PHẦN I: MỞ ĐẦU

1.

Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan trọng trong
phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển
nhanh và bền vững thì doanh nghiệp phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có
chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân
lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là
một trong những nhân tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về
chất lượng yếu kém, năng suất lao động chưa cao và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn nhân
lực nói chung và nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị
Thiên cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu về chất lượng nhân
lực trong tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan công ty đã và đang thay đổi do
ảnh hưởng của việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm
bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so với chất lượng
nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực, tầm nhìn và những kế
hoạch dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn,
khả năng làm việc và hợp tác.
Trong đầu năm 2016, Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Bình Trị Thiên phải
hoàn thành công tác cổ phần hóa theo lộ trình của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam. Chính
vì vậy, để hoạt động sản xuất kinh doanh được thực hiện một cách có hiệu quả tốt sau khi
chuyển đổi mô hình doanh nghiệp, Công ty cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực để tận dụng tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình,
nâng cao khả năng cạnh tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, em đã lựa chọn đề tài “Nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị
Thiên” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung:

+ Số liệu sơ cấp: được thu thập trên cơ sở sử dụng phiếu khảo sát, đánh giá của cán
bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị Thiên.
+ Xử lý số liệu: Phần mềm SPSS và Excel
* Xác định quy mô mẫu: Do luận văn sẽ tiến hành phân tích số liệu theo phương
pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến, do đó quy mô mẫu phải thỏa mãn
công thức: Cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n=50 + 8*m (m: số biến
độc lập) [15].
Căn cứ cơ sở lý thuyết trên, luận văn dự kiến sẽ khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ
công nhân viên công ty, trong đó nghiên cứu cho 5 biến độc lập.
Áp dụng công thức, kích thước mẫu tối thiểu n = 50+8*5 = 90.
Trong luận văn này, tác giả chọn số mẫu để tiến hành nghiên cứu là 135 mẫu.
* Phương pháp chọn mẫu: Luận văn sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ
thống.
- Phương pháp phân tích
+ Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê các bảng biểu, số liệu thống kê về tình
hình cơ cấu nguồn nhân lực qua các năm; tình hình thực hiện công tác nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực qua các năm để thấy được thực trạng nguồn nhân lực của công ty trong thời
gian qua;
+ Phương pháp thống kê so sánh: được sử dụng nhằm mục đích so sánh, đánh giá và
kết luận về mối quan hệ tương quan trong doanh nghiệp ở các thời kỳ khác nhau từ đó đưa
ra nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực trong thời gian qua.
+ Phân tích Cronbach’s alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống
kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát, nhằm loại các biến
không phù hợp. Cronbach’s alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo lường là tốt; từ 0,6 đến 0,9 là
thang đo lường sử dụng được.
+ Phân tích nhân tố EFA: Phân tích nhân tố (Factor Analysis) là một phương pháp
làm giảm các câu hỏi chi tiết trong phiếu điều tra mà các câu hỏi này được đưa ra để có
được thông tin về tất cả các mặt của vấn đề nghiên cứu. Sau khi loại đi các biến không đảm
2



Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực được hiểu là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động trong cuộc sống. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của
cơ thể con người và đạt đến một mức độ nào đó thì con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động.
Từ các quan điểm và nhận định trên, tác giả đi đến một nhận định chung về nhân lực
như sau: Nhân lực là tổng hợp tất cả các cá nhân, có kiến thức, kỹ năng chuyên môn, hành
vi ứng xử và giá trị đạo đức để hình thành, duy trì và đóng góp vào sự phát triển chung của
tổ chức, doanh nghiệp, xã hội. Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong

3


một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị
đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo Giáo trình kinh tế Nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân do
PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì: “Nguồn
nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
[1]
Có thể hiểu, nguồn nhân lực là tổng hòa các tiêu chí bao gồm thể lực, trí lực và tâm
lực từ đó tạo nên năng lực bản thân mỗi con người và được xã hội tiếp nhận vào quá trình
lao động, tạo ra của cải vật chất cho sự phát triển chung của xã hội.
1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

1.2.2 Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực
1.2.3 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực
1.2.4 Ý thức của người lao động
1.3 Yếu tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực
1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài
1.3.2 Yếu tố bên trong
1.4 Nội dung của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.4.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động
1.4.2 Nâng cao thể lực
1.4.3 Nâng cao đạo đức và tác phong làm việc
1.4.4 Nâng cao tính kỷ luật, tuân thủ quy trình và quy định của công ty
1.4.5 Nâng cao tinh thần ham muốn học hỏi nâng cao trình độ
1.4.6 Xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triểnnguồn nhân lực
1.5 Cơ sở thực tiễn về kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp
1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Nhật Bản
1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Singapore
1.5.3 Kinh nghiệm của các đơn vị quản lý đường sắt khác tại Việt Nam
1.5.4 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Một thành viên quản lý đường sắt Bình
Trị Thiên

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT BÌNH TRỊ THIÊN

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Bình Trị Thiên
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của công ty
2.1.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty


32.585.533.256

[VND]
Năm 3: 2015
375.792.364.779
55.562.541.052
330.572.732.849
47.371.005.367

45.520.681.846

36.495.797.247

8.991.832.565
10.642.785.189
Thông tin từ Báo cáo kết quả kinh doanh
88.467.981.911
115.906.448.894

10.070.852.473

4.606.542.509
3.454.906.882

4.910.294.312

99.084.139.740
5.159.327.610

3.682.720.734

tiếp

Năm 2015
Khối
Khối
LĐ
LĐ
trực
gián
tiếp
tiếp

1

Sức khỏe loại 1 (Bình
thường)

54%

59%

56%

60%

55%

63%

2

2015

So sánh
2014/2013
Số
Tỷ
lượ
lệ
ng (%)

So sánh
2015/2014
Số
Tỷ
lượ
lệ
ng (%)
-5
0,69

Số
lượ
ng

Tỷ
trọng
(%)

Số
lượ

1. PL theo
trình độ
Trên Đại học

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

Kỹ sư, cử nhân

58

8,08

62


0,28

-2

Trung cấp

85

11,84

82

11,39

80

11,19

-3

570

79,39

573

79,58

573


591

82,31

595

82,64

599

83,78

4

4

127

17,69

125

17,36

116

16,22

-2


14,58

103

14,41

-1

31-35

99

13,79

103

14,31

102

14,27

4

4,04

-1

36-40
41-45

107
53
51

19,16
11,47
14,97
7,41
7,13

0
0
0
0
0

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

0
0
0
0
2

Sơ cấp, CN kỹ
thuật

4,76
1,90
0,97
0,00
0,00
0,00
0,00
4,08


4. PL theo
phân công lao
động
Ban giám đốc
Phòng Kế
hoạch
Phòng Tài
chính - Kế toán
Phòng Tổng
hợp
Phòng Tổ chức
cán bộ
Phòng Vật tư
Phòng Kỹ
Thuật
Xí nghiệp
KDDV
Đội quản lý
đường sắt 2
Đội quản lý

5

0,69

5

0,70

0

0,00

0

0,00

6

0,84

6

0,83

6

0,84

0


7

0,97

7

0,98

0

0,00

0

0,00

15

2,09

15

2,08

15

2,10

0


45

6,25

45

6,29

1

2,27

0

0,00

101

14,07

101

14,03

98

13,71

0


201

27,92

202

28,25

0

0,00

1

0,50

143

19,92

147

20,42

142

19,86

4


Tỷ lệ
(%)
(người)
720
100

Năm 2015
Số lượng
Tỷ lệ
(%)
(người)
715
100

89

12,43

88

12,43

101

14,14

594

82,84



5,05

0
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ)

2.3 Đánh giá nội dung các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH một thành viên quản lý đường sắt Bình Trị Thiên
2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty:
Thứ nhất, phải căn cứ vào chiến lược phát triển theo các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn
của Công ty.
Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng SX-KD của Công ty. Vì hiện nay
công ty đang mở rộng môi trường kinh doanh không những thi công công trình đường sắt
mà còn thi công các công trình đường bộ khác. Vì vậy, khối lượng công việc sẽ tăng lên
nhiều. Do đó Công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để đáp ứng nhu cầu, chủ động
trong SX-KD, nâng cao năng suất lao động mang lại hiệu quả kinh doanh.
Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi
về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động.
Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Công ty. Hàng năm Công ty
luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến
động về nguồn lao động tại Công ty.
2.3.2 Công tác tuyển dụng
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty giai đoạn 2013-2015
Chỉ tiêu
Về tính chất công việc
- Lao động gián tiếp
- Lao động trực tiếp
Về trình độ
- Đại học, cao đẳng

0
15
15

2
17
19

0
0
2
0
17
15
17
17
17
15
19
17
Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ

2.3.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động
Bảng 2.6: Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại Công ty 2013 - 2015
Chỉ tiêu
2013
2014
2015

9

100

715

100

Ban giám đốc

4

0,56

4

0,56

4

0,56

Phòng Kế hoạch
Phòng Tài chính - Kế
toán
Phòng Tổng hợp

5

0,70

5


Phòng Tổ chức cán bộ

7

0,97

7

0,97

7

0,98

Phòng Vật tư

15

2,09

15

2,08

15

2,10

Phòng Kỹ Thuật


14,07

101

14,03

98

13,71

Đội QLĐS 3

157

21,87

155

21,53

156

21,82

Đội QLĐS 4

201

27,99

- Có các tổ chức đoàn thể: Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên dành cho người lao
động. Người lao động còn được hưởng nhiều phúc lợi khác: hưởng lương tháng 13, thưởng
tiền, quà vào các ngày lễ, tết trong năm như 30/4, 1/5, 1/6, 2/9, tết dương lịch, tết cổ truyền của
dân tộc Việt Nam,… Công ty luôn tạo điều kiện cho các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên,
ban nữ công hoạt động tốt theo nhiệm vụ và chức năng.
- Ngoài ra, Công ty còn trợ cấp thăm viếng động viên CBCNV ốm đau; hoặc có tứ thân
phụ mẫu, vợ hoặc chồng, con ốm đau nằm điều trị tại Bệnh viện; CBCNV nữ sinh con, vợ
CBCNV nam sinh con; trợ cấp mai táng đối với CBCNV đang làm việc tại Công ty bị chết,
con, tứ thân phụ mẫu, vợ hoặc chồng của CBCNV bị chết.
2.3.5 Công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Cách thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên quản lý
đường sắt Bình Trị Thiên khá đa dạng: cho cán bộ đi học thêm các lớp bồi dưỡng ngắn hạn

10


về thiết kế và dự toán, tin học văn phòng nâng cao, cử cán bộ đi học thêm các lớp liên thông
từ cao đẳng lên đại học chuyên ngành kế toán, kỹ thuật, …, lớp bồi dưỡng cán bộ quản lý,
cán bộ điều hành phân xưởng sản xuất,
Hàng năm, Công ty đều tổ chức thi tay nghề để nâng bậc cho số công nhân có đủ
điều kiện để nâng lương. Hiện nay, lao động trong Công ty là những người có trình độ được
đào tạo sâu về chuyên môn nghiệp vụ ngành đường sắt, phục vụ tốt cho công việc, góp phần
nâng cao hiệu quả SX-KD của công ty. Có thể thấy lực lượng lao động trong Công ty tương
đối ổn, từng bước đáp ứng được yêu cầu SX-KD đề ra.
2.3.6 Công tác tiền lương, thưởng và phúc lợi khác
Bảng 2.7: Tiền lương và tiền thưởng bình quân của CBCNV giai đoạn từ năm 20132015
So sánh
So sánh
2014/2013
2015/2014


9,60

6,67

Nhân viên phòng ban

76,80

80,40

86,40

3,60

4,69

6,00

7,46

Khối lao động trực tiếp
Tiền thưởng bình quân
(triệu đồng/năm)
Ban giám đốc

54,00

56,40


25,60

1,00

4,35

1,60

6,67

Nhân viên phòng ban

12,80

13,40

14,40

0,60

4,69

1,00

7,46

9,00

9,40



4,35

11,20

6,67

4,20

4,69

7,00

7,46

Nhân viên phòng ban

89,60

93,80 100,80

Khối lao động trực tiếp

63,00

65,80

2,80
4,44
5,60


Tổng

135

100

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.1.2Nhóm tuổi
Bảng 2.9: Số liệu về độ tuổi đối tượng điều tra
Số lượng
Độ tuổi đối tượng điều tra
Tỷ lệ %
(người)
20-28

29

21,5

29-35

37

27,4

36-45

36


Anfa nếu
Biến quan sát
thang đo nếu
thang đo nếu
quan biến
loại biến
loại biến
loại biến
tổng
Tính chất công việc : Cronbach's Anfa = 0,834
TCCV 1
6,1926
3,500
0,668
0,794
TCCV 2
6,2815
3,249
0,723
0,740
TCCV 3
6,3852
3,373
0,691
0,772
Cơ hội thăng tiến, đào tạo: Cronbach's Anfa = 0,830
TTĐT 1
9,4000
4,988
0,631

MTLV 3
6,3037
2,721
0,697
0,836
Chính sách phúc lợi: Cronbach's Anfa = 0,785
PL 1
6,4444
2,637
0,646
0,687
PL 2
6,1333
2,982
0,653
0,679
PL 3
6,2370
3,182
0,580
0,754
Chính sách về lương: Cronbach's Anfa = 0,815
TL 1
6,2741
3,066
0,662
0,754
TL 2
6,1481
3,187

xoay Varimax, sử dụng phương pháp kiểm định KMO (Kaiser -Mayer - Olkin) và Barlett để
đo lường tương thích của mẫu khảo sát.
Sau hai lần chạy phân tích, tác giả chỉ sử dụng kết quả phân tích cuối cùng để thể
hiện ở bảng dưới đây
Bảng 2.11: Kết quả phân tích nhân tố EFA
Yếu tố cần đánh
Giá trị chạy
giá
bảng
So sánh
Hệ số KMO
0,876
0,5 < 0,876 50%
Giá trị Eigenvalue
1,028
1,028> 1
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
Như vậy, 5 nhóm nhân tố với 19 biến quan sát, sau quá trình phân tích nhân tố được
gom thành 3 nhân tố.
Bảng phân nhóm và đặt tên nhóm cho 3 nhân tố được tạo ra như sau:
Bảng 2. 12: Bảng phân nhóm và đặt tên các nhân tố sau khi phân tích EFA lần 2
NHÂN
TỐ


Công việc được phân công rõ ràng

TCCV1

Công việc phù hợp với năng lực

TCCV2

Công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo

BTĐG2

Việc phân tích và đánh giá kết quả công việc
được triển khai tốt

TCCV3

Công việc phù hợp với đặc điểm của bản thân

TTĐT3

Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

PL2

Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
công ty

PL1

Môi trường thực hiện công việc
0,508
0,000
Tính chất công việc
0,334
0,000
Chế độ lương, phúc lợi
0,109
0,014
Durbin – Watson
2,100
R-square
0,818
F-test
195,620
Sig.
0,000
Ghi chú: Mức ý nghĩa 5%
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

1,968
1,863
1,855

- Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Theo các giá trị ở bảng, ta thấy các nhân tử phóng đại phương sai đều nhỏ hơn 2
nghĩa là không xảy ra hiện tượng trong đa cộng tuyến trong mô hình.
- Kiểm định hiện tượng tự tương quan
14


F
Sig
Môi trường thực hiện công
3,305
3,2581 3,3878
0,316
0,803
0,372
việc
2
3,143
Tính chất công việc
3,1512 3,1306
0,914
0,024
0,877
7
3,153
Chế độ lương, phúc lợi
3,1512 3,1565
0,835
0,001
0,972
1
Ghi chú: Mức ý nghĩa 5% Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.5.2 Kiểm định sự khác biệt của bộ phận công tác đến đánh giá chung về công việc
hiện tại
Bảng 2. 15: Kiểm định ANOVA theo bộ phận công tác của đối tượng điều tra
Levene 's
Kiểm định

2,7476
0,534
44,536 0,000
31
15


Ghi chú: Mức ý nghĩa 5%

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

2.4.5.3 Kiểm định sự khác biệt của độ tuổi đến đánh giá chung về công việc hiện tại
Bảng 2.16: Kiểm định ANOVA theo độ tuổi của đối tượng điều tra
Levene 's
Kiểm định
Trung bình nhóm
test
ANOVA
Tiêu chí
202936>45
Sig
F
Sig
28
35
45
Môi trường thực hiện
3,262 3,05 3,383 3,35
0,23
2,22

Kiểm định
Trung bình nhóm
Tiêu chí
test
ANOVA
1-3
3-7 7-10 >10
Sig
F
Sig
Môi trường thực hiện
3,490 3,03 3,226 3,50
0,319
2,945
0,035
công việc
9
59
7
18
3,327 2,92
3,42
Tính chất công việc
2,84
0,123
6,451
0,000
3
82
55


Giá trị
TB


Lý thuyết
nghiệp
vụ liên
quan đến
công việc
đang làm
Kỹ năng
giao tiếp
và nghiệp
vụ
Kiến
thức cơ
bản
về
chuyên
ngành

135

0

0

0


0

6,7

57

36,3

4,2963

Ngoại
ngữ

135

0

51,9

19,3

24,4

4,4

0

1,8148

Kiến

Giá trị
TB

Mức đánh giá (%)

Valid

Miss
-ing

Mức Mức
1
2

Mức
3

Mức
4

Mức
5

Đào tạo tại chỗ ngắn
hạn

135

0


Đào tạo chính quy

135

0

0

10,4

36,3

33,3

20

3,6296

Đào tạo sau đại học

135

0

53,3

6,7

15,6


nghiệp
vụ
Nhận
thức
đúng đắn
về
nghiệp
vụ

N

Giá trị
TB

Mức đánh giá (%)

Valid

Missing

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5

135

0

0

0


0

3

54,8

42,2

4,3926

135

0

0

0

9,6

51,1

39,3

4,2963

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Thang điểm Likert: 1 - Rất ít đồng ý đến 5 - Rất đồng ý
2.5 Đánh giá chung về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên quản lý đường sắt Bình Trị Thiên

Giải pháp nâng cao phẩm chất, đạo đức tác phong cho người lao động
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

I. KẾT LUẬN
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc định
hướng phát triển của doanh nghiệp.Trong những năm qua, Công ty TNHH một thành viên
quản lý đường sắt Bình Trị Thiên đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Mặc dù đã có nhiều thay đổi
tích cực đối với nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tuy nhiên nhiều khó khăn và thách thức
xuất phát từ công tác chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp. Trên cơ sở kết quả phân tích của nghiên cứu, có thể kết luận một số
nội dung chủ yếu sau:
Thứ nhất, Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đã tổng hợp được một số kinh nghiệm từ các doanh nghiệp
trên thế giới và trong nước về trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, một số mô hình đánh giá chất lượng nguồn nhân lực định tính
và định lượng cũng như các chỉ tiêu đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực đã được xây dựng làm cơ sở lý luận cho những phân tích thực trạng công tác nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trình bày ở Chương 2.
Thứ hai, Kết quả đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua dựa trên cơ sở dữ liệu thứ
cấp 2013 - 2015 và số liệu sơ cấp điều tra từ 135 người lao động trong năm 2015. Kết quả

19


cho thấy, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có chất lượng trung bình, với tỷ lệ lao động có
trình độ đại học chiếm khoảng 8,39% năm 2015, tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng
chiếm0,28%, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp chiếm 11,19%, số còn lại được đào tạo sơ
cấp và công nhân kỹ thuật chiếm đại đa số (80,14%). Tuy nhiên, tín hiệu cho thấy, công ty

hiện tại của công ty nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
20


doanh cho công ty.
II. KIẾN NGHỊ
Có thể thấy rằng vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh và cạnh
tranh của doanh nghiệp là vô cùng lớn, là nguồn tài nguyên dồi dào, không bị hạn chế đặc
biệt đối với môi trường cạnh tranh bình đẳng thì các doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận các
nguồn tài nguyên là như nhau, doanh nghiệp nào có đội ngũ người lao động tốt thì doanh
nghiệp đó sẽ thành công. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được quy mô
hoạt động của công ty trong thời thời gian tới, Công ty TNHH Một thành viên quản lý
đường sắt Bình Trị Thiên cần phải thực hiện tốt những việc như sau:
- Công ty cần chú trọng công tác sử dụng lao động, bố trí sắp xếp công việc phù hợp
với chuyên môn, trình độ tay nghề và đặc điểm của người lao động và lập kế hoạch nguồn
nhân lực tham gia vào mục tiêu và chiến lược hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng chế độ trả lương theo từng vị trí, từng bộ phận, chế độ khen thưởng công
bằng là thước đo giá trị mà người lao động mong muốn nhận được.
- Hoàn thiện qui trình tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động, chú
trọng công tác khen thưởng kịp thời đối với các vị trí công việc hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao.
- Xây dựng và hoàn thiện quy chế làm việc, tiêu chuẩn công việc và đặc biệt là
nâng cao phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong các đơn vị
của công ty.
- Công ty phải có những chương trình cụ thể để phát triển nguồn nhân lực, phải xây
dựng những quy trình rõ ràng trong công tác tuyển dụng, đánh giá xếp loại, quy trình khen
thưởng, quy trình quy hoạch bổ nhiệm cán bộ và quy trình đào tạo phải thực hiện một cách
khoa học, rõ ràng, phải đầu tư thích đáng trong công tác đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ
hiện có tại công ty để người lao động luôn được cập nhật những kiến thức mới sát với nhu
cầu thực tế và có sự hiểu biết chuyên sâu về nghiệp vụ cũng như tình hình, diễn biến nền