i

ii

LỜI CAM ðOAN

H

U

NGUYỄN VĂN SƠN

1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực
1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân

5
5

lực
1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
1.2.2. Các loại chiến lược
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh
1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CỦA CÔNG TY

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC

TE

H

TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 03 năm 2012

ii
iiv

U

“Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân lực Cho Công ty TNHH Một
Thành Viên Môi Trường ðô Thị TP. Hồ Chí Minh ñến năm 2020” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung và kết quả nghiên cứu
trong luận văn này là trung thực và chưa ñược ai công bố trong bất kỳ công
trình khoa học nào.

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

H

Tôi là Nguyễn Văn Sơn. Tôi xin cam ñoan công trình nghiên cứu

MỤC LỤC

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor
Evaluation)
GDP:
Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
IFE:
Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor
Evaluation)
ISO:
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Organization for
Standardization)
KCN:
Khu công nghiệp
KCX:
Khu chế xuất
QSPM :
Ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix)
SWOT:
Ma trận kết hợp ñiểm mạnh và ñiểm yếu với cơ hội và mối ñe
dọa (Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats)
TCVN:
Tiêu chuẩn Việt nam
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

C

62
62

KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC

51
51
57
60

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

U

2.3. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.3.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài
2.3.2. Nhận diện cơ hội và thách thức
2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 3: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

41
48

H

2.2.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực
2.2.2. Nhận diện các ñiểm mạnh, ñiểm yếu

iv



và kinh doanh
Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty
Cơ cấu tổ chức
Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt
Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế
Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng
Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp
Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại

C

31
41
43
43
46
48
49
50
58
59

Hình 1.1:
Hình 1.2:
Hình 1.3:
Hình 1.4:
Hình 1.5:
Hình 1.6:

U

Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng ñến các chiến lược
Bảng 3.3: Ma trận QSPM
Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần ñến 2020
Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất ñến 2020
Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao ñộng ñến năm 2020

TE

DANH MỤC CÁC BẢNG

13
15
17
18
21
26
27
36
38
38
39
39
40


1

2


thạc sỹ.

Từ mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu trên ñây, luận văn phải thực
hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau ñây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cũng như mối quan hệ về các
chính sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài này là ñề xuất chiến lược và những
chính sách phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên
môi trường ñô thị TP. HCM một cách tổng quát, sâu, rộng ñể ñáp ứng mục
tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty. ðể thực hiện mục tiêu
nghiên cứu này, các câu hỏi nghiên cứ ñược ñặt ra là:

Thứ ba, ñánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công
ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM. Từ ñó nhận dạng
những cơ hội Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức Công ty
cần né tránh.

3) Môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty TNHH một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM như thế nào? ðâu là những cơ hội
và ñâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường ñem lại?

U

TE

C



3

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là công tác phát triển nguồn nhân
lực. Còn phạm vi nghiên cứu của ñề tài ñược giới hạn về không gian là
trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM. Các
chính sách và kế hoạch ñề ra ñược giới hạn về thời gian là ñến 2020.

4

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt ñộng của công ty tnhh một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM
Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM ñến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng ñược sử dụng nhằm hỗ trợ cho
nghiên cứu ñịnh tính thông qua việc phân tích các dữ liệu ñịnh tính ñể
lượng hóa chúng thành những dữ liệu ñịnh lượng. Phương pháp chủ yếu
ñược sử dụng ñể thiết lập ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
ñánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
ñược tổ chức thành 3 chương sau ñây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

C

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính làm chủ ñạo,
kết hợp với phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng.


5

U

TE

C

H

Cụ thể hơn, Stivastava M.P trong quyển “Human resource planing:
Aproach needs assessments and priorities in manpower planing” (NXB Manak
New Delhi 1997) cho rằng, nguồn nhân lực ñược hiểu là toàn bộ vốn nhân lực
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu. Vốn nhân
lực ñược hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn quan trọng, có khả năng
sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai, làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế.
Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy ñược
nhờ vào quá trình lao ñộng sản xuất.

H

Ở Việt Nam, theo Trần Kim Dung (1999), nguồn nhân lực của doanh
nghiệp ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân lực khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên
có các năng lực, ñặc ñiểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả

trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm và thái ñộ, phẩm chất của
người lao ñộng.

TE

1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể mạnh nếu tuyển dụng
những người lao ñộng có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu.
Tuy nhiên cho dù ñã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao ñộng không
hợp lý cũng làm cho họ trở nên thụ ñộng, thiếu sáng tạo dẫn ñến hiệu quả công
việc không cao, thậm chí cảm thấy bất mãn và rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy cần
thiết phải quản trị nguồn nhân lực, tức là tạo ñiều kiện cần thiết cho người lao
ñộng ñảm bảo về mặt thể lực và phát huy tối ña mặt trí lực nhằm thực hiện
những mục tiêu của tổ chức.

U

1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực,
phẩm chất và kinh nghiệm sống. Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí
lực của con người trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu
quả cho doanh nghiệp.

H

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC



TE

C

Trên thế giới có nhiều quan ñiểm về phát triển nguồn nhân lực, nhưng
nhìn chung ñều khá thống nhất với nhau:
- Theo quan ñiểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao
ñộng, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình ñộ lành
nghề, mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có ñược
việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
- Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát
triển và thúc ñẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, ñào
tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất.
- Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát
triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng
cần cho một ñội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng
ñồng, quốc gia….

Như các phân tích ở trên, nguồn nhân lực như một nguồn lực ñặc biệt của
doanh nghiệp, là nhân tố quyết ñịnh sự thành bại của doanh nghiệp. Trong ñiều
kiện xã hội ñang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu ñang giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của
con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực ñảm bảo mọi
nguồn sáng tạo trong tổ chức. Doanh nghiệp cần ñội ngũ nhân viên có năng lực
ñể bám sát nhu cầu thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh
doanh.

TE


lực và ñộng cơ của người lao ñộng ñể họ ñóng góp có hiệu quả nhất vào việc
phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ñể thực hiện ñược ñiều ñó, trước hết doanh
nghiệp phải chọn lựa ñược quy mô hợp lý, bao gồm số lượng và cơ cấu lao ñộng
thích hợp, như là một ñiều kiện tối ưu ñể nguồn nhân lực phát huy sức mạnh của
mình.

H

- ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân
viên ñược phát huy tối ña năng lực cá nhân, ñược kích thích, ñộng viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

8

Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhưng là ñó
là tài sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hướng dịch chuyển trong cơ chế
thị trường. Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “ñánh
cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Việc
thay ñổi nhân sự sẽ làm doanh nghiệp tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc khi


9

Do ñó, phát triển nguồn nhân lực phải ñược xem là một chiến lược trọng
tâm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng
vấn ñề này mà chỉ mới dừng lại ở cấp ñộ ñơn giản nhất là thực hiện công tác
tiền lương, bảo hiểm, chế ñộ theo quy ñịnh của pháp luật. Nhiều doanh nghiệp
lớn Việt Nam ñã bỏ qua việc hoạch ñịnh phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà
chỉ thụ ñộng trong công tác quy hoạch cán bộ, chỉ tuyển người khi cần. Một số
doanh nghiệp, ñặc biệt trong các doanh nghiệp Nhà nước, tuy có xây dựng

trình công nghệ mà doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù
hợp, thể hiện ở số lượng, cơ cấu ñộ tuổi, cơ cấu giới tính, trình ñộ và sự phân bố
của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự phát triển quá nhiều
hay quá ít, tạo ra sự dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu ñều là sự phát triển bất
hợp lý, gây trở ngại cho việc sử dụng nguồn nhân lực. Khi có quy mô và cơ cấu
lao ñộng phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu quả từng người lao
ñộng, vừa kích thích ñược tính tích cực lao ñộng của người lao ñộng. ðiều này
cũng có nghĩa là khi chiến lược, mục tiêu, ñiều kiện kinh doanh thay ñổi thì cơ
cấu nguồn nhân lực phải thay ñổi tương ứng.

U

H

U

TE

C

H

Theo cuộc ñiều tra mới nhất của Navigos Group, giữ chân người tài
ñược nhận ñịnh là thách thức lớn nhất ñối với doanh nghiệp trong năm 2010.
Mức lương và thưởng cao, tốn kém không hẳn là cách hiệu quả ñể nhân viên
tài năng không thôi việc. Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân
sự, chỉ riêng việc tạo lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh
nghiệp ñã cần rất nhiều ñiều kiện. Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương
hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào, hãnh diện của nhân lực khi ñược làm việc
trong doanh nghiệp ñó. Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh


chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt ñộng của mình. Từ ñó làm
cơ sở cho việc tuyển chọn lao ñộng và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực
lượng lao ñộng trong doanh nghiệp.

1.1.3.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

1.2.1. Khái niệm về chiến lược

Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, ñộng
tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào ñó. Sự rèn
luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình ñộ kỹ
năng nghề nghiệp. Phát triển trình ñộ lành nghề là nội dung căn bản trong phát
triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết ñịnh hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực. Bởi lẽ, cho dù ñạt ñược một trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng
thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao ñộng không thể hoàn thành
một cách có hiệu quả quá trình lao ñộng sản xuất của mình trong thực tiễn.

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa ñể chỉ ra
các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì ñối phương có thể
làm ñược, cái gì ñối phương không thể làm ñược. Từ ñó thuật ngữ chiến lược
kinh doanh ra ñời, theo quan ñiểm truyền thống chiến lược là việc xác ñịnh
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức ñể từ ñó ñưa ra các chương
trình hành ñộng cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý
ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra.

H

U



U

TE

1.1.3.4. Nâng cao ñộng lực của người lao ñộng

1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

Tác giả ủng hộ quan ñiểm của Michael E. Porter (1996) khi cho rằng
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc ñể phòng
thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh
tranh, tìm và thực hiện cái chưa ñược làm (what not to do), bản chất của chiến
lược là xây dựng ñược lợi thế cạnh tranh (competitive advantages).

H

C

H

của nguồn nhân lực chỉ có ñược thông qua ñào tạo. ðể nâng cao trình ñộ chuyên
môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình ñào tạo
ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi
ñối tượng nhân viên và nhà quản trị.

Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những ñịnh hướng một cách
bài bản cho những bước ñi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở ñó tổ
chức phải giành ñược lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực
trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị


TE

Chiến lược kinh doanh
(Business Strategy)

- Chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách
sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp
không thể ñạt ñược mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ ñang
kinh doanh. Bao gồm ña dạng hóa ñồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp.

TE

C

Chiến lược Công ty
(Corporate Strategy)

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập: Chiến lược tìm sự
tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với nguồn
cung ứng hoặc các kênh phân phối. Chiến lược này thích hợp với các doanh
nghiệp ñang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn ñang do dự hoặc
không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung.
Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau.

- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ
hội tăng trưởng dài hạn. Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn ñầu
tư, thu hoạch, giải thể.


1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm... Chiến lược này nhằm ñịnh hướng phát
triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược
cấp công ty. ðể thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải xác ñịnh rõ lợi thế
của từng ngành so với ñối thủ cạnh tranh ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với
chiến lược cấp công ty.


15

16

Tập trung
dựa vào chi phí thấp

C

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter

H

U

TE

Theo M. Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược
dẫn ñầu nhờ phí thấp (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa
(differentiation) và chiến lược tập trung (focus) (Hình 1.2). Các chiến lược này
ñược hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh


3a.

Chi phí thấp nhất

- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường bao
gồm chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và
chiến lược mở rộng thị phần.

C

Rộng

Khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên
một phạm vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất)
dựa vào bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược
tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường là chiến lược khai thác tối
ña khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực ñịa
lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn,…

TE

2.


trường thường ñược sử dụng cho các ñơn vị ñứng sau ñơn vị dẫn ñầu thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công ñơn vị dẫn ñầu và các ñơn vị khác ñể


17

gia tăng thị phần, ñể thực hiện cần phải xác ñịnh rõ mục tiêu, ñối thủ cạnh tranh
và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn
công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công ñường vòng...
- Các chiến lược dành cho các ñơn vị theo sau thị trường là chiến lược
giành cho các ñơn vị yếu không ñủ sức ñể ñương ñầu với các ñơn vị mạnh, do
ñó tìm cách tránh né ñi theo sau các ñơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa
chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các ñơn vị mạnh;
mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức
là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình.

18

Cho dù có thể phân thành 3 cấp chiến lược, nhưng tiến trình xây dựng
chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai ñoạn cơ bản: phân
tích môi trường, xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến
lược (Hình 1.4).
Nhiệm vụ/ Sứ mạng
Xác ñịnh mục tiêu

Phân tích môi trường
bên ngoài

Hình thành
các chiến lược

nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau:
khách hàng , sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm ñối với
vấn ñề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự ñánh giá về mình, mối
quan tâm với hình ảnh cộng ñồng, mối quan tâm với nhân viên.

H

H

U

TE

C

H

Các doanh nghiệp ñều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân
sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển... Các bộ phận này cần có chiến
lược ñể hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty. Nó chính là
các chiến lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn
nhân lực, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược ñầu tư, chiến lược
tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
ñoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp ñể thực hiện chiến lược cấp
kinh doanh và cấp công ty.

H

1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng

ñộng của các yếu tố kinh tế, ñể ñưa ra kết luận ñúng, các doanh nghiệp cần dựa
vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến
thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...
- Môi trường nhân khẩu học bao gồm các yếu tố như quy mô dân số và tỷ
lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, ñộ tuổi, quy mô gia ñình,
thu nhập bình quân người hay hộ gia ñình, vấn ñề di chuyển lao ñộng, trình ñộ

H

C

- Môi trường văn hóa, xã hội bao gồm các yếu tố như văn hóa dân tộc,
nhánh văn hóa, tình hình xã hội…. Môi trường văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu
sắc ñến hoạt ñộng quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp
cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy
cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay ñổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra
một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa ñi một ngành kinh doanh.

TE

TE

C

H

a) Phân tích môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các
yếu tố có tác ñộng tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi

trường bên ngoài và môi trường bên trong.

dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp ñến lực lượng lao ñộng, tăng thị trường và
nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác ñộng ñến chiến lược của doanh
nghiệp.

H

1.2.3.2. Phân tích môi trường

20

Môi trường vi mô là các yếu tố môi trường của một ngành có ảnh hưởng
trực tiếp ñến các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm các yếu tố như khách
hàng, ñối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các cộng ñồng dân cư xung quanh
doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường vi mô người ta thường sử dụng mô
hình 5 lực cạnh tranh ñể phân tích. Theo M. Porter doanh nghiệp luôn phải chịu
năm lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các ñối thủ hiện tại trong


21

22

ngành; nguy cơ cạnh tranh từ các ñối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ
nhà cung cấp và áp lực cạnh tranh từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Hình 1.5).

CÁC ðỐI THỦ
TIỀM ẨN


- Nhà cung cấp là những người cung cấp các dịch vụ ñầu vào cho

H

Mối ñe dọa
của sản phẩm
thay thế

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ khác. Các sản
phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay ñổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh
hưởng ñến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

C

NHỮNG
NGƯỜI
MUA

H

Tranh ñua giữa
các ñối thủ cạnh
tranh hiện hữu

b) Phân tích môi trường bên trong

TE

Thế mặc cả của

phải chịu áp lực ñàm phán từ các nhà cung cấp.

- Nguồn nhân lực ñược phản ánh qua các yếu tố như số lượng, cơ cấu
nguồn, chất lượng nguồn nhân lực, cũng như chính sách ñào tạo, thu hút
nguồn nhân lực….
- Nguồn lực tài chính ñược phản ánh qua các yếu tố như quy mô và cơ
cấu tài sản, nguồn vốn; công tác quản trị tài chính - kế toán, cũng như khả
năng huy ñộng nguồn vốn…
- Năng lực sản xuất ñược phản ánh qua các yếu tố như dây chuyền công
nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng các
yếu tố ñầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành
sản xuất, sự ña dạng hóa dịch vụ…


23

H

U

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (thường là những cơ hội và
nguy cơ) chủ yếu có ảnh hưởng quyết ñịnh ñối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này thường ñược nhận diện trong quá
trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy
tầm quan trọng tương ứng của yếu tố ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: ðánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho
ñiểm từ 1 ñến 5 theo nguyên tắc các yếu tố ảnh hưởng tốt ñến doanh nghiệp thì

TE

H

ðể hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết
quả phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và
kết hợp chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường ñược tóm tắt và
ñịnh lượng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố
bên trong (IFE). Các ma trận này ñược kết hợp với nhau ñể ñưa ra các phương
án chiến lược. Trong giai ñoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như
SWOT, BCG, IE, SPACE... tùy theo thông tin ñược thu thập. Trong nghiên
cứu này tác giả chọn ma trận SWOT ñể kết hợp.

Bước 5: Cộng tất cả các số ñiểm quan trọng ñể xác ñịnh tổng số ñiểm
quan trọng của ma trận EFE cho doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy
tầm quan trọng tương ứng của yếu tố ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp.

U

1.2.3.3. Hình thành chiến lược

Bước 4: Xác ñịnh ñiểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của
từng yếu tố với trạng thái ở bước 3.

Bước 3: ðánh giá trạng thái mạnh, yếu của các yếu tố bên trong bằng
cách cho ñiểm từ 1 ñến 5 theo nguyên tắc: 5- mạnh nhất so với các ñối thủ

ñánh giá mức ñộ hấp dẫn của chúng ñể sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu
nguồn lực bị hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất
ñược lựa chọn phát triển. ðể thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng
ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng (Quantitative Strategic
Planning Matrix - QSPM). Ma trận này sử dụng thông tin ñể ñánh giá khách
quan các chiến lược ñả ñược hình thành ñể chọn ra những chiến lược phù hợp
nhất. Ma trận QSPM ñược xây dựng qua các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối ñe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và
các ñiểm yếu, ñiểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 5: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn bằng cách nhân số ñiểm trạng thái
(bước 2) với số ñộ hấp dẫn (bước 4) trong mỗi yếu tố.

H

Bước 6: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn bằng cách cộng các số ñiểm hấp dẫn
của từng yếu tố. Tổng số ñiểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

C

TE

C

H

- Kết hợp ñiểm mạnh, ñiểm yếu với cơ hội, ñe dọa ñể ñưa ra 4 nhóm
chiến lược cơ bản theo nguyên tắc: SO-Sử dụng ñiểm mạnh ñể khai thác các cơ
hội từ môi trường bên ngoài; ST - Sử dụng ñiểm mạnh ñể ngăn chặn hoặc hạn


Ma trận SWOT là ma trận kết hợp ñiểm mạnh, ñiểm yếu của môi trường
bên trong với cơ hội và ñe dọa từ môi trường bên ngoài. Nó ñược sử dụng ñể
liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các ñiểm mạnh và các ñiểm yếu theo thứ
tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân
tích sẽ tiến hành lựa chọn những chiến lược phù hợp. Tùy theo lĩnh vực kinh
doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận
SWOT ñể tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Ma trận SWOT ñược xây
dựng qua các bước sau ñây:

26

Chiến lược
Công ty
Chiến lược
kinh doanh
Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực

Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến công ty và kinh doanh


27

28

Nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi

U


dụng khung hệ thống ñể miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết ñịnh
ñến ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Mô hình này xác ñịnh một số
yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm
nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, ñặc tính lao ñộng và các chính
sách nhân sự. Hiệu quả có ñược từ sự tích hợp giữa chính sách phát triển
nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản
phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao ñộng, ñạo ñức nghề
nghiệp và doanh thu.

TE

Chiến lược phát
triển nguồn nhân lực

1.3.2.1. Mô hình tổng hợp

U

Các yêu cầu về
nguồn nhân lực

C

Chiến lược
cấp kinh doanh

TE

Sứ mạng, mục tiêu
Chiến lược công ty



29

1

Chiến lược
cạnh tranh
Chiến
lược
sáng tạo

2

Chiến
lược
tăng
cường
chất lượng

3

Chiến
giảm
thành

Theo Dowling và Schuler (1990) chiến lược cạnh tranh ñược chia thành
ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến
lược sáng tạo. Theo ñó họ ñã xây dựng một mô hình trong ñó có ñề cập ñến
loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp ñể khuyến khích hành vi cần thiết

- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn
- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính
- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao ñộng
- Ít chính sách ưu ñãi
- Tiền lương theo cấp bậc - ðào tạo ít
- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao ñộng
truyền thống

TE
U

TE

lược
giá

H

U

H

1.3.2.3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ

Chính sách phát triển nguồn nhân lực

H

STT


nghiệp. Những nhu cầu này ñược thể hiện thông qua các kết quả ñầu ra, tầm
nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

30

Còn theo M. Poter, ñể cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế cạnh
tranh là chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Ứng với mỗi loại chiến lược cạnh
tranh cần phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực thích hợp (Bảng 1.2)


31

STT
1

Chiến
lược
cạnh tranh bằng
sự khác biệt

Chính sách phát triển nguồn nhân lực
1. Chú trọng nguồn bên trong
2. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công
việc
3. Chuyên môn hoá, ít quyền hạn
4. ðào tạo theo hướng chuyên sâu
5. ðánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn
mực về hành vi trong công việc
6. Trả lương hướng vào sự trung thành
1. Chú trọng nguồn bên ngoài

nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñược hình thành trên cơ sở sứ
mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh ñược xây dựng trước ñó nhằm mục
ñích ñạt ñược mục tiêu và triển khai thành công chiến lược kinh doanh.

H

C

H

2

Chiến lược
cạnh tranh
Chiến
lược
cạnh tranh bằng
chi phí thấp

lược, ñồng thời phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân
lực với chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty. Theo ñó chiến lược phát
triển nguồn nhân lực ñược hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và
thích nghi với chiến lược kinh doanh ñể thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh
nghiệp. ðây là những cơ sở lý luận quan trọng ñể phân tích môi trường của
Công ty TNHH 1 thành viên môi trường ñô thị TP. Hồ Chí Minh ở Chương 2 và
hoạch ñịnh chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty ở Chương 3.

H

Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính sánh

1997 - 2010: Công ty môi trường ñô thị (doanh nghiệp nhà nước).

2010 - nay: Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên môi
trường ñô thị TP. Hồ Chí Minh (HCM).
Từ 1975-1994 là giai ñoạn tiếp quản toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật,
phương tiện xe máy và nhân sự của Sở Vệ sinh cũ và từng bước củng cố tổ
chức, ñiều chỉnh chức năng nhiệm vụ cho phù hợp với từng giai ñoạn. Thời kỳ
này công ty tập trung ổn ñịnh tổ chức, tập họp và xây dựng lực lượng, góp phần
cùng thành phố làm nghĩa vụ quốc tế. ðầu những năm 80 công ty ñược phân
công lại chức năng nhiệm vụ, tập trung chuyên sâu vào các lĩnh vực giữ gìn vệ
sinh môi trường và từng bước ổn ñịnh sản xuất kinh doanh, phát huy vai trò chủ
ñạo trong công tác vệ sinh chuyên ngành và nâng dần chất lượng phục vụ vệ
sinh. Các công nghệ trong hoạt ñộng ñược dần dần thay ñổi, trang bị các loại xe

2.1.2. ðịa vị pháp lý

H

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Giai ñoạn từ 1995 ñến nay là thời kỳ mà Công ty có nhiều thay ñổi và
tiến bộ vượt bậc cả về số lượng và chất lượng. Công ty ñã từng bước ñổi mới
hoạt ñộng của mình theo hướng công nghiệp hóa – hiện ñại hóa, mở rộng sản
xuất ra nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm tạo cho thành phố ngày càng văn minh,
sạch ñẹp hơn. Các công nghệ mới hiện ñại ñược áp dụng trong hầu hết các khâu
của Công ty, ñã nâng chất lượng phục vụ vệ sinh lên một bước cao hơn và ñảm
bảo ñược các tiêu chuẩn chất lượng vệ sinh môi trường cho thành phố.

C


2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM có chức năng
hoạt ñộng công ích các dịch vụ công cộng về vệ sinh môi trường ñô thị và hoạt
ñộng kinh doanh khác.
2.1.3.1. Hoạt ñộng công ích
Hoạt ñộng công ích là các dịch vụ vệ sinh môi trường thành phố như quét
dọn vận chuyển các loại rác, dịch vụ nhà vệ sinh, dịch vụ mai táng, quản lý duy
tu nghĩa trang theo khu vực ñược phân cấp.


35

36

2.1.3.2. Hoạt ñộng kinh doanh có thu
Ban Giám ñốc

Hoạt ñộng kinh doanh có thu, bao gồm hoạt ñộng như xử lý, tái chế chất
thải; dịch vụ phục vụ tang lễ và các dịch vụ khác.

Xí nghiệp
vận chuyển
số 01

Phòng
Tổ chức
hành
chính

H


TE

2.1.4.1. Sơ ñồ cơ cấu tổ chức

Xí nghiệp
vận chuyển
số 03

Phòng
ðầu tư xây
dựng cơ
bản

- Phòng Kế hoạch tổng hợp là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám
ñốc về công tác xây dựng, quản lý giám sát, kiểm tra, tổng hợp toàn bộ kế hoạch
và quy trình sản xuất, dịch vụ công ích, hoạt ñộng kinh doanh của công ty, xây
dựng kế hoạch ngân sách.

U

2.1.4. Cơ cấu tổ chức, quản lý

Phòng
Kiểm tra
chất
lượng

H


thải và không làm ảnh hưởng tới môi trường; tái tạo ra các sản phẩm có lợi cho
xã hội nhằm phát huy hiệu quả kinh tế. Bao gồm thu gom, vận chuyển, phân
loại, xử lý các loại rác sinh hoạt, rác xây dựng, rác y tế …

- Phòng Kế toán tài chánh là cơ quan tham mưu, giúp việc và chịu trách
nhiệm trước Giám ñốc về công tác quản lý kinh tế, tài chánh theo quy ñịnh của
nhà nước, quản lý sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn phục vụ cho sản xuất,
dịch vụ công cộng, công ích và không công ích của Công ty.
- Phòng Tổ chức hành chánh là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám
ñốc về công tác tổ chức bộ máy, nhân sự, các chế ñộ chính sách cho người lao
ñộng, tham mưu và quản lý về công tác hành chính quản trị, thực hiện công tác
tiếp dân, trả lời khiếu nại của công dân, tổ chức tuyên truyền phổ biến pháp luật
cho người lao ñộng.
- Phòng Kỹ thuật vật tư là cơ quan chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu
cho Giám ñốc về quản lý kỹ thuật, máy móc, trang thiết bị kỹ thuật, phương tiện
xe máy, cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, quản lý kỹ thuật vệ sinh môi trường.


37

H

U

- Xí nghiệp Xử lý chất thải là ñơn vị tác nghiệp trực thuộc Công ty, hạch
toán báo sổ, làm nhiệm vụ xử lý các loại chất thải, quản lý các công trường xử
lý rác, xử lý nước rác thải, chế biến phân rác, sản xuất phân hữu cơ,…
2.1.5. Dịch vụ cung cấp

Hiện nay Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM

TE

C

- Xí nghiệp Dịch vụ Môi trường là ñơn vị tác nghiệp trực thuộc Công ty,
hạch toán nội bộ, làm nhiệm vụ quản lý nghĩa trang, ñào lắp huyệt mả, nhặt tử
thi, bảo quản tử thi, hỏa táng tử thi theo dịch vụ, hỏa táng tử thi vô thừa nhận,
phục vụ mai táng, thu gom, vận chuyển, xử lý rác y tế, bệnh phẩm, rác công
nghiệp ñộc hại.

Ép vào
container

Thu gom chất
thải y tế

Xử lý tại lò
ñốt

TE

H

- Xí nghiệp vận chuyển số 1, Xí nghiệp vận chuyển số 2, Xí nghiệp vận
chuyển số 3 là các ñơn vị tác nghiệp trực thuộc Công ty, hạch toán nội bộ, có
chức năng lãnh ñạo quản lý ñiều hành và trực tiếp làm nhiệm vụ thu gom, xúc
hốt, vận chuyển rác, dọn quang xà bần, rác cặn, bơm hút hầm cầu… ñưa ra bãi
ñổ tập trung.

Bãi chôn

khai thực hiện dự án ñầu tư và xây dựng.

38

Chuyển thùng nhựa
lên xe chuyên dụng

Hình 2.3: Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế

+ Vận chuyển, xử lý chất thải xây dựng: các phế thải như ñất ñá, gạch
ngói, bê tông vỡ, vôi vữa, ñồ gỗ, nhựa, kim loại do các hoạt ñộng xây dựng tạo
ra. Quy trình vận chuyển – xử lý chất thải xây dựng ñược trình bày ở Hình 2.4.
+ Vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp: Chất thải công nghiệp phát
sinh từ trong quá trình sản xuất công nghiệp và thủ công nghiệp (gồm nhiều
thành phần phức tạp, ña dạng, trong ñó chủ yếu là các dạng rắn, dạng lỏng, dạng
khí). Chất thải công nghiệp phát sinh trong quá trình sản xuất của các khu công
nghiệp, nhà máy, xí nghiệp, các cơ sở sản xuất vừa và nhỏ. Quy trình vận
chuyển – xử lý chất thải công nghiệp ñược trình bày ở Hình 2.5.


39

40

H

H

+ Vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại: thu gom các chất thải chứa yếu tố
ñộc hại, phóng xạ, dễ cháy, dễ nổ, dễ ăn mòn, dễ lây nhiễm, gây ngộ ñộc hoặc


Hình 2.5: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp


41

42

Tên ñơn vị

Số người ðại học Cao ñẳng Trung cấp

1 Ban Giám ñốc

6

6

33

6

14

13

13

9


1

0

7 Phòng Kiểm tra chất lượng

31

10

15

6

1 Xí nghiệp Vận chuyển 1

258

6

2

3

2 Xí nghiệp Vận chuyển 2

385

11


12

8

1.663

142

49

54

U

3 Phòng Kế toán tài chính

H

TE

2 Phòng Tổ chức hành chánh

C

I Khối gián tiếp

II Khối trực tiếp

Tổng cộng


nghiệm quản lý và chuyên môn. Nhờ ñó với mục tiêu tăng hoạt ñộng kinh
doanh có thu nhằm giảm bớt sự hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước, Ban lãnh ñạo
công ty ñã ñiều hành linh hoạt dẫn ñến thành công trong hoạt ñộng kinh doanh
của Công ty trong nhiều năm qua. Ngoài ra Ban lãnh ñạo rất thân thiện, quan
tâm ñến ñời sống cán bộ công nhân viên. Bên cạnh ñó lãnh ñạo công ty rất ủng
hộ ñổi mới, sáng tạo, xem trọng nhân tài và ñầu tư vào công tác phát triển
nguồn nhân lực. Do ñó cán bộ, công nhân, người lao ñộng luôn ổn ñịnh tư
tưởng, yên tâm công tác, ra sức học tập nâng cao trình ñộ chính trị, học vấn,
chuyên môn, nghiệp vụ.

TE

2.2.1.1. Nguồn nhân lực

viên có trình ñộ tay nghề cao, chiếm tỷ lệ 22% số nhân viên trực tiếp sản xuất.
Có thể thấy, cơ cấu lao ñộng như thế là tương ñối phù hợp, vì ngành nghề vệ
sinh môi trường ñòi hỏi nhiều lao ñộng trực tiếp, cần sự lành nghề hơn là trình
ñộ văn hóa. Tuy nhiên ñây là một ngành rất có tiềm năng trong tương lai nhằm
ñáp ứng nhu cầu cấp thiết của xã hội vì vậy cần một ñội ngũ cán bộ chuyên môn
có trình ñộ cao nhằm kiểm soát chất lượng, nghiên cứu phát triển và tiếp thu
những công nghệ mới.

U

2.2.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực

H

2.2. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ


566

627

-

Kinh doanh khác

123

141

172

Về ñầu tư, trong giai ñoạn 2000-2005 có kế hoạch rất lớn với tổng kinh
phí ñầu tư dự kiến khoảng 1.770 tỷ ñồng ñể thực hiện các dự án ñầu tư nâng
công suất Nhà máy xử lý chất thải nguy hại; Phân loại, tái chế chất thải không lây

H

nhiễm thành phần gây hại; Bãi chôn lấp an toàn chất thải nguy hại; Bãi chôn lấp chất
thải sinh hoạt và Nhà máy xử lý rác sinh hoạt (Bảng 2.3). Các dự án này sử dụng

TE

C

công nghệ mới ñể tăng năng lực hoạt ñộng của Công ty. Nếu các dự án này
ñược thực hiện sẽ là một lợi thế lớn của Công ty.
Bảng 2.3: Các dự án giai ñoạn 2010-2015

3

Bãi chôn lấp an toàn chất thải 368 tỷ ñồng Công suất 100 tấn/ngày, thực
nguy hại
hiện công nghệ Kbcc của Hàn
Quốc

4

Bãi chôn lấp chất thải sinh hoạt

552 tỷ ñồng Tại khu liên hiệp xử lý chất
thải rắn Tây Bắc Củ Chi, công
suất 2.000 tấn/ngày

5

Nhà máy xử lý rác sinh hoạt

600 tỷ ñồng Sử dụng công nghê TBS thủy
phân dưới áp lực và nhiệt ñộ
cao, công suất 500 tấn/ngày

Hệ thống thu gom và vận chuyển bao gồm các Xí nghiệp vận chuyển của
Công ty Môi trường ñô thị Thành phố Hồ Chí Minh và các Công ty, Xí nghiệp
Dịch vụ công ích của 22 quận huyện, Hợp tác xã Vận tải Công nông, hệ thống
thu gom chất thải rắn dân lập. Trong ñó:
Xí nghiệp 1: Thu gom, vận chuyển rác sinh hoạt trên ñịa bàn các Quận
Bình Thạnh, Quận 2, Quận 7, Quận 9, Quận 12, Huyện Nhà Bè. Bao gồm 76 xe
các lọai, 01 xe xúc, 01 xe cần cuốc, 05 xe tải lớn, 21 xe ép lớn, 14 xe ép nhỏ, 22

các loại: 02 xe xúc, 01 xe ñào (Kobelco), 04 xe cầu cạp, 44 xe tải lớn, 31 xe tải
nhỏ, 01 xe xuồng Multicar, 06 xe quét hút.

U

Nội dung

H

STT

b) Hệ thống trung chuyển

Hệ thống trung chuyển hiện có 368 ñiểm hẹn tiếp nhận rác sinh hoạt từ
xe ñẩy tay sang xe cơ giới cùng hệ thống trạm trung chuyển, trạm ép rác có
công suất lớn.
Các trạm trung chuyển gồm có: Trạm trung chuyển rác kín Quang Trung
(công suất 630 tấn/ngày), Trạm trung chuyển rác Tống Văn Trân (công suất 850
tấn/ngày), Trạm trung chuyển xà bần Lê ðại Hành (công suất 700 tấn/ngày),
Trạm trung chuyển xà bần Bà Hom (công suất 250 tấn/ngày), Trạm trung
chuyển xà bần Võ Thị Sáu (công suất 250 tấn/ngày).
Các trạm ép rác gồm có: Trạm ép rác kín Phan Văn Trị (công suất 150
tấn/ngày), Trạm ép rác kín Thanh ða (công suất 10 tấn/ngày).