Đối với bản thân sinh viên thực hiện đề tài:
Qua luận văn này, tác giả mong muốn sẽ ứng dụng được các kiến thức đã học
trong lĩnh vực duy trì nguồn nhân lực vào thực tiễn, qua đó, học hỏi thêm từ
thực tiễn cách thực hiện các chính sách động viên công nhân tại công ty.
PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

1.4
-

Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH may đan Goodtop, khu công nghiệp
Tân Tạo, Bình Tân, Tp. HCM

-

Đối tượng nghiên cứu: công nhân đang làm việc tại nhà máy công ty

-

trong quá trình thực hiện các chính sách động viên.

-

Các thông tin được thu thập thông qua bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phần
mềm SPSS, thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert về
mức độ hài lòng, kết quả sẽ được thể hiện bởi giá trị trung bình và phần trăm
tích luỹ.

-

Sử dụng phương pháp phân tích ANO A để xem xét mức độ khác biệt giữa các
nhóm đáp viên.
3


Luận văn tốt nghiệp đại học

CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

1.6

Luận văn bao gồm 6 chương với các nội dung chính như sau:
-

Chƣơng 1: Mở đầu
Chương này sẽ giới thiệu về lý do hình thành đề tài, các mục tiêu, ý nghĩa của
đề tài cũng như phương pháp thực hiện đề tài.

-


Chƣơng 6: Kết luận và kiến nghị
Trong chương kết thúc này, tác giả sẽ tiến hành tổng kết lại những kết quả
chính mà luận văn đã đạt được và một số kiến nghị rút ra từ luận văn. Những
thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện luận văn; và cuối cùng là những
hướng nghiên cứu mở rộng đề tài.

Tóm tắt chƣơng
Công ty TNHH may đan Goodtop đang gặp khó khăn trong vấn đề duy trì nguồn nhân
lực, nhất là vào thời điểm cuối năm này, số lượng công nhân cứ giảm dần, sau một
thời gian tìm hiểu, tác giả nhận thấy nguyên nhân quan trọng nhất là do công ty thực
hiện các chính sách động viên chưa tốt, khiến cho công nhân không hài lòng nên quyết
định rời bỏ công ty. Do đó, tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện.
Tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn và nghiên cứu định
lượng bằng bảng câu hỏi. Các thông tin thứ cấp sẽ được thu thập từ tài liệu công ty,
internet, và các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập bằng bảng câu hỏi.
Luận văn bao gồm 6 chương được lần lượt trình bày sau đây.

4


Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng, từ đó, xác định các yếu
tố tác động đến việc giữ chân người lao động, các yếu tố này sẽ được sử dụng để thực
hiện khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại
Công ty TNHH may đan Goodtop.
2.1


Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn người lao động. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được
phân chia theo ba nhóm chức năng như sau:
-

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng người lao động
trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.

-

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của
người lao động, đảm bảo cho người lao động trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

-

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
5



Nhu cầu thoả
mãn

Áp lực

Nỗ lực

Giảm áp lực

Hình 2.1 Quá trình động viên
Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins

Khi nhu cầu xuất hiện mà không được thoả mãn thì sẽ tạo nên một áp lực, khiến người
ta phải nỗ lực để thoả mãn nhu cầu đó, bằng cách tìm kiếm và thực hiện những hành vi
phù hợp để thoả mãn nhu cầu. Khi nhu cầu được thoả mãn thì áp lực sẽ giảm đi. Cứ
như thế, quá trình động viên trên sẽ được lặp lại khi xuất hiện nhu cầu mới. í dụ như
khi công nhân có nhu cầu có được thưởng tiền chuyên cần vào cuối tháng mà mấy
tháng trước vì nghỉ việc hay đi làm trễ mà họ không được khoảng tiền này, từ đó họ
luôn có một áp lực, và nỗ lực đạt được tiền thường đó bằng cách đi làm đều đặn,
không đi trễ, chấp hành tốt nội quy công ty. à khi nhu cầu này được thoả mãn, áp lực
sẽ giảm dần. Quá trình động viên kết thúc và sẽ được lặp lại khi người lao động xuất
hiện nhu cầu mới như muốn có thu nhập cao, điều kiện làm việc tốt, được mọi người
tôn trọng, ….

6


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2.2

2.2.3

Một số lý thuyết về động viên

2.2.3.1 Lý thuyết khoa học
Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản lý phải làm là
phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một
cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm được điều đó, các nhà quản
lý phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, vì theo ông, các nhà quản lý
hiểu biết về công việc hơn công nhân, bằng cách sử dụng các kích thích về kinh tế như
tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Chính sách động viên này
chỉ nhấn mạnh đến nhu cầu vật chất mà không chú trọng đến nhu cầu tinh thần.

7


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội
Lý thuyết này cũng cho rằng sự hăng hái của người lao động sẽ kém đi khi phải
thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó,
các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản lý có thể động viên con người
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy
hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung của doanh
nghiệp. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo
lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định
liên quan đến công việc được giao, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế
hoạch và hoạt động của xí nghiệp. Chính sách động viên này chỉ nhấn mạnh đến nhu
cầu tâm lý xã hội mà quên đi nhu cầu vật chất.
2.2.3.3 Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow

mình.



Những nhu cầu an toàn: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai
thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm,
trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ....



Những nhu cầu xã hội: nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành
viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.



Nhu cầu được tôn trọng: bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là
người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh
giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn
trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công
việc.



Nhu cầu tự khẳng định: nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm
năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.

Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là có
giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn). Các

kế toán và kỹ sư tại Mỹ. iệc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải
bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn.
Từ việc khảo sát các yếu tố tác động đến sự thoả mãn hay không thoả mãn của người
lao động trong quá trình thực hiện công việc bằng cách hỏi người lao động những biện
pháp nào trong số các biện pháp do nghiên cứu đưa ra thúc đẩy người lao động làm
việc nhiều hơn và những biện pháp nào không tạo ra động lực làm việc cho họ.
Herzberg đã phân các nhân tố trên làm hai loại như sau:
Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố duy trì
(Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên
(Nhân tố bên trong)

An toàn

Phát triển

Địa vị

Trách nhiệm

Cuộc sống cá nhân


Luận văn tốt nghiệp đại học

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các nhân tố nào gây ra sự bất mãn
cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. í dụ, người lao
động bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, các nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ cũng không có nghĩa là người lao
động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên người lao động, làm cho họ hài lòng trong công
việc thì người quản trị cần phải chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc. í dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
2.2.3.5 Sự tương quan giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của
Herzberg
Trong một tình hình kích thích động cơ, nếu bạn biết cái gì đang là nhu cầu động cơ
mạnh mẽ (Maslow) của những người bạn muốn gây ảnh hưởng, bạn có thể xác định
được những mục đích (Herzberg) mà bạn có thể chuẩn bị trong môi trường đó để thúc
đẩy những cá nhân đó. Đồng thời nếu bạn biết những người này muốn thoả mãn những
mục đích gì, bạn có thể dự đoán các nhu cầu bậc cao của họ.

Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý



2.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến các chính sách động viên tại các doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố từ môi trường bên ngoài và các yếu tố từ môi trường bên trong như sau:
2.3.1

Môi trƣờng bên ngoài

 Kinh tế
Khi kinh tế suy thoái doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động. Ngược lại,
khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty có nhu cầu phát triển lao
động mới để mở rộng hoạt động kinh doanh. Việc mở rộng kinh doanh đòi hỏi
công ty phải tuyển thêm lao động, đòi hỏi công ty phải tăng lương, tăng phúc lợi,
và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút và duy trì nguồn nhân lực.
-

Lực lƣợng lao động
Quan hệ cung cầu trong thị trường lao động đang bị chênh lệch nhiều, khi nhu cầu
tại các doanh nghiệp là có nhưng nguồn đầu vào thì không đủ đáp ứng, càng làm
cho các doanh nghiệp chú trọng hơn nữa vào việc duy trì lực lượng lao động hiện
tại.

 Chính trị - pháp luật
Luật lệ của Nhà Nước cũng ảnh hưởng đến các chính sách động của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ quy định của Luật pháp. í dụ
một số luật cụ thể như: Luật Lao động, Luật Thuế, Luật Công đoàn, Luật bảo hiểm
xã hội, …. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt các quy định này sẽ khiến cho
công nhân không hài lòng và không yên tâm làn việc.
 Văn hóa – Xã hội

sách cần phải đảm bảo tính uyển chuyển. Một số chính sách nhằm giữ chân người
động như: cung cấp cho công nhân một nơi làm việc an toàn; khuyến khích mọi
người làm việc hết khả năng của mình; trả lương - đãi ngộ khuyến khích công nhân
làm việc có năng suất cao cả về số lượng lẫn chất lượng, ….
 Văn hoá của tổ chức
Không khí văn hóa của tổ chức điều khiển cách hành xử của mọi người trong tổ
chức đó. ăn hoá của tổ chức được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các
niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào
cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi của mọi người trong tổ chức. Nếu
công ty tồn tại một bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện sẽ giúp công nhân
cảm thấy thoải mái, an tâm, làm việc sẽ tốt hơn và gắn bó lâu dài với công ty hơn.
 Công đoàn
Công đoàn là một tổ chức đại diện và bảo vệ quyền lợi của người lao động, tham
gia quản lý thông qua hình thức kiểm tra việc bảo đảm hợp đồng lao động, an toàn
lao động, tham gia xây dựng các chính sách hoặc các quyết định liên quan đến
quyền lợi người lao động. Công đoàn có quyền yêu cầu chủ doanh nghiệp giải
quyết các kiến nghị hợp lý và hợp pháp của người lao động. Đây cũng là một nhân
tố quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực.
 Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật
Trình độ trang bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
công việc của người lao động và hoạt động đào tạo của doanh nghiệp. Với trang
thiết bị hiện đại thì công việc của người lao động sẽ được cải thiện, không sử dụng
thủ công nhiều, giúp người lao động thích thú với công việc hơn, từ đó, sẽ gắn bó
với công ty hơn.
2.4

VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

2.4.1


-

ăn hóa doanh nghiệp tạo nên nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có
được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

-

Trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế
hệ người làm việc trong doanh nghiệp.

2.4.3

Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu Trung Quốc

Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống hay hiện đại của người Hoa có
những điểm tương đồng nhưng cũng có những điểm khác nhau. Cụ thể được trình bày
tại bảng 2.3 như sau:
Bảng 2.3 Phong cách quản trị nhân sự truyền thống và hiện đại của người Trung Quốc

Các khía cạnh cơ bản

Phong cách quản trị nhân sự
Truyền thống

Khái quát chung những Ông chủ quản lý, quán
điểm nổi bật
xuyến mọi việc; nhấn
mạnh lòng trung thành;
nhấn mạnh quan hệ; không

phương pháp thực hiện
tính đến yếu tố hành vi
14

Nhấn mạnh yếu tố khả
năng; có tính đến yếu tố
quan hệ; mở rộng các
nguồn thu hút nhân viên
khác ngoài nguồn từ
người quen


Luận văn tốt nghiệp đại học

Thành tích
Không xác định cụ thể, rõ
ràng; dựa nhiều vào sự
trung thành và quan hệ;
nhấn mạnh yếu tố thâm
niên; vai trò công đoàn ít
Đào tạo và phát triển

Xác định cụ thể, rõ ràng;
có tính đến yếu tố trung
thành song cũng trên cơ
sở kết quả công việc; yếu
tố thâm niên cũng được
tính đến, công đoàn có vai
trò nhất định


Luận văn tốt nghiệp đại học

Lƣơng/thƣởng

Công việc

ĐỘNG VIÊN NGƢỜI
LAO ĐỘNG

Môi trƣờng
bên ngoài

Quan hệ lao động

Môi trƣờng
bên trong

Các yếu tố khác

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu

-

Lƣơng/thƣởng:


Lương: được người lao động và người sử dụng lao động thoả thuận trong hợp
đồng lao động, bao gồm lương cơ bản (hoặc lương sản phẩm), thưởng, tăng ca,
phụ cấp.




Môi trường làm việc: vui vẻ, hoà đồng, thân thiện



Trang thiết bị nhà xưởng: hiện đại, dễ sử dụng



Tiêu chuẩn đánh giá công việc: có công bằng và đúng với công sức của người
lao động bỏ ra



Bầu không khí làm việc: yếu tố này đóng một vai trò khá quan trọng, vì đây có
thể là ấn tượng đầu tiên khi người lao động tiếp xúc với công việc, một bầu
không khí làm việc vui vẻ sẽ tạo cho người lao động một tinh thần thoải mái,
hiệu quả công việc sẽ tốt hơn.
16


Luận văn tốt nghiệp đại học

-

Các yếu tố khác: bên cạnh các yếu tố trên thì các yếu tố như khám sức khoẻ, chế
độ nghỉ mát, cách thức quản lý của lãnh đạo, thái độ làm việc của nhân viên văn
phòng cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc động viên người lao động.




Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƢƠNG 3
TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH MAY ĐAN GOODTOP
Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH may đan
Goodtop để người đọc có một cái nhìn tổng quát về công ty.
3.1

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty TNHH may đan Goodtop (tên giao dịch là Goodtop Knitters Limited Co.) là
công ty 100% vốn nước ngoài - là công ty con của công ty Fullcharm Knitters Limited
- Hong Kong. Đi vào hoạt động tháng 8 năm 2001, công ty TNHH may đan Goodtop
chuyên sản xuất, gia công các mặt hàng áo len, áo dệt kim chất lượng cao phục vụ cho
xuất khẩu, với nhà xưởng được xây dựng hiện đại và quy mô lớn, tọa lạc tại khu công
nghiệp Tân Tạo - một trong những khu công nghiệp lớn và có hạ tầng cơ sở hoàn
chỉnh của Tp. HCM.
ới đội ngũ hơn 600 công nhân lành nghề, được trang bị kiến thức cũng như thiết bị
sản xuất tốt, công ty đã tạo được uy tín với các khách hàng lớn thể hiện qua doanh số
và số lượng đặt hàng ngày càng tăng từ các công ty thời trang nổi tiếng trên thế giới
như Liz. DKNY, Emma James, Ann Taylor, Express, Weekend, …. iệc trở thành nhà
sản xuất, gia công sản phẩm cho các nhãn hiệu hàng đầu này đã thể hiện được khả
năng cũng như chất lượng sản phẩm của công ty.
3.2

SẢN PHẨM CHÍNH

Sản phẩm chính của công ty TNHH may đan Goodtop là áo len, áo dệt kim. Công ty

Đan

Over locking
Vắt sổ

Washing
Giặt

Panel inspection
Kiểm miếng

Linking inspection
Kiểm ráp

Ironing
Ủi

Specification insp
Đo đạc

Buttoning
Khuy nút

Sewing
May mạc

Final inspection
Sơ kiểm

Final mending

Kiểm ráp: xem các chuẩn kiểm tra riêng cho từng mẫu áo do khách hàng quy định
để tiến hành kiểm tra. Các vị trí được kiểm tra gồm: cổ, vai, tay bo, đường chỉ ráp,
đường vắt sổ. Nếu áo không đạt yêu cầu sẽ được trả lại cho khâu ráp điều chỉnh,
nếu áo đạt yêu cầu sẽ được chuyển sang khâu sau.
 Khâu hoàn thành
Dấu chỉ: tháo can xá, dấu các đầu sợi thừa vào bên trong và khiếu lại nhằm làm
sạch áo và giữ cho các đầu sợi len không bị bung ra khi giặt.
Giặt: tuỳ vào loại sợi mà chọn thuốc làm mềm khác nhau, sau khi giặt, áo sẽ được
sấy khô, phân loại theo kích cỡ rồi chuyển sang ủi.
Ủi: làm cho thẳng áo theo khung kích thước có sẵn và đúng yêu cầu kích thước
từng cỡ áo.
Đo: đo kích thước tay áo, thân áo, cổ áo rồi so sánh với tiêu chuẩn từ bộ phận tiếp
nhận đơn hàng đưa xuống cho từng mẫu áo. Nếu đạt yêu cầu áo sẽ được chuyển
sang may mạc, nếu áo không đạt yêu cầu thì sẽ được trả về khâu ủi để ủi lại.
May mạc: may mạc vào cổ áo, mạc lai, mạc dưới, khuy nút (tùy mẫu mã áo).
Sơ kiểm - Vá áo: kiểm tra tất cả áo để xem sản phẩm có bị các lỗi như thủng, dơ,
lỗi ráp, lỗi đan… nếu đạt yêu cầu thì sẽ chuyển áo sang khâu tổng kiểm, nếu áo bị
lỗi sẽ được chuyển sang khâu vá thành phẩm sửa chữa.
Tổng kiểm: tiến hành kiểm tra theo xác suất một số mẫu áo theo yêu cầu của từng
khách hàng. Nếu các mẫu đạt yêu cầu sẽ chuyển toàn bộ áo sang khâu đóng gói.
Đóng gói: xếp áo, cho vào bao bì và đóng thùng lại theo kích cỡ, mã khách hàng,
nếu chưa tới ngày xuất hàng thì áo sẽ được chuyển vào kho hàng của công ty.

20


Luận văn tốt nghiệp đại học

3.4



21

Personnel

Finance

I.T


Luận văn tốt nghiệp đại học

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến. Cấp lãnh đạo cao nhất là tổng
giám đốc trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của công ty,
người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp, tạo ra
sự thống nhất và chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có nhược điểm là khi cần phối hợp công việc
giữa hai bộ phận ngang quyền thuộc hai tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin
phải đi theo đường vòng, mất nhiều thời gian.
 General Director (Tổng giám đốc): Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp
luật, điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp
luật về mọi hoạt động của công ty.
 Production Manager (Giám đốc sản xuất)
- Chịu trách nhiệm cao nhất trong việc điều hành sản xuất hàng ngày
- Quản lý, triển khai công tác bảo dưỡng định kỳ nhà xưởng, dây chuyền sản xuất
- Đảm bảo hoạt động sản xuất theo đúng quy trình
- Thực hiện các báo cáo định kỳ về sản xuất
 Personnel Manager (Giám đốc nhân sự)
- Xây dựng các chế độ, chính sách nhân sự nhằm ổn định, thu hút, hoạch định và
phát triển nguồn nhân lực

- Chỉ đạo, theo dõi, quản lý công tác xuất nhập khẩu, thực hiện công tác nghiệp vụ
ngoại thương và chỉ đạo các chương trình sản xuất theo hợp đồng lớn của tổng
công ty với các đối tác.
- Lập báo cáo xuất hàng hàng tuần, hàng tháng cho giám đốc sản xuất
 Personnel (Phòng nhân sự)
- Quản lý, bố trí nhân sự, hoạch định nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn
- Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự
- Bảo đảm chế độ cho người lao động theo chế độ chính sách hiện hành
- Chăm lo sức khoẻ đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật, ....
- Lập kế hoạch lao động tiền lương
 I.T (Phòng công nghệ thông tin)
- Xây dựng, quản trị hệ thống mạng cho toàn công ty
- Chịu trách nhiệm bảo quản và lưu trữ hệ thống dữ liệu trong công ty
- Đảm bảo hệ thống hoạt động tốt và khắc phục sự cố nhanh chóng cho hệ thống
hoạt động kịp thời
- Chịu trách nhiệm bảo dưỡng máy tính, mạng nội bộ công ty
 Finance (Phòng kế toán)
- Thu nhận và ghi chép một cách có hệ thống hoạt động kinh doanh hàng ngày, các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh và các sự kiện khác.
- Tổng hợp các thông tin đã phân loại thành các báo cáo kế toán nhằm đáp ứng yêu
cầu của người ra quyết định.
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán sao cho hiệu quả, tiết kiệm, tránh lãng phí,
đúng qui chế, chế độ theo quy định hiện hành.

23


Luận văn tốt nghiệp đại học


33,33%

Phổ thông

14

42,43%

Tổng

33

100%

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop)

Tỷ lệ nhân viên có trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất (42,43%) trong tổng số
nhân viên tại công ty, nguyên nhân chính là do hình thức tuyển nhân viên ở công ty
chủ yếu là do quan hệ, quen biết, đặc biệt là ưu tiên người Hoa. Tiếp theo là tỷ lệ nhân
viên có trình độ trung cấp cũng chiếm một tỷ lệ khá cao là 33,33%. Nhưng trên thực tế
thì đặc điểm công việc ở các vị trí chưa yêu cầu trình độ chuyên môn cao, điều này đã
gây ra sự nhàm chán trong công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, ta cũng thấy rằng số
lượng và tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học cũng chiếm tỷ lệ khá thấp 6,06% (2/33
người). Từ các số liệu trên cho ta thấy trình độ nhân viên khối văn phòng của công ty
là chưa cao, công ty cần có những chính sách đào tạo – phát triển nhân viên phù hợp
để nâng cao trình độ chuyên môn, cũng như đa dạng hoá công việc.
Về số lượng công nhân thì biến động qua các năm rất nhiều, cụ thể là khi công ty được
thành lập thì số lượng công nhân là 1.200 người, qua 9 năm hoạt động thì số lượng lao
động hiện tại chỉ còn 616 người.
Bảng 3.2 Thống kê giới tính công nhân tại công ty TNHH may đan Goodtop

24


Luận văn tốt nghiệp đại học
Bảng 3.3 Thống kê trình độ học vấn của công nhân tại công ty TNHH may đan Goodtop

Trình độ

Số lƣợng công nhân

Tỷ lệ

Cấp 1

37

6,01%

Cấp 2

369

59,90%

Cấp 3

204

33,12%


Khi có nhu cầu cần thêm người, tổ trưởng các bộ phận sẽ gửi yêu cầu cần người
cho bộ phận nhân sự. Trong trường hợp, tuyển được người nhưng chưa biết bộ
phận nào cần thì bộ phận nhân sự sẽ tự sắp xếp công nhân đó vào bộ phận nào.

-

Công ty thu hút ứng viên bằng cách treo bảng thông báo tuyển dụng trước cổng
công ty, đồng thời công ty còn hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm để
tuyển thêm lao động, và thông qua lao động của công ty giới thiệu.

3.5.2

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

-

Khi phỏng vấn, nhân viên nhân sự sẽ phổ biến về công việc, nội quy công ty,
các chính sách của công ty cho công nhân mới.

-

Khi công nhân mới được xếp vào bộ phận nào, thì sẽ được trưởng bộ phận đó
hướng dẫn công việc. Sau một tháng học việc/thử việc, nếu công nhân mới cảm
thấy không phù hợp với bộ phận đó và muốn chuyển sang bộ phận khác thì sẽ
đề xuất với bộ phận nhân sự, bộ phận nhân sự sẽ xem xét.

-

Mỗi năm, công ty thuê các chuyên gia nước ngoài như sư phụ đan, sư phụ ráp,
sư phụ ủi, sư phụ giặt, … về đào tạo cho công nhân, nhằm nâng cao tay nghề