Lời mở đầu
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, với những kiến thức đã học
cùng với sự định hớng của thầy giáo hớng dẫn tôi đã cố gắng nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập
các vấn đề thực tế ở
c
hi nhánh xăng dầu Hải Dơng để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực
quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là một doanh nghiệp Nhà nớc trong những năm gần đây
tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển. Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại
diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải Dơng, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa
dạng, ngoài ra chi nhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu
cho các đơn vị trong ngành nh Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Công ty
xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân với chi nhánh xăng dầu
Hải Dơng và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp đợc tốt
nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dơng làm cơ sở thực tập cho mình.
Trong thời gian thực tập tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo Đỗ
Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng giúp tôi hoàn
thành đợt thực tập này.
Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn
nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh của chi nhánh không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng
góp giúp đỡ của thầy giáo, cô giáo khoa Khoa học quản lý Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân để
em hoàn thành tốt bài chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của các bác, các anh
chị trong cơ quan và sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn.
Sinh viên thực hiện
Phần I: Quản lý kinh doanh
Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở nên sâu sắc, qua đó
các thị trờng đợc mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng đợc gia tăng, mặt khác nó tạo ra
một môi trờng cạnh tranh rất gay gắt và nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh
tế của mỗi quốc gia. Để đáp ứng đợc những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh

2
- Đối tợng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con ngời (thông qua đó tác động
đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện đợc khối lợng công việc (sản phẩm, dịch vụ) mà phải đạt
hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trờng (chủ yếu là thị trờng, thể chế kịp thời thích ứng với các biến
động của môi trờng).

III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề
Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối
hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ
dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận
dụng các quy luật, nguyên tắc, phơng pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ
thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng
tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề
chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm
chất nhất định.
III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học
Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:
Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự
nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ
kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý
luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa
học tự nhiên, khoa học kỹ thuật.
3
Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc
biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).
Ba là, phải vận dụng các phơng pháp khoa học (nh đo lờng định lợng hiện đại, dự đoán,
xử lý lu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội); và biết sử dụng cơ chế quản lý (nh quản lý

4
giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nớc, cho bản thân), có học vấn cơ bản, đợc đào tạo về quản lý
(từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi
mới, có phơng pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v..
IV. Vai trò quan trọng của quản lý
Để tồn tại và không ngừng phát triển, con ngời có thể hành động riêng lẻ, mà cần tổ chức
phối hợp những nỗ lực cá nhân hớng vào những mục tiêu chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra
của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an toàn của cộng đồng xã hội ngày càng đợc thực hiện trên
quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các
con ngời trong tổ chức.
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định lẫn nhau
giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc
biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung
khi thực hiện trên một quy mô tơng đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông
đã đa ra một hình tợng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển
mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trởng".
Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất -
kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân c đến một đất nớc và những
hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phơng thức quản lý trên
đại thể đợc chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên
phạm vi một địa phơng, một nớc)
Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà quản
lý kinh doanh thực sự, đợc đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có
những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản
trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma cha kết hợp đợc cả hai : kinh nghiệm và lý
thuyết.
V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý kinh doanh
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công
nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con ngời tác động
tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết

- Các phơng pháp tác động lên khách hàng
- Các phơng pháp cạnh tranh với các đối thủ
- Các phơng pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nớc
VI.2. Các phơng pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp
A. Tác động lên con ngời:
Bằng các phơng pháp hành chính, các phơng pháp kinh tế và các phơng pháp giáo dục.
a. Các phơng pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và
kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ điều khiển - phục tùng, dùng uy lực
để bắt buộc đối tợng chấp hành các quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể ngời lao
động theo hai hớng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản
lý.
Tác động về mặt tổ chức đợc thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh nghiệp
6
bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy làm chuẩn mực để xử lý các mối quan hệ
trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý đợc thực hiện bằng những mệnh lệnh,
chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hớng dẫn cấp dới thực hiện những nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngời thực hiện và thời
hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ ngời ra quyết định mới đợc thay đổi quyết định, cấp
dới bắt buộc phải chấp hành, không đợc lựa chọn.
Khi sử dụng các phơng pháp hành chính, ngời quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, đợc luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh tế
và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy, phải có thông tin đáng tin cậy,
nắm vững tình hình thực tế, lờng trớc các khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và
cân nhắc kỹ.
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngời ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết
quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của ngời thi hành quyết định.
Các phơng pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì đợc kỷ cơng trong doanh
nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học

c) Các phơng pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của ngời lao động,
nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm
vụ. Đối tợng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con ngời, một thực thể có ý thức, tổng hoà của
nhiều mối quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn
trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công).
Các phơng pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với đặc trng và
tính thuyết phục, làm cho ngời lao động phân biệt đợc đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu;
từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phơng pháp này
không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt
động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phơng pháp khác một cách hợp lý, uyển
chuyển và sáng tạo.
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phơng pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của quá trình kinh
doanh, nh: tài chính, lao động, công nghệ, vật t, thông tin, .v.v..
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phơng pháp kinh tế
trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý vật t, quản lý nhân sự,
quản lý lao động; quản lý đầu t, quản lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v..
(Nội dung quản lý chuyên ngành đợc đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng).
C. Các phơng pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phơng pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết quả
kinh doanh. Nhân tố này thờng thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song lại cần đợc tác
động ngay từ đầu vào, chiến lợc kinh doanh, phơng án sản phẩm Khách hàng vừa là điểm xuất
phát, vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phơng pháp chính: điều tra xã hội
học và hoạt động chiêu thị.
a) Phơng pháp điều tra xã hội học
8
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trờng chi phối quy mô, cơ cấu và
hình thức của nhu cầu.
- Động cơ mua hàng của ngời tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô, cơ cấu và
hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy ngời tiêu dùng mua một hàng hoá nào

- Chào hàng: cho nhân viên đa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách. Ngời chào
hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, u thế so với sản phẩm cạnh
tranh tơng tự) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả.
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản
phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của ngời tiêu dùng. Các phơng tiện có thể
dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh Quảng
cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tợng mạnh, thờng xuyên lặp lại, trung
thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả.
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo,
công phu, nh: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá,
thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm
D. Các phơng pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh
Các phơng pháp chủ yếu là cạnh tranh, thơng lợng và né tránh
a) Các phơng pháp cạnh tranh
Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp,
chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm
chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị trờng và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải
10
hợp pháp và có lơng tâm (đầu cơ lành mạnh).
b) Các phơng pháp thơng lợng
Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trờng một cách ôn hoà, các bên đều có
lợi. Thờng sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi (theory of game) để lựa chọn
chiến lợc cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà
kết quả đều thu đợc lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn".
c) Các phơng pháp né tránh
Trong trờng hợp doanh nghiệp kém u thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh
không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trờng khác dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ
hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc
tạm thời chịu lỗ khi cha giải pháp khác.
d) Các phơng pháp quan hệ với khách hàng

những công chức thoái hoá.
d) Luật pháp có ảnh hởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem xét
nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hớng có lợi. Ví dụ từ một chủ
sở hữu chuyển thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v..
VII. Các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải
thực hiện thờng xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hớng
chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra
các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn đợc giao; là cơ sở
để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các
mối quan hệ làmviệc.
Chức năng cần đợc xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai),
không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng đợc thể hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ
chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), đợc phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn)
cần thực hiện lần lợt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không
ngừng phát triển.
VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí
khác nhau:
a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý).
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều
khiển, phối hợp và kiểm tra).
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm "lãnh đạo"
theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, nh vậy chỉ còn 4 chức
12
năng cụ thể.
Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lợng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay đ
ợc coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức, để xác định khối lợng công

theo một hớng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm
cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý.
13
e) Có cơ sở để kiểm tra đợc tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh
giá đợc đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là
tính chuẩn mực trong quản lý.
VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định:
a) Hoạch định chiến lợc:
xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài,
với các giải pháp lớn (mang tính định hớng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng
tối u các nguồn lực hiện có và có thể có.
Đây là nhiệm vụ mà ngời quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự
trợ giúp của các bộ máy chức năng); đợc chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài
(chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trờng).
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng đợc các chiến l
ợc sau:
- Chiến lợc ổn định: hầu nh không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp với
môi trờng ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch
vụ "truyền thống" theo phơng thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn
có Đây là loại chiến lợc mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng.
Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lợc này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý
thông thờng của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo
và phát triển; không muốn an phận, tự mãn.
- Chiến lợc phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: doanh thu,
quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phơng thức dịch vụ Với sự phát triển của thị trờng nhu
cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lợc này có thể thực hiện với tầm nhìn và
bản lĩnh của nhà quản lý; đợc dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động đ
ợc.
- Chiến lợc cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu t và quy mô hoạt động của doanh nghiệp

4. Xây dựng các phơng án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả
năng có thể thực hiện.
í
t nhất nên có 2 phơng án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ
những phơng án ít tính khả thi.
5. Phân tích, so sánh các phơng án; xem xét các u điểm và hạn chế của từng phơng án (tốt
nhất là lợng hoá đợc các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phơng án tối u đợc lựa chọn qua so sánh. Cũng có trờng hợp cần thực
hiện đồng thời 2,3 phơng án thích hợp với từng điều kiện. Phơng án tối u không nhất thiết phải
hoàn hảo, mà là phơng án ít nhợc điểm lớn và khả thi hơn cả; đợc lựa chọn dựa vào: kinh
nghiệm, phơng pháp thực nghiệm (thí điểm), phơng pháp nghiên cứu và phân tích.
7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài
kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dỡng, về huấn
luyện, về bảo hành, về quảng cáo)
8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lợng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi
nhuận Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lợng của kế hoạch.
15
Sơ đồ: Các bớc của quy hoạch lập kế hoạch
VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh
a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dới chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục
tùng)
- Thủ trởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có
trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dới, trực tiếp qua từng cấp (không
vợt cấp).
Loại hình cơ cấu này có u điểm là tuân thủ chế độ thủ trởng, tạo ra sự thống nhất tập trung
trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu

hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức
năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn.
d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng
Thờng đợc áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trờng rộng trên
nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trờng (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo
chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng, thị trờng đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công
ty.
Nhợc điểm là: có xu hớng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các
chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tơng tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các
nguồn lực trong các dự án chung (khi cần u tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo đ
ợc cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao.
e. Tuyển dụng lao động
17
l
à quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển
dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào
môi trờng làm việc).
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao. Đó là một
quá trình liên tục, thờng xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phơng pháp khác nhau
phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bớc chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số l-
ợng, loại và chất lợng); lựa chọn phơng pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển
khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bớc 1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm
nhìn của nhà quản lý.
- Trả lơng và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật chất và
tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lơng (hoặc tiền công) và tiền thởng là nguồn động
viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội,
các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trờng làm việc cũng
hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ