BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------
---------------
ĐOÀN BẢO LONG
ĐOÀN BẢO LONG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH
MỘT THÀNH VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2015
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Lê Tấn Phước
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: ...............................................................Giới tính: ...........................
Ngày, tháng, năm sinh: ....................................................Nơi sinh: ............................
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày …
Chuyên ngành: ..................................................................MSHV: .............................
tháng … năm …….
I- Tên đề tài:
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. ……………………………………………………………
2. ……………………………………………………………
3. ……………………………………………………………
4. ……………………………………………………………
5. ……………………………………………………………
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa
chữa (nếu có).
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Tôi xin chân thành cám ơn các Thầy Cô giảng viên trường Đại học Công nghệ
Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu làm nền tảng cho
tôi trong việc thực hiện luận văn này.
Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn tới Tiến sĩ Lê Tấn Phước đã tận tình hướng
dẫn để tôi hoàn thành luận văn cao học này.
Tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và các khách hàng
của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh Tp. Hồ Chí Minh đã hỗ trợ và giúp
tôi trong khi thực hiện luận văn.
Đoàn Bảo Long
iii
iv
TÓM TẮT
ABSTRACT
Nghiên cứu này chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động
của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh. Năng lực cạnh tranh động của Công
This study points out the factors affecting the competitiveness of Greenery
This research results have shown all the factors affecting the competitiveness
trên mức trung bình nhưng không có nhân tố nào xuất sắc. Kết quả phân tích hồi
of Greenery Parks Company Limited are achieving above average but not have any
quy tuyến tính cũng chỉ ra rằng: năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV
outstanding factors.
Công viên Cây xanh do 3 nhân tố quyết định so với 6 nhân tố đề nghị ban đầu đó là:
The results of linear regression analysis also indicated that the competitiveness
Năng lực tổ chức dịch vụ, Định hướng kinh doanh, Danh tiếng doanh nghiệp. Trong
ofGreenery Parks Company Limited has been determined by 3 factors comparing
đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH
with 6initial factors are: Service organization capacity, Business strategy, Business
MTV Công viên Cây xanh là Năng lực tổ chức dịch vụ, nhân tố ảnh hưởng yếu nhất
reputation.In which, the most influential factor to the competitiveness of Greenery
là Danh tiếng doanh nghiệp. Các đề xuất và kiến nghị đối với ban giám đốc cũng
Parks Company Limitedare service organization capacity, Business reputation is the
ABSTRACT ........................................................................................................... iv
XANH ................................................................................................................... 32
MỤC LỤC .............................................................................................................. v
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh ................ 32
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................viii
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 32
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... ix
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 33
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ................................ x
2.1.3. Bộ máy tổ chức – quản lý ....................................................................... 34
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
2.1.4. Tình hình thu nhập, năng suất lao động, sử dụng lao động ...................... 36
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
2.1.5. Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty TNHH
NGHIỆP .................................................................................................................. 6
1.2.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp ............................ 17
2.3.1. Phân tích mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................. 48
1.3. Lý thuyết năng lực động .................................................................................. 18
2.3.2. Kiểm định thang đo và phân tích nhân tố ................................................ 50
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV
2.3.3. Mô hình nghiên cứu ................................................................................ 53
Công viên Cây xanh .............................................................................................. 22
2.4. Đánh giá chung Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên
1.4.1. Năng lực Marketing ................................................................................ 22
Cây xanh từ khảo sát ý kiến khách hàng. ............................................................... 62
1.4.2. Định hướng kinh doanh .......................................................................... 24
2.4.1. Kết quả đạt được..................................................................................... 62
1.4.3. Năng lực sáng tạo ................................................................................... 25
2.4.2. Một số hạn chế còn tồn tại và Nguyên nhân ............................................ 64
1.4.4. Năng lực tổ chức dịch vụ ........................................................................ 26
: Research & development - Nghiên cứu và phát triển
3.1.2. Giải pháp về định hướng kinh doanh ...................................................... 69
RBV
: Resource-Based View – Quan điểm dựa trên nguồn lực
3.1.3. Giải pháp về danh tiếng của doanh nghiệp .............................................. 70
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
3.1.4. Một số giải pháp khác ............................................................................. 71
TP. Hồ Chí Minh
: Thành phố Hồ Chí Minh
VRIN
: Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable - Giá trị,
3.2. Hạn chế của đề tài ........................................................................................... 73
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 75
PHỤ LỤC
Bảng 2.4: Tóm tắt nguồn gốc các thang đo được sử dụng trong mô hình nghiên cứu
Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ................................. 15
.............................................................................................................................. 41
Hình 1.5: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ................. 18
Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố ...................................................................... 52
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề nghị................................................................... 30
Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố Năng lực cạnh tranh động ............................. 53
Hình 2.1: Cơ cấu mẫu theo giới tính ...................................................................... 49
Bảng 2.7: Kết quả ma trận tương quan ................................................................... 56
Hình 2.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ........................................................................ 49
Bảng 2.8: Kết quả phân tích hồi quy ...................................................................... 58
Hình 2.3: Mô hình các nhân tố tác động đến Năng lực cạnh tranh động của công ty
.............................................................................................................................. 54
Hình 2.4: Mô hình các nhân tố tác động đến Năng lực cạnh tranh động của công ty
TNHH MTV Công viên Cây xanh ......................................................................... 62
-1-
Chính phủ ban hành. Và tầm quan trọng này đã được tái khẳng định lại bằng Nghị
Để Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh tiếp tục phát triển trong điều
định 64/2010/NĐ-CP năm 2010 của Chính phủ về quản lý cây xanh đô thị. Theo đó,
kiện kinh tế thị trường toàn cầu hóa, việc phân tích môi trường, đánh giá năng lực
Nhà nước có trách nhiệm đầu tư, phát triển cây xanh sử dụng công cộng đô thị
cạnh tranh và đặc biệt là năng lực cạnh tranh động qua đó đề xuất các giải pháp
nhằm mục đích phục vụ lợi ích cộng đồng; đồng thời, khuyến khích tạo điều kiện
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cấp thiết. Trước yêu cầu thực
thuận lợi để các tổ chức, cá nhân tham gia quy hoạch, trồng, chăm sóc, ươm cây,
tiễn đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho
bảo vệ cây xanh đô thị.
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công viên Cây xanh Thành phố
Do đó, việc chăm sóc, bảo dưỡng công viên cây xanh là một ngành không thể
thiếu trong một đô thị. Và khi mà quá trình đô thị hóa nhanh chóng, đời sống người
Hồ Chí Minh”.
2. Tính cấp thiết của đề tài
chỉ được đề cập trong các văn bản mang tính chất định hướng của Đảng, Nhà nước,
thực hiện tiết kiệm theo Nghị quyết 11/NQ-CP của Chính phủ trong điều kiện kinh
mà còn được sự quan tâm khá đặc biệt từ phía các nhà nghiên cứu. Thậm chí, nó đã
tế Thành phố Hồ Chí Minh tiếp tục bị ảnh hưởng của suy thóai kinh tế, đặc biệt
không còn xa lạ với đa số người dân, mặc dù không hẳn ai cũng hiểu tường tận khái
tháng 9/2013 Thành phố xảy ra vụ “lương khủng” tại 4 doanh nghiệp Công ích rất
niệm này. Liên quan đến công việc quản lý Nhà nước, thuật ngữ này được sử dụng
được dư luận quan tâm, trong đó có Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh,
như một “giải pháp” cho cải cách việc cung ứng các dịch vụ công ích gắn liền với
một số lĩnh vực như công chứng, xã hội hóa giáo dục, y tế, văn hóa, bảo vệ môi
-3-
trường… Theo cách này, vai trò cung ứng dịch vụ của các đối tượng sẽ có sự thay
-4-
- Phạm vi nghiên cứu:
đổi: chuyển từ sự độc quyền của Nhà nước sang hướng mở rộng cung ứng các dịch
nó mang lại. Tuy nhiên, trên góc độ của một công ty Nhà nước như Công ty TNHH
4. Phương pháp nghiên cứu
MTV Công viên Cây xanh thì đây là một thử thách không nhỏ, nhất là với tâm lý tôi
Phương pháp nghiên cứu định tính
là doanh nghiệp Nhà nước tôi có quyền, vẫn còn tồn tại ở một số bộ phận quản trị
Dữ liệu thống kê của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh, phân tích
công ty như hiện nay. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty ở thời điểm
năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh. Phỏng vấn một
này là thực sự cần thiết để giữ vững thị phần và phát triển trong thời gian tới.
số chuyên gia để xây dựng bảng khảo sát.
Phương pháp nghiên cứu định lượng:
Ngoài ra, việc nâng cao năng năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH MTV
Công viên Cây xanh, đề tài còn giúp cho công ty nhìn nhận và điều phối lại nguồn
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện để nghiên cứu và điều tra,
lực của công ty một cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu kinh doanh tốt nhất
phỏng vấn chuyên gia và khách hàng, xây dựng mô hình hồi quy các nhân tố ảnh
Công viên Cây xanh.
- Các giải pháp đề nghị trong đề tài có thể được tham khảo và triển khai áp
dụng ngay trong điều kiện hiện nay của công ty TNHH MTV Công Viên Cây xanh.
- Đề tài nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên
cứu tiếp theo về lĩnh vực dịch vụ công ích.
-5-
6. Kết cấu luận văn
-6-
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương cụ thể như sau:
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Công viên Cây xanh Thành phố Hồ Chí Minh.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Công viên Cây xanh Thành phố Hồ Chí Minh.
1.1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
1.1.1.
Khái niệm cạnh tranh
-8-
dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp
cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối
không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đây là một số công cụ cạnh tranh
tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh
tiêu biểu và quan trọng:
tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại
1.1.2.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
được người mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật
thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù
nhằm mua được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình. Việc cạnh tranh
hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan
phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc
và tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất
tranh không hoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền. Cạnh tranh có thể diễn ra
lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo,
trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong
đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay
suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh
nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều
tranh có thể diễn ra trong khoảng không gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ
chủng loại mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi
chức, một địa phương, một ngành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước). Cạnh
ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh
tranh được thực hiện thông qua các công cụ cạnh tranh.
nghiệp, làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
1.1.2.
Các công cụ cạnh tranh
ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy
điểm của Michael E.Porter thì năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác
tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do
nhau như: năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
vậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết
năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Do đó, việc nhận biết và phân loại
mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải sử dụng nó.
những loại hình năng lực cạnh tranh khác nhau là rất cần thiết, nếu muốn hiểu một
1.1.2.2. Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả được hiểu là toàn bộ số tiền mà người mua trả cho người bán về việc
cách đầy đủ khái niệm năng lực cạnh tranh. Trong phạm vi nghiên cứu có giới hạn
của đề tài, tác giả chỉ tập trung tìm hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
cung ứng một số hàng hóa dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng
Michael Porter đưa ra quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như
tiền của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hóa để sản xuất ra một
sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị
năng gia tăng thị phần, lợi nhuận và tăng trưởng và khả năng duy trì năng lực cạnh
quả kinh doanh cao và sẽ thu được nhiều lợi nhuận. Cạnh tranh với một mức giá
tranh trong một thời gian dài”.
thấp hơn giá thị trường: chính sách này được áp dụng khi doanh nghiệp tập trung
một lượng hàng hóa lớn, muốn thu hồi vốn và lời nhanh.
Fafchamps (1994) cũng định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình
Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân
thấp hơn giá của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất
tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực
ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng
cạnh tranh khác nhau. Phân tích năng lực cạnh tranh là công việc rất phức tạp, với
với chi phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao”. Theo Báo cáo về khả năng
từng góc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan
cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới WEF thì “năng lực cạnh tranh của
xen nhau ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.
cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những
kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.
nhân tố quan trọng về phía Chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để
1.1.4.
Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan
(Michael Porter, 1985).
trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất
quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp.
1. Xác định các nguồn
lực, điểm mạnh, yếu so
với đối thủ
Nguồn lực
(Resources)
2. Xác định năng lực
của công ty
Năng lực
(Competencies)
3. Thẩm định tiềm
năng tạo lợi thế cạnh
tranh của nguồn lực
Lợi thế cạnh
tranh bền
vững
4. Lựa chọn chiến
lược phù hợp năng
lực công ty để khai
thác cơ hội KD
5. Xác định các
nguồn lực cần bổ
CÁC NGUỒN
LỰC VÀ TIỀM
LỰC
LỢI THẾ CẠNH
TRANH
Các nguồn gốc bên
ngoài của lợi thế cạnh
tranh
CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG
THEN CHỐT
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Khác biệt hóa
Chi phí thấp
PHẠM VI CẠNH
TRANH
Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig & Rober Grant, 1993)
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan
Mục
tiêu 1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2. KHÁC BIỆT HÓA
rộng
Mục
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu
quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách
hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản
phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn
trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và
tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự
thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
-15-
-16-
1.2. Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cho doanh
Nâng cao chất
lượng
nghiệp
1.2.1.
Lý thuyết về nguồn lực
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh
dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của
Nâng cao hiệu
sáng chế, ... Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về
Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt
cung ứng, ngân hàng, chính quyền, ... Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ
chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các
năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến
nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được
lược, lòng trung thành của nhân viên, ...
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất,
quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên
hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược
Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự
cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường.
1.2.2.
Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp
Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong
Nguồn lực không thể thay thế
Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế
bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney,
1991).
cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước,
Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không
(4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-
thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác
substitutable).
Nguồn lực có giá trị
mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được
các chiến lược của doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990). Hình thức thứ hai là
Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn
Nguồn lực doanh
nghiệp
Khó bắt trước
lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).
Không thể thay thế
Nguồn lực khó bắt chước
Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986), nguồn lực khó bị bắt
chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (1) Doanh nghiệp có được nguồn
lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (2) Mối
Lợi thế cạnh tranh
bền vững của
doanh nghiệp
Hình 1.5: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney, 1991)
1.3. Lý thuyết năng lực động
liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một
Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp
cách ngẫu nhiên, (3) Nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt
phải lèo lái các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, chính vì vậy lý thuyết
-20-
(3). Doanh nghiệp quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là quá trình
đầu tư, không phải là chi phí.
(4). Việc học hỏi của các thành viên doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
- Nhân tố chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared
vision) gồm các chỉ số:
(1). Anh/chị nhận thấy chỉ có một mục tiêu chung trong tổ chức của anh/chị
(2). Anh/chị nhận thấy có sự đồng thuận của tất cả các cấp đối với tầm nhìn
chung của tổ chức mình.
(3). Tất cả các anh/chị cam kết thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
(4). Mỗi thành viên trong doanh nghiệp là một nhà điều hành hoạt động doanh
nghiệp.
- Có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh
nghiệp (open mindedness) gồm ba chỉ số như sau:
(1). Các anh/chị không ngại phát biểu ý kiến có tính chỉ trích về một khách
hàng của doanh nghiệp.
(2). Các thành viên trong doanh nghiệp đều thấy rằng: cách họ nhìn vấn đề thế
nào thì trên thị trường họ cũng sẽ xem xét vấn đề theo hướng đó.
(3). Anh/chị thường không xem xét dựa trên những nền tảng nào để anh/chị
hiểu các thông tin của khách hàng.
tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tư tưởng tiếp
Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định có sự ảnh hưởng trực
thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open
chia sẻ thông tin. Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu
và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất,
tố chất lượng mối quan hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất và bên nhập khẩu.
R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, …
Các tác giả sử dụng mô hình với giả thuyết cho rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa
Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực
chất lượng mối quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n = 288
động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh
doanh nghiệp Việt Nam trong đó có số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu Á
nghiệp (Celuch et al., 2002), năng lực sáng tạo (Hult et al., 2004), chất lượng mối
là 154. Kết quả kiểm tra cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến sự hợp
quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường
tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và cả hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia
quốc tế,…
sẽ thông tin góp phần rất quan trọng đối với việc phát triển mối quan hệ giữa hai
1.4.1.
định lượng. Hai tác giả này nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh
Marketing là một dạng hoạt động chức năng của doanh nghiệp nhằm đạt được
nghiệp là: Định hướng kinh doanh, Định hướng học hỏi, Năng lực marketing, Năng
các mục tiêu thông qua trao đổi hàng hóa trên thị trường và trên cơ sở thỏa mãn tốt
Năng lực Marketing
lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh
nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu. Vì vậy, năng lực marketing của
của doanh nghiệp.
doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng
Tuy nhiên vì nghiên cứu này chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa
được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không
môi trường vĩ mô (Homburg et al., 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo
phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ,
Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách
chính quyền có liên quan, ... đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực
hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được
marketing của doanh nghiệp.
(không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ
Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua
bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009):
(1). Đáp ứng khách hàng thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay
đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
(2). Phản ứng với đối thủ cạnh tranh, gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện
sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh
tranh. Chẳng hạn như các chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thực hiện để đáp
trả với đối thủ cạnh tranh.
(3). Thích ứng với môi trường vĩ mô, gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện
việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội
và rào cản kinh doanh từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp.
(4). Chất lượng mối quan hệ với đối tác, gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện
mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung
thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất
lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh
tranh động của doanh nghiệp.
Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu của
VRIN, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực động của doanh
nghiệp.
mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị
cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này.
trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào
Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý
cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách
tưởng mới.
thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh
Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo
nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng
hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào
được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế
tạo nhân viên dài hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên
được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên đây
định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao. Hành động bảo vệ
là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.
tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, 1991).
của doanh nghiệp.
Giả thuyết H3: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực sáng tạo và
Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.
1.4.4.
Năng lực tổ chức dịch vụ
Desphandé & Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch
Bên cạnh chất lượng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch
vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Theo
vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh
Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm
trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo Parasuraman et al.
mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover) trên thị
(1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo được chỗ đứng trên thị trường đó
trường. Còn Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng
là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách
tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian, …
trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi
phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng
(expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của
thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh
doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chước
doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa các doanh nghiệp có
được và không thể thay thế). Vì vậy khả năng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí
định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện
VRIN nên nó là yếu tố của năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong
-27-
Giả thuyết H4: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực tổ chức
-28-
mà doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng
cũng đã chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh
Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, còn văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp
doanh cao. Bên cạnh đó Klein & Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh
doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô
tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp.
đó trên thị trường. Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai & Ichiro Obara (2008), danh tiếng
Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều
hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp
hay một cơ quan… Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng
doanh nghiệp có được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị
công cụ văn hóa. Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một doanh nghiệp hay
trường (Allen, 1984) và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết
quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng.
khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của
nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Cuối cùng,
thị trường), thời gian giao hàng…
giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là người có ảnh hưởng tích cực đến
danh tiếng của doanh nghiệp.
Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như
nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc
Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên
(phương pháp 5 M: man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính,
riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng
máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước
-29-
-30-
khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các
nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra.
Năng lực
H5
Năng lực tổ
chức dịch vụ
xanh.
H6
1.5. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Như vậy trên cơ sở nghiên cứu và kế thừa các nghiên cứu trước đây đặc biệt là
Văn hóa
doanh nghiệp
Danh tiếng doanh
nghiệp
nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), cùng với
nghiên cứu của mình, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh như
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề nghị
sau:
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Các giả thuyết:
Giả thuyết H1: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực Marketing
và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.
Giả thuyết H2: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Định hướng kinh
nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động tác giả đã xây dựng mô hình
nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây
xanh với 6 biến độc lập là: Năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực
sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ, danh tiếng doanh nghiệp và văn hóa doanh
nghiệp. Đây cũng là cơ sở để tác giả tiến hành khảo sát và phân tích ở các chương
tiếp theo của đề tài.
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh tiền thân là Công ty Công viên Cây
xanh Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập từ năm 1978, ngày 21/7/2010, theo đề
án chuyển đổi, Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Quyết định
số 3195/QĐ-UBND thành lập Công ty theo mô hình TNHH một thành viên.
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.
- Tên tiếng Anh: HO CHI MINH CITY GREENERY PARKS COMPANY
LIMITED.
- Tên viết tắt: HGPA Co.,Ltd.
- Trụ sở:
Địa chỉ: Số 02, Công Truờng Quốc Tế, Phường 06, Quận 3, TP.HCM
Điện thoại: 08.38295651 - 08. 38231584
Fax: (08) 08. 38 295 614
Website: www.congviencayxanh.com.vn
Email: [email protected]
- Vốn điều lệ: 36.900.000.000 đồng.
- Vốn chủ sở hữu (tính đến 31/12/2012): 41.713.263.616 đồng.
- Chủ sở hữu: UBND Thành phố Hồ Chí Minh.
-33-
- Tổ chức biểu diễn nghệ thuật chuyên nghiệp (không hoạt động tại trụ sở
Công ty);
- Kinh doanh vận tải hàng bằng ôtô;
- Dịch vụ tưới nước, rửa đường.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ban điều hành HĐTV - GĐ - PGĐ
– KSV
Phòng Tổ Chức Hành Chính
Phòng Kế Hoạch Đầu Tư
LAO
ĐỘNG
NGẮN
HẠN
LAO
ĐỘNG
THỜI
VỤ
6
6
25
10
23
9
113
99
131
205
158
117
120
100
28
92
73
67
8
11
11
7
5
2
12
1.414
2
1.060
3
168
2
1
4
1
21
28
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TRÊN
ĐẠI
HỌC
Ban điều hành HĐTV - GĐ – PGĐ KSV
Phòng Tổ Chức Hành Chính
Phòng Kế Hoạch Đầu Tư
Phòng Kỹ Thuật
Phòng Tài Chính Kế Toán
BQL CV Tao Đàn
BQL CV Lê Văn Tám
BQL CV Cửa Ngõ Đông
ĐẲNG
TRUNG
C ẤP
LAO
ĐỘNG
PHỔ
THÔNG
4
11
8
20
7
8
7
8
10
6
7
7
6
1
4
5
3
4
0
11
1
0
0
102
86
111
189
149
104
112
90
24
85
67
65
6
1
5
43
8
1.215
Thu nhập bình quân năm 2013 : 10.000.000 đồng/người/tháng
Từ bảng 2.1 và 2.2 ta có những nhận xét sau:
Tỷ trọng lao động lãnh đạo và gián tiếp với lao động trực tiếp chiếm 12% là
văn hóa cho công nhân từ cấp hai lên cấp ba.
Đồng thời, công ty cũng quan tâm đào tạo kỹ năng chuyên môn của người lao
động để phát huy năng lực, sáng tạo của từng cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả sản
- Trên đại học chiếm 0,64%
xuất kinh doanh. Hàng năm, công ty đều tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao tay
- Đại học chiếm 9,26%
nghề ; đặc biệt là Trung Tâm Đào Tạo công nhân ngành công viên - cây xanh – hoa
- Cao đẳng chiếm 1,13%
kiểng (phụ thuộc công ty) là một đơn vị chuyên môn cao và đặc thù, đáp ứng được
- Trung cấp chiếm 3,04%
nhu cầu tiếp ứng ngày càng cao của công nghệ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực sản
- Lao động phổ thông chiếm 85,93%.
xuất kinh doanh của công ty .
Copyright: Tài liệu đại học ©