Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, để đảm bảo cho quá trình
sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường đều đòi hỏi một lượng hàng tồn kho nhất
định. Bởi vì hàng tồn kho được xem như là “miếng đệm an toàn” giữa các công đoạn
cung ứng, sản xuất và giao hàng.
Thông thường hàng tồn kho chiếm đến 40% - 50% tổng giá trị tài sản của
doanh nghiệp. Cho nên công tác quản lý tồn kho mang tính quan trọng cấp thiết, nhằm
tối ưu hóa chi phí tồn kho, đảm bảo phục vụ ổn định, không làm gián đoạn quá trình
sản xuất và giao hàng.
Nhận được tầm quan trọng đó, nhóm đã quyết định chọn đề tài “ỨNG DỤNG
MÔ HÌNH JIT TRONG VIỆC GIẢM CHI PHÍ TỒN KHO TẠI CÔNG TY TNHH
SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT VY”. Qua đề tài này, nhóm đã ứng dụng lý
thuyết vào điều kiện thực tiễn để đưa ra những giả pháp hữu ích về công tác quản lý
chi phí tồn kho.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Mục đích của đề tài này là nhằm tìm ra được những giải pháp tốt nhất để giúp
công ty ứng dụng mô hình JIT vào hoạt động quản trị dự trữ một cách thành công để
giải quyết được vấn đề lượng hàng tồn kho đang ngày một gia tăng.
Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thành được
những nhiệm vụ sau:
•
•
•
•

Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị dự trữ.

2.1. KHÁI NIỆM, NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT TỒN KHO
2.1.1. Khái niệm về tồn kho
Hàng tồn kho là nguồn vật lực nhằm đáp ứng nhu cầu sản suất và tiêu thụ sản
phẩm ở hiện tại và tương lai.
2.1.2. Các loại hàng tồn kho
Các doanh nghiệp sản xuất thường có ba loại hàng tồn kho ứng với ba giai
đoạn khác nhau của một quá trình đó là: Tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho sản phẩm
dở dang, tồn kho thành phẩm.
2.1.2.1. Tồn kho nguyên vật liệu
Tồn kho nguyên vật liệu bao gồm các chủng loại hàng mà một doanh nghiệp
mua để sử dụng trong quá trình sản xuất của mình. Nó có thể bao gồm các nguyên vật
liệu cơ bản (ví dụ như sắt quặng được dung làm nguyên vật liệu thô để sản xuất thép,
…) bán thành phẩm (ví dụ như chip bộ nhớ dùng để lắp ráp máy vi tính), hoặc cả hai.
Việc duy trì một lượng hàng tồn kho thích hợp sẽ mang lại cho doanh nghiệp sự thuận
lợi trong việc mua vật tư và hoạt động sản xuất. Đặc biệt bộ phận cung ứng vật tư sẽ
có lợi khi có thể mua một số lượng lớn và được hưởng chiết khấu từ các nhà cung cấp.
Ngoài ra, khi doanh nghiệp dự đoán rằng trong tương lại giá cả nguyên vật liệu sẽ
tăng hay một loại nguyên vật liệu nào đó sẽ khan hiếm, hoặc cả hai thì việc lưu trữ
một số lượng hàng tồn kho lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp luôn được cung ứng đầy
đủ kịp thời với chi phí ổn định.
Bộ phận sản xuất trong việc thực hiện các kế hoạch sản xuất cũng như sử dụng
hiệu quả các phương diện sản xuất và nhân lực của mình cũng cần một số lượng tồn
kho luôn sẵn có thích hợp. Do vậy chũng ta hiểu tại sao các bộ phận sản xuất và cung

Trang: 2


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

độ của nhà sản xuất thì việc duy trì một lượng lớn thành phẩm tồn kho cho phép các
loại sản phẩm được sản xuất với số lượng lớn, và điều này giúp giảm chi phí sản xuất
trên một đơn vị sản phẩm do chi phí cố định không được phân bổ trên số lượng lớn
đơn vị sản phẩm được sản xuất ra.

Trang: 3


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

2.1.3. Mục tiêu của tồn kho
Mục tiêu của tồn kho là giữ mức tồn kho đủ để đáp ứng yêu cầu khách hàng và
đạt được chi phí hiệu quả nhất.
2.2. HỆ THỐNG HÓA MÔ HÌNH TỒN KHO
2.2.1. Hệ thống tồn kho
Một hệ thống tồn kho là một tập hợp các thủ tục xác định bao nhiêu tồn kho sẽ
được bổ sung, mỗi lần bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân sự thực
hiện các thủ tục một cách có hiệu quả. Mỗi hệ thống tồn kho bao giờ cũng yêu cầu
những phí tổn để vận hành nó. Phí tổn đó phụ thuộc vào:
2.2.2. Phương pháp kiểm soát tồn kho.
Qui mô của việc phục vụ khách hàng hay khả năng chống lại sự cạn dự trữ
trong thời gian đặt hàng.
Số lượng tồn kho bổ sung mỗi lần đặt hàng.
Hệ thống tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các chi phí thông qua việc lựa
chọn phương pháp kiểm soát tồn kho, và tính toán hợp lý các thông số cơ bản của hệ
thống tồn kho. Các nhà tài chính muốn giữ mức tồn kho thấp và sản xuất mềm dẻo để
công ty có thể đáp ứng nhu cầu nhưng sẽ hạ thấp mức đầu tư vào tồn kho. Thực tế, tồn
kho như một lớp đệm lót giữa nhu cầu và khả năng sản xuất. Khi nhu cầu biến đổi mà

•

•

Thời hạn giao hàng, có thể biết được khi chúng ta đặt hàng hoặc có thể không
chắc chắn
Số các sản phẩm khác nhau
Thời gian đặt hàng
Chi phí, bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu trữ tồn kho
- Điển hình thì chi phí đặt hàng bao gồm hai bộ phận: chi phí của sản
phẩm và chi phí vận chuyển
- Chi phí lưu trữ tồn kho, hoặc chi phí thực hiện tồn kho, bao gồm
- Các khoản thuế và bảo hiểm liên quan đến hàng tồn kho
- Chi phí bảo quản
- Chi phí do giảm giá hàng tồn kho phát sinh từ việc hàng hóa bị lỗi thời
hoặc mất đi giá trị do những thay đổi từ thị trường
- Chi phí cơ hội, mà đại diện cho thu nhập trên đầu tư nếu chúng ta dùng
tiền này đầu tư vào việc khác (ví dụ vào đầu tư vào cổ phiếu) thay vì đầu
tư vào tồn kho
Mặt khác khi công ty thực hiện lưu trữ tồn kho thì khi gia tăng số lượng hàng
tồn kho, một số chi phí sẽ giảm
- Chi phí đặt hàng: Là các chi phí phát sinh theo mỗi lần đặt hàng và nhận
hàng như chi phí ước lượng, thương lượng giá, chuẩn bị đơn hàng, tiếp
nhận...Qui mô lô hàng lớn sẽ có ít lần đặt hàng hơn thì chi phí đặt hàng
trong năm ít hơn vì số lần đặt hàng ít. Song đặt hàng qui mô lớn tồn kho
bình quân tăng lên và hiển nhiên là chấp nhận chi phí tồn kho cao.
- Giảm giá do chiết khấu khố lượng lớn: Đặt hàng qui mô lớn có thể được
hưởng sự giảm giá chiết khấu.
- Chi phí chuẩn bị sản xuất: Các hệ thống sản xuất chế tạo cần chi phí
cho mỗi lần chuẩn bị sản xuất gồm: chi phí chuẩn bị tài liệu, máy móc

 Lịch sử hình thành

Những năm 1930, Henry Ford là người đã phát minh và áp dụng dụng các dây
chuyềnlắpráp theo phương châm JIT tại công ty Ford (Hoa Kỳ) – sơ khai của JIT.
Những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT này mới được hoàn
thiện và tổngkết thành lý thuyết bởi Taiichi Ohno của Toyota (Nhật) – được xem là
cha đẻ của JIT và được ápdụng tại Toyota.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là
Deming vàJuran phát triển ở Bắc Mỹ, từ đó lan rộng ra thế giới.
Mô hình JIT được phát triển bởi công ty Toyota Nhật Bản nhằm tạo ra hiệu quả
cao nhất trong quản lý hàng dự trữ trong các nhà máy sản xuất. Mô hình này thực sự
đã tỏ ra rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhà
máy sản xuất lớn trên thế giới.
Mô hình JIT được gói gọn trong một câu “Đúng sản phẩm - với đúng số lượng
- tại đúng nơi - vào đúng thời điểm”. JIT được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi phí
cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số lượng cần
thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao (Jeffrey K. Liker,
2006, tr.95). Với mô hình này, các quy trình sản xuất không tạo ra giá trị gia tăng phải
bỏ, trong mỗi giai đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn tiếp

Trang: 6


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

theo, do đó có thể giảm thiểu chi phí không cần thiết giữa các công đoạn. Bên cạnh
đó, trong các giai đoạn sản xuất, nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và chính xác vào
lúc cần thiết, không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật liệu do các luồng


Trang: 7


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

hơn) lấy nền tảng từ Little JIT, cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka (lộ diện các
trục trặc ngay tại chỗ) trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS).
2.3.2. Các yếu tố cơ bản của mô hình JIT
2.3.2.1. Mức độ sản xuất đều, cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các họat động khác nhau sẽ thích ứng nhau và để nguyên vật liệu và
sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được
phối hợp cẩn thậnbởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, các lịch trình sản xuất phải
được cố định trong một khỏan thời gian (thường là một tháng) để có thể thiết lập các
lịch mua hàng và sản xuất.
2.3.2.2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang
và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là
Tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn
trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho.
Tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá
trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng
khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT
làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những
khó khăn phát sinh.
Ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặp

hợp này là cần thiết hơn hết.
2.3.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố
trí theo công nghệ, dựa trên nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố
trí mặt bằng theo đối tượng, dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều
khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để
tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những
lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời
gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Hơn nữa,
chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng
giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết
bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.
2.3.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra
nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình
bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động
tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy
ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải
chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản

Trang: 9


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

xuất một các nhanh chóng. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần có những chi tiết
dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa

Trang: 10


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có
chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu
này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất
lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn
luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất
lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự
cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
2.3.2.9. Lựa chọn người bán hàng tin cậy
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao
hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính
xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng
hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.
Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công
việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó
không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển
sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng
hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán
như một nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của
người mua.
2.3.2.10. Thay thế hệ thống “đẩy” bằng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển

trước thời gian để cho phép trạm trước nó làm việc, họăc có thể có một kho đệm giữa
các trạm, tồn kho trong kho đệm giảm đến một mức nào đó, là dấu hiệu cho trạm
trước sản xuất một lượng sản phẩm vừa đủ bổ sung cho kho đệm, kích thước kho đệm
phụ thuộc vào chu kỳ sản xuất của trạm trứơc: nếu chu kỳ ngắn, chỉ cần ít hoặc không
cần kho đệm, nếu chu kỳ dài thì cần nhiều. Tuy nhiên chú ý việc sản xuất này diễn ra
chỉ để đáp ứng nhu cầu của trạm theo sau, công viêc đựơc kéo bởi nhu cầu phát sinh
từ trạm theo sau.
2.3.2.11. Giải quyết vần đề và cải tiến liên tục
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là
những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi
những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều
này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống
JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã
dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON.
Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho
mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ
báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ
thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép
công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra.
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến
liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian

Trang: 12


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy


để quản lý và đảm bảo luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống
sản xuất JIT.
Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota, có hai loại thẻ Kanban:
•
•

Thẻ Kanban sản xuất: tín hiệu báo hiệu nhu cầu để sản xuất thêm phụ tùng.
Thẻ rút Kanban (Kanban di động hay Kanban vận chuyển): báo hiệu nhu cầu
phải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công việc và chuyển đến bước tiếp
theo. Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá xa nhau.
Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng thay cho

hệ thống Kanban. Ví dụ như một congtenơ rỗng đơn chiếc (cùng với một thiếtbbị phù
hợp định dạng trong congtennơ) có thể được coi như là một phương tiện đểbbáo hiệu
cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng màu vuông với kích
thước phù hợp được sơn màu, nếu không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ
ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lên
đỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng.
Hình 1.2: Mô hình mô tả hệ thống kéo (Pull System)
Ở đây khách hàng bắt đầu quá
trình kéo một mục hàng tồn kho
từ khâu lắp ráp cuối cùng

Sau đó, công việc lắp
ráp lại được kéo về
phái trước bởi nhu cầu
đó

Khách hàng



GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Nguồn: Trương Minh Chiến, 2011, tr.50
Một hệ thống Kanban được gắn với hệ thống kéo. Bởi vì thẻ Kanban được sử
dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình sản xuất chỉ khi
nào chúng được yêu cầu. Khác với hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt động
dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận
được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình
sản xuất đã được lên kế hoạch. Vì vậy mà trong hệ thống đẩy, sự di chuyển của
nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi mà các trung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên
vật liệu và họ sẽ yêu cầu để được gửi đến. Bên cạnh đó, nhược điểm của hệ thống đẩy
là nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trình
phải được định mức trước. Một sự dự đoán không tốt sẽ sinh ra kết quả là tồn kho quá
mức và khoảng cách giữa các quá trình càng dài, lỗi càng nhiều.
Kanban được áp dụng theo 2 hình thức:
Thẻ rút (Withdrawal Kanban): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui trình
sau nhận từ qui trình trước.
Thẻ đặt (Production – Ordering): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui
trình sau phải thực hiện.
Nguyên tắc sử dụng thẻ Kanban
• Mỗi thùng hàng phải chứa thẻ Kanban ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển
đến và số lượng.
• Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau.
• Không bắt đầu sản xuất khi không có thẻ kanban.
• Mỗi khay thùng phải chứa đúng số lượng cần chỉ định.
• Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau.
• Số lượng Kanban cần được giảm thiểu.
• Khoảng thời gian giữa các lần giao Kanban cần được giảm thiểu.
Phân loại: Có 5 loại thẻ Kanban


Cho thấy vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng.
Giúp nắm được tình hình, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thông
tin giữa các chỗ làm việc.
Phối hợp chặt chẽ giữa các chỗ làm việc.
Thích ứng quá trình sản xuất theo nhu cầu, số lượng tồn kho là ít nhất, không
cần kế hoạch hàng ngày.

•

Cho phép dao động 10% so với nhu cầu.

•

Trong phân xưởng hệ thống kiểm tra Kanban là then chốt.
Khuyết điểm sử dụng thẻ Kanban:

Áp dụng hệ thống Kanban xưởng sẽ ít hoặc không có tồn kho nên với các lượng yêu
cầu dao động lớn sẽ không đáp ứng được, sự rối loạn ở một công đoạn sẽ gây ảnh
hưởng toàn hệ thống.
2.3.3.2. Tổ chức lao động trong JIT
Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao động trong hệ thống JIT: tiêu chuẩn hoá
các công việc và trao quyền cho người lao động.
Nguyên tắc 1: Tiêu chuẩn hoá công việc
Việc xây dựng các bản hướng dẫn công việc trong hệ thống JIT dựa trên
thờigian chuẩn (thời gian cần thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu của
khách hàng), trình tự thao tác hay theo quy trình, lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi
công nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình.
Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống JIT tiếp thu có chọn lọc và khắc phục
được những nhược điểm của các mô hình chuẩn hoá đã tồn tại, ví dụ như phương

có nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái gì đó ra thành từng phần) và làm cho nó
tốt đẹp hơn. Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp phân tích khoa học, tức là tiến
hành phân tích những nhân tố, thành phần cấu tạo của quá trình, của hệ thống để có
thể hiểu được chúng hoạt động ra sao và sau đó tìm ra phương pháp tác động hoặc cải
tiến chúng (Jeffrey K. Liker, 2006, tr. 201). JIT được xây dựng trên quan điểm của
Kaizen (Cải tiến liên tục), những sự thay đổi nhỏ, dần dần, rồi lớn dần áp dụng trong
một khoảng thời gian dài và tạo ra tác động to lớn đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.

Trang: 17


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Đây là các bước trong quản lý Kaizen (Cải tiến liên tục):
Hình 1.3: Các bước trong quản lý Kaizen

Trang: 18


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Trang: 19


Đồ án quản trị sản xuất

xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản phẩm đạt

-

chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất có thể.
Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trongnhững
khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu.

2.3.4. Điều kiện áp dụng mô hình JIT
2.3.4.1. Nền kinh tế
Đòi hỏi sự phát triển cao của nền sản xuất: Các doanh nghiệp muốn áp dụng
JIT thành công không những phải có tiềm lực bên trong, mà điều kiện nền kinh tế mà
doanh nghiệp hoạt động trong nó cũng mang tính chất quyết định. Sẽ không thể thực
hiện JIT thành công trong những nền kinh tế kém phát triển, tại nơi mà khoa học công
nghệ và trình độ quản lý và kiến thức kinh nghiệm thấp bởi vì JIT đòi hỏi sự phối hợp,

Trang: 20


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

sự nỗ lực của rất nhiều nhân tố. Bên cạnh đó, cần thiết phải có một hệ thống cơ sở hạ
tầng của xã hội tốt, hoàn hảo để hỗ trợ cho mô hình sản xuất.
Đòi hỏi một nền kinh tế xã hội mà tại đó hoạt động tiêu chuẩn hoá ở trình độ
cao: Sự chuẩn hoá trong sản phẩm, trong các linh kiện, vật liệu, thiết bị giữa doanh
nghiệp và nhà cung cấp là rất quan trọng. Không có sự chuẩn hóa không thể có những
mối quan hệ khăng khít, không có tiêu chuẩn hoá không tạo được nền tảng cho các
hoạt động cải tiến mà doanh nghiệp áp dụng JIT phải thực hiện.


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

vô kỷ luật, kiểm tra một con ốc không kỹ cũng có thể làm cả hệ thống phải ngưng làm
việc.
Phải mất thời gian khá dài để thực hiện thành công JIT, ít nhất là 5 - 7 năm vì
vậy mỗi doanh nghiệp tiến hành thực hiện JIT phải kiên nhẫn, phải tạo ra những biến
đổi, cải tiến dần dần. Ban đầu, năng suất ngắn hạn có thể bị giảm xuống cho đến khi
công nhân tích luỹ được sự thành thạo. Đặc biệt khi thực hiện Big JIT lại càng đòi hỏi
có thời gian và công sức cho các triết lý làm việc và văn hóa công ty.
2.3.3. Điều kiện áp dụng
– Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính
chất lặp đi lặp lại.
– Đặc trưng quan trọng của mô hình Just in time: áp dụng những lô hàng nhỏ
với qui mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư trong suốt quá trình sản xuất tốt
hơn là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ đọng vốn. Nó cũng giúp dễ kiểm
tra chất lượng, giảm thiệt hại khi có sai sót.
– Luồng “hàng hóa” lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập
chi tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện được ngay sau khi công
đoạn trước hoàn thành. Không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi sản phẩm đầu
vào.
Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng bằng số
lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới.
Người công nhân ở qui trình tiếp theo chính là khách hàng của qui trình trước
đó.
Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển đến trước
khi thực hiện công việc của mình. Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ ra khỏi
dây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế hoạch kịp thời.

•
•
•
•

Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm. Do đó giảm được nhu cầu về mặt bằng và
thời gian phân phối trong sản xuất.
Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các
công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế
trong trường hợp vắng mặt.
Tăng mức độ sản xuất, nâng cao năng suất và tận dụng thiết bị.
Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân, chứ
không chỉ là chất lượng của sự giám sát.
Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, thắt chặt
mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
Tạo ra nguồn lao động kỹ thuật cao, có thể thay đổi vai trò của họ.
Giảm không gian sử dụng
Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi
Giảm tổng thời gian sản xuất;
Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề
Tăng năng suất và sử dụng thiết bị
Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT
đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

2
3
4

Tên ngành
Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu
-chi tiết: Bán buôn chất dẻo dạng nguyên sinh, các sản phẩm nhựa
In ấn
(trừ in, tráng bao bì kim loại và in trên các sản phẩm vải sợi, dệt, may, đan
tại trụ sở)
Sản xuất sản phẩm từ plastic
- chi tiết: Sản xuất bao bì từ nhựa (trừ tái chế phế thải nhựa)
Xây dựng nhà các loại
Chi tiết: Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng

3.1.4. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 20/01/2005 theo quyết định số 866/QĐUB Công ty TNHH Sản Xuất và
Thương Mại Việt Vy đã thành lập với diện tích 450 m 2 đóng tại 33/3K Đường Xuân
Thới Sơn 11A, ấp 3, Xã Xuân Thới Sơn, Huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh,
Việt Nam. Do chỉ mới tiếp nhận một số cơ sở sản xuất tư nhân chuyên mua bán phế
liệu nên cơ sở nhà máy còn nghèo, ít vốn, máy móc thiết bị còn lạc hậu. Đối với cán

Trang: 24


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

bộ chỉ có 15 người 1 giám đốc và 14 công nhân Cùng với sự phát triển của công ty và


Trang: 25