Lời mở đầu
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, với những
kiến thức đã học cùng với sự định hớng của thầy giáo hớng dẫn tôi đã cố gắng
nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập các vấn đề thực tế ở chi nhánh xăng dầu Hải
Dơng để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là một doanh nghiệp Nhà nớc trong những
năm gần đây tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển. Hơn nữa
chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải Dơng, chi
nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi nhánh còn có hệ
thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu cho các đơn vị trong
ngành nh Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Công ty xăng
dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân với chi nhánh
xăng dầu Hải Dơng và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục vụ báo cáo
thực tập tốt nghiệp đợc tốt nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu
Hải Dơng làm cơ sở thực tập cho mình.
Trong thời gian thực tập tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn tận tình, chu đáo
của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh
xăng dầu Hải Dơng giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này.
Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian
nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các lĩnh
vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh khỏi
những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo, cô giáo
khoa Khoa học quản lý Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn thành tốt
bài chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của
các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Đỗ
Hoàng Toàn.
Sinh viên thực hiện
1
Phần I: Quản lý kinh doanh

kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ,
trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh với hiệu quả tối u.
II. Đặc điểm của quản lý kinh doanh
Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
- Cần có sự tác động thờng xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh
và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp.
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và ngời điều hành.
- Đối tợng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con ngời (thông
qua đó tác động đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện đợc khối lợng công việc (sản phẩm,
dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả
năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trờng (chủ yếu là thị trờng, thể chế kịp thời thích ứng
với các biến động của môi trờng).

III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và
là một nghề
3
Chủ thể quản lý
doanh nghiệp
Những người lao
động trong doanh
nghiệp
Mục tiêu
doanh nghiệp
Thị trường
Luật pháp và
thông lệ xã hội
Những người
cung ứng đầu vào

diện, đồng bộ các hoạt động hớng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu
trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên
tắc, phơng pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn
4
đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học
những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy
nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm
cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là tính nghệ
thuật).
III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong
phú của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn
nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa
con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm khó định lợng) luôn đòi hỏi nhà
quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh
còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng ngời quản
lý; vào cơ may và vận rủi, v.v..
Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các
phơng pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm đợc tích luỹ trong
kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét
động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp
tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ
thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ đoạn" trong
kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm đợc đầy đủ trong sách báo;
vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ
bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý
khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.
III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề

những nhà quản lý kinh doanh thực sự, đợc đào tạo bài bản và kinh nghiệm
phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh
nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên
cứu về lý thuyết ma cha kết hợp đợc cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết.
V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý
kinh doanh
6
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên,
tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý
là thông qua con ngời tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả
kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tợng lao động, t liệu
lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra
(đó là số lợng sản phẩm, chất lợng sản phẩm và giá thành). Mục đích của quản
lý là đạt đợc hiệu quả cao nhất cả về số lợng và chất với chi phí ít nhất; từ đó có
lợi nhuận cao.
Để đạt đợc mục đích đó, quản lý phải xác định đợc mục tiêu rõ ràng,
hoạch định đợc chiến lợc và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối
hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trờng hoạt động
thuận lợi (trớc hết là luật pháp, chính sách và sự hớng dẫn, điều tiết, kiểm tra,
hỗ trợ của Nhà nớc).
VI. Các phơng pháp quản lý kinh doanh
VI.1. khái quát chung
Các phơng pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có
chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý (cấp dới và tiềm năng của
doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ
cạnh tranh và các ràng buộc của môi trờng kinh doanh) để đạt đợc các mục tiêu
của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phơng pháp đợc sử dụng phải
tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt
khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn khéo, uyển
chuyển tuỳ từng tình huống.

mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý đợc thực hiện bằng
những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hớng dẫn cấp dới thực
hiện những nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngời
thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ ngời ra quyết định
mới đợc thay đổi quyết định, cấp dới bắt buộc phải chấp hành, không đợc lựa
chọn.
8
Khi sử dụng các phơng pháp hành chính, ngời quản lý phải nắm chắc hai
yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, đợc luận chứng đầy đủ vè
hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy,
phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lờng trớc các khó
khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ.
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngời ra quyết định; chịu trách
nhiệm về kết quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của ngời thi
hành quyết định.
Các phơng pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì đợc kỷ cơng
trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu lạm
dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ
gây tổn thất cho doanh nghiệp.
b. Các phơng pháp kinh tế tác động vào đối tợng quản lý thông qua các
lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử dụng
các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng mạnh
khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh nghiệp
qua các phơng án đợc lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các quy luật kinh
tế khách quan trong kinh doanh, cho phép ngời lao động tự lựa chọn phơng án
hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.
Đặc điểm của các phơng pháp kinh tế là tác động lên đối tợng quản lý

Các phơng pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã
hội với đặc trng và tính thuyết phục, làm cho ngời lao động phân biệt đợc đúng
- sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với
doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phơng pháp này không đem lại kết quả tốt,
bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt động có
tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phơng pháp khác một cách hợp
lý, uyển chuyển và sáng tạo.
10
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phơng pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào
của quá trình kinh doanh, nh: tài chính, lao động, công nghệ, vật t, thông tin,
.v.v..
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các ph-
ơng pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ,
quản lý vật t, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu t, quản lý thông tin
kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v.. (Nội dung quản lý chuyên ngành đ-
ợc đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng).
C. Các phơng pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phơng pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố
quyết định kết quả kinh doanh. Nhân tố này thờng thể hiện ở đầu ra của chu
trình kinh doanh, song lại cần đợc tác động ngay từ đầu vào, chiến lợc kinh
doanh, phơng án sản phẩm Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm
kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phơng pháp chính: điều tra xã hội học
và hoạt động chiêu thị.
a) Phơng pháp điều tra xã hội học
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trờng chi phối quy
mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu.
- Động cơ mua hàng của ngời tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến
quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy ngời
tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó:

Hoãn mua
Không mua
Cảm nghĩ
saukhi mua
Nhu cầu
Động cơ mua
Yếu tố
chủ quan
Yếu tố
môi trường
Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu
b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu
thụ của doanh nghiệp trên thị trờng nói chung và thị trờng mục tiêu (target
market) nói riêng của doanh nghiệp.
Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có
cạnh tranh trên thị trờng; nó có tác động rất to lớn và đợc là một bộ phận hữu cơ
của hoạt động sản xuất (ở nhiều nớc, chi phí chiêu thị trờng chiếm 10-20% tổng
chi phí trong giá bán sản phẩm).
Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:
- Chào hàng: cho nhân viên đa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho
khách. Ngời chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách
bảo quản, u thế so với sản phẩm cạnh tranh tơng tự ) và biết nghệ thuật giới
thiệu có hiệu quả.
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng
nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của ngời
tiêu dùng. Các phơng tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh,
truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh Quảng cáo phải đảm bảo các nguyên
tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tợng mạnh, thờng xuyên lặp lại, trung thực, văn
minh, thiết thực có hiệu quả.
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình

e) Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nớc
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nớc (chính trị,
hành chính, kinh tế) để định hớng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế
trong khuôn khổ luật pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía
14
cạnh: sự cha hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật pháp -
chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức.
Cần sử dụng kết hợp các phơng pháp sau:
a) Chủ động trong t thế ngời nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp
luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nớc. Không đặt mình ở
thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm vững pháp
luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp (trực thuộc
giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng t vấn pháp lý trớc khi thực hiện một
quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp luật và
thông lệ kinh doanh.
Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hớng
dẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng.
Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ
quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung.
b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an
điều tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách
trung thực. Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào
cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu với
kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ động tiến hành
kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra để kịp thời
có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý.
c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không
phải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nớc, mà tránh biến sự
việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu tranh
với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái hoá.

phối hợp, nh vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thể.
Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lợng chức năng cụ thể có khác
nhau) lâu nay đợc coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ
chức, để xác định khối lợng công việc và nguồn lực.
b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:
16
- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)
- Quản lý chiến lợc kinh doanh
- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)
- Quản lý cung ứng vật t kỹ thuật
- Quản lý tài chính
- Quản lý bộ máy và con ngời
Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải
pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài.
VII.2 Chức năng hoạch định
VII.2.1 khái niệm
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các
chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và
sự phát triển vững bền của doanh nghiệp.
Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho
quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng nh cho từng chu kỳ kinh doanh.
Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch
chiến lợc (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện.
VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng nh sau:
a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tợng và tơng lai, làm tăng khả năng đạt
đợc các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò
mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là
chiến lợc trong quản lý.
b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội
từ môi trờng kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố

dàng, bởi lẽ tâm lý thông thờng của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi
cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn.
- Chiến lợc phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều
yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phơng thức dịch vụ
Với sự phát triển của thị trờng nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh
18
nghiệp, chiến lợc này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý;
đợc dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động đợc.
- Chiến lợc cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu t và quy mô hoạt động
của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ,
thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ
lớn ).
- Chiến lợc kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lợc kể
trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu
này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian).
Đây là vấn đề lớn và phức tạp.
b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có
chỉ tiêu định lợng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức
thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tơng đối sát và có tính khả thi
cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1
năm).
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn
ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; đợc bộ máy
chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc
xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch
"phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều
chỉnh trong quá trình thực hiện.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lợc để thực hiện
từng bớc chiến lợc, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chơng trình mục tiêu
là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất);

và chất lợng của kế hoạch.
20
Nhận thức
cơ hội
Xác định các
mục tiêu
Xem xét các
tiền đề
Xây dựng các
phương án
Phân tích, so sánh các
phương án
Chọn phương án
tối ưu
Lập các kế hoạch
phụ trợ
Lập ngân quỹ và dự
kiến các chi phí
Sơ đồ: Các bớc của quy hoạch lập kế hoạch
VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh
a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dới chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối
hợp - cùng phục tùng)
- Thủ trởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp
việc (có thể có trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dới, trực tiếp qua
từng cấp (không vợt cấp).
Loại hình cơ cấu này có u điểm là tuân thủ chế độ thủ trởng, tạo ra sự

Tơng tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mu, thực chất là cơ cấu trực
tuyến mở rộng. Ngời thủ trởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song đợc một
nhóm chuyên gia tham mu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng
trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mu là cố vấn, t vấn (về thông tin để
đánh giá tình hình và về các phơng án xử lý), không hớng dẫn và kiểm tra cấp
dới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trởng song vẫn sử dụng đợc trí tuệ của
chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các
22
công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So
với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn.
d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng
Thờng đợc áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị
trờng rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy
cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trờng (ở xa trung tâm quản lý); tạo
sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập
trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trờng đặc biệt tạo sự cạnh
tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty.
Nhợc điểm là: có xu hớng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể
trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tơng tự; có thể xảy
ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần u tiên
để đối phó với thách thức chung); không tạo đợc cơ sở chung cho việc đào tạo
nhân lực có trình độ cao.
e. Tuyển dụng lao động
là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng
đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và
bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trờng làm việc).
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng
nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thờng xuyên và chủ động bằng nhiều
hình thức và phơng pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6

- Mức lơng trên thị trờng
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn (vai trò)
- Xã hội (sức ép)
- Khả năng nền kinh tế
- Luật pháp, chính sách
Ngời lao động
- Mức hoàn thành công việc
- Thâm niêm
- Kinh nghiệm
- Phẩm chất
- Tiềm năng phát triển
Môi trờng doanh nghiệp
- Chính sách (nội bộ)
- Cơ cấu tổ chức
- Không khí văn hoá
- Khả năng chi trả
Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thờng xuyên) bao gồm các
việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc
thôi việc, cho nghỉ hữu
Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc
thơng nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động.
Thơng nghị tập thể là nền tảng của mối tơng quan giữa các cấp quản lý
với tập thể ngời lao động. ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với t cách là đại
diện lợi ích của ngời lao động. Kết quả các cuộc thơng nghị giữa các cấp quản
lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ớc tập thể (Luật lao động có quy định
trong các điều từ 44 đến 54). Thơng nghị tập thể đợc tiến hành chủ động từ đầu
hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục.
Giải quyết các tranh chấp về lao động đợc thực hiện khi có khiếu nại của
ngời lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động.