Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lời mở đầu
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, với những
kiến thức đã học cùng với sự định hớng của thầy giáo hớng dẫn tôi đã cố gắng
nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập các vấn đề thực tế ở chi nhánh xăng dầu Hải
Dơng để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là một doanh nghiệp Nhà nớc trong những
năm gần đây tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển. Hơn nữa
chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải Dơng, chi
nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi nhánh còn có hệ
thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu cho các đơn vị trong
ngành nh Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Công ty xăng
dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân với chi nhánh
xăng dầu Hải Dơng và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục vụ báo cáo
thực tập tốt nghiệp đợc tốt nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu
Hải Dơng làm cơ sở thực tập cho mình.
Trong thời gian thực tập tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn tận tình, chu đáo
của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh
xăng dầu Hải Dơng giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này.
Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian
nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các lĩnh
vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh khỏi
những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo, cô giáo
khoa Khoa học quản lý Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn thành tốt
bài chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của
các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Đỗ
Hoàng Toàn.
Sinh viên thực hiện
SV: Hoàng Văn Trờng
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục,
có tổ chức tới đối tợng quản lý là tập thể những ngời lao động trong doanh
nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động
kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ,
trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh với hiệu quả tối u.
II. Đặc điểm của quản lý kinh doanh
Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
- Cần có sự tác động thờng xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh
và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp.
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và ngời điều hành.
- Đối tợng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con ngời (thông
qua đó tác động đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện đợc khối lợng công việc (sản phẩm,
dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả
năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trờng (chủ yếu là thị trờng, thể chế kịp thời thích ứng
với các biến động của môi trờng).
III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và
là một nghề
SV: Hoàng Văn Trờng
3
Chủ thể quản lý
doanh nghiệp
Những người lao
động trong doanh
nghiệp
Mục tiêu
về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).
Ba là, phải vận dụng các phơng pháp khoa học (nh đo lờng định lợng hiện
đại, dự đoán, xử lý lu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ); và biết sử
dụng cơ chế quản lý (nh quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ
chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lới, kiểm
tra tài chính, v.v..)
Bốn là, phải dựa trên sự định hớng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn
diện, đồng bộ các hoạt động hớng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu
trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên
tắc, phơng pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn
SV: Hoàng Văn Trờng
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học
những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy
nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm
cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là tính nghệ
thuật).
III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong
phú của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn
nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa
con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm khó định lợng) luôn đòi hỏi nhà
quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh
còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng ngời quản
lý; vào cơ may và vận rủi, v.v..
Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các
phơng pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm đợc tích luỹ trong
kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét
động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tơng
đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã đa ra một hình t-
ợng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình,
còn dàn nhạc thì cần có nhạc trởng".
Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi
đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị
dân c đến một đất nớc và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn
cầu. Mục tiêu cụ thể và phơng thức quản lý trên đại thể đợc chia ra 2 cấp độ:
quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một
địa phơng, một nớc )
Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu
những nhà quản lý kinh doanh thực sự, đợc đào tạo bài bản và kinh nghiệm
phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh
nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên
cứu về lý thuyết ma cha kết hợp đợc cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết.
V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý
kinh doanh
SV: Hoàng Văn Trờng
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên,
tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý
là thông qua con ngời tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả
kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tợng lao động, t liệu
lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra
(đó là số lợng sản phẩm, chất lợng sản phẩm và giá thành). Mục đích của quản
lý là đạt đợc hiệu quả cao nhất cả về số lợng và chất với chi phí ít nhất; từ đó có
lợi nhuận cao.
Để đạt đợc mục đích đó, quản lý phải xác định đợc mục tiêu rõ ràng,
hoạch định đợc chiến lợc và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối
- Các phơng pháp cạnh tranh với các đối thủ
- Các phơng pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nớc
VI.2. Các phơng pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh
nghiệp
A. Tác động lên con ngời:
Bằng các phơng pháp hành chính, các phơng pháp kinh tế và các phơng
pháp giáo dục.
a. Các phơng pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ
thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ điều
khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tợng chấp hành các quyết định
quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể ngời lao động theo hai hớng: tác động về
mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý.
Tác động về mặt tổ chức đợc thực hiện bằng việc ban hàng các quy định
của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy làm chuẩn
mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý đợc thực hiện bằng
những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hớng dẫn cấp dới thực
hiện những nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngời
thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ ngời ra quyết định
mới đợc thay đổi quyết định, cấp dới bắt buộc phải chấp hành, không đợc lựa
chọn.
SV: Hoàng Văn Trờng
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Khi sử dụng các phơng pháp hành chính, ngời quản lý phải nắm chắc hai
yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, đợc luận chứng đầy đủ vè
hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy,
doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thởng phạt về vật chất.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế
+ Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thởng, phạt về vật chất.
Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phơng pháp kinh tế là xu
hớng chung của các nớc theo kinh tế thị trờng; trong đó chú trọng các vấn đề
sau:
+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi
suất, tiền lơng, tiền thởng
+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý -
điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dới.
+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết
vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các
đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc.
c) Các phơng pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm
của ngời lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động
của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đối tợng chủ yếu và trực tiếp của quản lý
là con ngời, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mối quan hệ xã hội đa
dạng và tinh tế; do đó các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý
kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công).
Các phơng pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã
hội với đặc trng và tính thuyết phục, làm cho ngời lao động phân biệt đợc đúng
- sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với
doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phơng pháp này không đem lại kết quả tốt,
bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt động có
tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phơng pháp khác một cách hợp
lý, uyển chuyển và sáng tạo.
SV: Hoàng Văn Trờng
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cới, vợ chồng
già, goá bụa, giới tính )
+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)
+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tởng tợng)
+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm
+ Tính tình, thói quen tiêu dùng.
- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lợng nhu cầu:
+ Tính năng, hình dáng, chất lợng sản phẩm đem ra bán.
+ Giá cả hiện hành, giá cả trong tơng lai gần, giá cả của sản phẩm thay
thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ.
+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng,
bán hàng).
- Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trờng vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ
đối ngoại (với nớc ngoài, với địa phơng khác), sức mua của đồng tiền, sự ổn
định chính trị - xã hội.
Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu đợc mô tả trên sơ đồ sau
SV: Hoàng Văn Trờng
12
Yếu tố
bên bán
Yếu tố MT
người mua
Hành vi mua
Hoãn mua
Không mua
Cảm nghĩ
saukhi mua
Nhu cầu
Động cơ mua
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
a) Các phơng pháp cạnh tranh
Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm
của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp kinh
tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị
trờng và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải hợp pháp và có lơng tâm (đầu
cơ lành mạnh).
b) Các phơng pháp thơng lợng
Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trờng một cách ôn hoà,
các bên đều có lợi. Thờng sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi
(theory of game) để lựa chọn chiến lợc cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là
các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu đợc lợi nhuận
bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn".
c) Các phơng pháp né tránh
Trong trờng hợp doanh nghiệp kém u thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi
cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trờng khác dù kém
hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt
hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi cha giải
pháp khác.
d) Các phơng pháp quan hệ với khách hàng
Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị,
phụ tùng, bán thành phẩm); thờng hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh tranh.
Phơng pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh
toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn
hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phơng
(có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng).
e) Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nớc
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nớc (chính trị,
hành chính, kinh tế) để định hớng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế
nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp
theo hớng có lợi. Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có sở hữu hỗn
hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v..
VII. Các chức năng quản lý kinh doanh
SV: Hoàng Văn Trờng
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể
quản lý phải thực hiện thờng xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt
tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao
động theo hớng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh
doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách
nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn đợc giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ
chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan
hệ làmviệc.
Chức năng cần đợc xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không
hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng đợc thể hiện cô
đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), đợc phân
tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lợt mọi hoạt
động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển.
VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân
loại theo tiêu chí khác nhau:
a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá
trình quản lý).
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch
định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra).
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái
chiến lợc trong quản lý.
b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội
từ môi trờng kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố
xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản
lý.
c) Hớng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt đợc mục tiêu
với kết quả tối u, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh
phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý
SV: Hoàng Văn Trờng
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết đợc mọi ngời ở mọi vị trí
cùng hành động theo một hớng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong
doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý.
e) Có cơ sở để kiểm tra đợc tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn
mực rõ ràng, đánh giá đợc đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của
mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý.
VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch
định:
a) Hoạch định chiến lợc: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm
trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hớng) để đạt tới mục
tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối u các nguồn lực hiện có và có thể có.
Đây là nhiệm vụ mà ngời quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và
quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); đợc chuẩn bị rất chu
đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi
trờng).
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây
dựng đợc các chiến lợc sau:
- Chiến lợc ổn định: hầu nh không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại
chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc
xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch
"phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều
chỉnh trong quá trình thực hiện.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lợc để thực hiện
từng bớc chiến lợc, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chơng trình mục tiêu
là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất);
quản lý loại kế hoạch này đợc thực hiện theo phơng pháp riêng gọi là "quản lý
theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là "quản lý
theo dự án" (Management by projects).
Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà n-
ớc:
SV: Hoàng Văn Trờng
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn
diện và chính xác về thị trờng, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp
2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lợng) ở từng thời điểm với thứ tự u
tiên.
3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt
của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trờng
kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý
cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dới
hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch.
4. Xây dựng các phơng án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập
thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. ít nhất nên có 2 phơng án, song không
nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phơng án ít tính khả thi.
5. Phân tích, so sánh các phơng án; xem xét các u điểm và hạn chế của
từng phơng án (tốt nhất là lợng hoá đợc các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phơng án tối u đợc lựa chọn qua so sánh. Cũng có trờng
VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh
a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dới chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối
hợp - cùng phục tùng)
- Thủ trởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp
việc (có thể có trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dới, trực tiếp qua
từng cấp (không vợt cấp).
Loại hình cơ cấu này có u điểm là tuân thủ chế độ thủ trởng, tạo ra sự
thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin
nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu đợc áp dụng ở doanh nghiệp có quy
mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp
thấp.
Cơ cấu này đòi hỏi ngời quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết
đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dới chủ
động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám
đốc và trợ lý từng mặt.
b) Cơ cấu chức năng:
SV: Hoàng Văn Trờng
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dới đồng thời chịu sự chỉ đạo về
từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (nh các phòng, ban chức năng)
song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện.
Với các hoạt động kinh doanh tơng đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ
cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Ngời thủ trởng ở mỗi cấp đợc sự
giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình
quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhợc điểm là quyền lực bị
sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập
trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trờng đặc biệt tạo sự cạnh
tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty.
Nhợc điểm là: có xu hớng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể
trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tơng tự; có thể xảy
ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần u tiên
để đối phó với thách thức chung); không tạo đợc cơ sở chung cho việc đào tạo
nhân lực có trình độ cao.
e. Tuyển dụng lao động
là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng
đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và
bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trờng làm việc).
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng
nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thờng xuyên và chủ động bằng nhiều
hình thức và phơng pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6
bớc chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lợng, loại và chất lợng); lựa
chọn phơng pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển khai các
chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bớc 1 là quan trọng nhất, phụ
thuộc tầm nhìn của nhà quản lý.
- Trả lơng và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo
động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lơng (hoặc tiền
công) và tiền thởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các
nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát triển,
SV: Hoàng Văn Trờng
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trờng làm việc cũng hết sức
quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và
đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trờng).
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lơng tháng, lơng công nhật (tiền
Môi trờng doanh nghiệp
- Chính sách (nội bộ)
- Cơ cấu tổ chức
- Không khí văn hoá
- Khả năng chi trả
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thờng xuyên) bao gồm các
việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc
thôi việc, cho nghỉ hữu
Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc
thơng nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động.
Thơng nghị tập thể là nền tảng của mối tơng quan giữa các cấp quản lý
với tập thể ngời lao động. ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với t cách là đại
diện lợi ích của ngời lao động. Kết quả các cuộc thơng nghị giữa các cấp quản
lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ớc tập thể (Luật lao động có quy định
trong các điều từ 44 đến 54). Thơng nghị tập thể đợc tiến hành chủ động từ đầu
hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục.
Giải quyết các tranh chấp về lao động đợc thực hiện khi có khiếu nại của
ngời lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động.
Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp),
cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với các tranh
chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết phải
dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần.
SV: Hoàng Văn Trờng
25
Copyright: Tài liệu đại học ©