BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI

Giáo viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện

: Ths. Trịnh Thị Thu Hằng
: Nguyễn Minh Châu

Mã sinh viên

: A16993

Ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI – 2014


LỜI CẢM ƠN
Trong cuộc sống không có sự thành công nào mà không có một sự giúp đỡ, sự hỗ


Thang Long University Library


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ
từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các
dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ
ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên

Nguyễn Minh Châu


MỤC LỤC
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.........................1
1.1.

Những khái niệm cơ bản.............................................................................................................1

1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh .. 1
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh...............................................................................................6
1.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh......................................10

1.2.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................................................................11
1.2.2. Môi trường vi mô (ngành).............................................................................................................12

2.3.2. Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của PORTER)................................38
2.3.3. Môi trường nội tại doanh nghiệp................................................................................................43
2.3.4. Mô hình SWOT của doanh nghiệp..............................................................................................46

Thang Long University Library


2.3.5. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của của Công ty TNHH In bao
bì Thắng Lợi.....................................................................................................................................48
PHẦN 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH IN BAO BÌ
THẮNG LỢI.................................................................................................................................................52
3.1.

Cơ hội và thách thức của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi trong

những năm sắp tới.......................................................................................................................................52
3.2.

Định hướng phát triển................................................................................................................54

3.3.

Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi......................54

3.3.1. Thực hiện công tác nghiên cứu thị trường...............................................................................56
3.3.2. Nghiên cứu mở rộng và phát triển kinh doanh.......................................................................56
3.3.3. Chiến lược liên kết...........................................................................................................................57
3.3.4. Giải pháp về kĩ thuật công nghệ..................................................................................................57
3.3.5. Giải pháp về vốn và việc phân phối vốn đối với những lĩnh vực kinh doanh

Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược ............................................. 5
Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh ..............................................................................10
Sơ đồ 1.3
Sơ đồ Marketing-Mix ................................................................................13
Sơ đồ 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter .......................................15
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT ..........................................................................................
21
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ..................................24
Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất và kinh doanh Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ..... 29
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình in của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .......................42
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH In Thắng Lợi .................49
Sơ đồ 3.1 Chiến lược kinh doanh mới của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ........55
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 ................... 31
Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .............. 33
Bảng 2.3

Bảng năng lực cán bộ công nhân viên Công ty TNHH In Thắng Lợi .......... 43

Thang Long University Library


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam
nói riêng, việc duy trì được đà phát triển đối với các công ty vừa và nhỏ là rất khó khăn.
Đã có không ít những công ty phải đóng cửa và ngưng sản xuất trong thời gian qua.
Nhưng việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO ngày 11 tháng 7 năm

nhập.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi, từ đó vạch ra những kế hoạch, chiến lược kinh
doanh cũng như những giải pháp và kiến nghị để nâng cao công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng là phương pháp quan sát, phân
tích, tổng hợp, khái quát dựa trên những số liệu mà công ty cung cấp.
Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của công ty, cách thức tổ
chức một công ty.
Phương pháp tổng hợp: tổng hợp một số kiến thức về chiến lược kinh doanh, tài
chính, nhân sự, marketing
Phương pháp phân tích: từ số liệu có sẵn phân tích môi trường kinh doanh tác động
đến hoạt đông công ty.
5. Kết cấu của Khóa luận
Bài khóa luận gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH In bao bì Thắng Lợi.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác hoạch
định chiến lược tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.

Thang Long University Library


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những khái niệm cơ bản.
1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh



hành động và quyết định hành động có liên quan chặt chẽ với nhau. Chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ
, thách thức từ môi trường. Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu
dài được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó, chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra trong từng thời kì.
Tóm lại, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh’ chính là phác thảo hình ảnh tương lai
của công ty và được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
1.1.1.2 Đặc điểm cơ bản của chiến lược trong kinh doanh
Qua từng thời kỳ của lịch sử, có rất nhiều quan niệm về đặc điểm của chiến lược
kinh doanh.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Theo Alfred D. Chandler, ông cho
rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và
thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá
trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho
mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm
cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là
giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược
và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên,
trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của
cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh

tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh
đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ
đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa
các ngành trong nền kinh tế.
1.1.1.3 Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh
Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
qua các khía cạnh như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình,
từ đó lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được
mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;
- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương
lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được
nguy cơ từ môi trường kinh doanh;
3


- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với
điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ
động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của
môi trường;
- Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể đạt
được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra những căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được xem là kim chỉ nam của mọi tổ chức, doanh nghiệp khi
hoạt động. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược, ví dụ như:

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực
hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện
mới của môi trường kinh doanh.

Hình
thành
chiến
lược
Thực
thi
chiến
lược
Đánh
giá,
điều
chỉnh
chiến
lược

nhất phân

Xác

định

mục

Nghiên cứu các nhân tố


tố bên trong, bên ngoài
doanh nghiệp

giá
kết quả, so
sánh với các giới
hạn

lập

mục

lường đánh

tiêu lựa chọn và
quyết định chiến
lược
Phân phối

việc

điều chỉnh mục
tiêu, chính sách,
giải pháp

Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược
1.1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Đưa ra cách nhìn thực tế và các khó khăn của công tác quản trị.

Tuy các cách diễn đạt của các tác giả khác nhau nhưng xét trên mục định chính của
hoạch định thì ý nghĩ lại là một và được hiểu rằng: Hoạch định là tiến trình trong đó nhà
quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà
quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức
năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
1.1.2.2 Mục tiêu hoạch định chiến lược kinh doanh
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc những tiêu chí cụ thể mà công ty muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược tùy thuộc vào
từng thời kì, nó bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn.
*Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp
mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu
6

Thang Long University Library


trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài,
thường là các lĩnh vực:
- Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm
- Năng suất
- Phát triển việc làm
- Quan hệ giữa công nhân viên
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ
- Trách nhiệm trước công chúng.
*Mục tiêu ngắn hạn : hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi
tiết. Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là xác định sự thành công hay thất bại của một
chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến
lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra chỉ dẫn phù hợp, song nó phải
tạo điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa
chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách
quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong
các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự
án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian
– itến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại
liên quan với nhau:
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các
nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để
củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý
cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù
hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý
thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.
1.1.2.4 Phân loại các chiến lược kinh doanh
Tùy vào các cấp quản lí chiến lược được chia thành các loại khác nhau:
Chiến lược tổng thể
Chiến lược tổng thể bao gồm các chương trình hành động nhằm mục đích hiện
thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính đánh giá các khả năng thực hiện
chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu là công ty đa ngành.
Chiến lược cấp toàn cầu.
8

Thang Long University Library



Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản
xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào việc
phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch
chức năng hay kế hoạch hàng năm.
9


1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng một chiến lược tốt phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu về tất cả
những yếu tố về thuận lợi cũng như khó khăn mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.
Các yếu tố về môi trường kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định một chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá môi trường kinh
doanh là điều hết sức cần thiết của mỗi nhà hoạch định.
Môi trường kinh doanh bao gồm 3 mức độ: Môi trường nền kinh tế (môi trường vĩ
mô), môi trường ngành kinh doanh (môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh
nghiệp.
Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
1.Các yếu tố kinh tế
2.Các yếu tố chính trị

Môi trường vi mô

3.Các yếu tố xã hội

1.Các đối thủ cạnh tranh

4.Các yếu tố tự nhiên


chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy hoạt
động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên
khó dự đoán.
Tỷ lệ lãi suất: Có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để
thanh toán cho các khoản mua hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi
phí về vốn và do đó mà quyết định đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định
tính khả thi của chiến lược.
Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước và nước ngoài.
Thayy đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do
doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng làm
thay đổi giá cả các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
Tỷ lệ phát triển kinh tế: sự phát triển kinh tế có xu hướng làm dịu bớt các áp lực
cạnh tranh vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của người dân. Ngược lại, nếu kinh tế suy
thoái dễ tạo ra cạnh tranh trong các ngành kinh doanh thuộc giai đoạn hòa bão.
Ngoài ra còn có một số những yếu tố như: Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến tuyển
dụng và sa thải; Kiểm soát giá tiền công; Cán cân thanh toán; Quan hệ giao lưu quốc tế.
Các yếu tố Chính trị - Pháp luật
Các yếu tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh
nghiệp. Sự ổn định về chính trị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh trong
doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể mang lại lợi ích cho một số
doanh nghiệp này nhưng lại cản trở, kìm hãm sự phát triển của một số doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống phát luật toàn diện, không thiên vị là một trong những tiền
đề ngoài kinh tế của doanh nghiệp.
11


Hệ thống pháp luật bao gồm những chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ,
thủ tục, các quy định của nhà nước trong đó liên quan đến luật kinh doanh, thuế...
Tóm lại, tất cả các hoạt động của nhà nước đều có thể tạo ra cơ hội, nguy cơ cho

mát khách hàng.
12

Thang Long University Library


1.2.3. Hoàn cảnh nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Chuẩn đoán điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị có khả năng nhận thức
các năng lực cốt lõi và xác định các hoạt động cần thiết để cải tiến. Những điểm mạnh,
điểm yếu bên trong cùng với cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các nhiệm vụ chính của công
ty được điều chỉnh rõ ràng đều là những vấn đề cơ bản nhất khi xây dựng mục tiêu và
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Nói về hoàn cảnh nội bộ không thể không kể
đến những yếu tố quan trọng như nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính – kế toán và đặc
biệt hơn cả đó là các chiến lược về marketing.
Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hay thị trường mục
tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí, các chiến lược Marketing phối hợp (4P: sản phẩm, giá
cả, phân phối, khuyến mãi). Trong giới hạn của luận văn này chỉ đề cập đến Marketing
phối hợp.
Các chiến lược marketing phối hợp đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm mang
tới cho khách hàng, nó được định giá như thế nào? Giới thiệu nó ra sao? Và nó được bán
ở đâu để khách hàng có thể mua được. Đây chính là 4P (Product, Price, Promotion,
Place).
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix
Sản
phẩm

Khuyế
n mãi


cho việc xúc tiến thương mại và chiến lược phối hợp được thiết kế.
- Phân phối: Thường tập trung vào lựa chọn kênh phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ,
phân phối các sản phẩm cụ thể (hậu cần tiếp thị). Có 4 chiến lược hậu cần để lựa
chọn: Xác định cách tiếp cận chiến lược nào chúng ta sẽ sử dụng trong quá trình xử lý
đơn đặt hàng của khách; Xác định loại kho chứa nào là hợp lý nhất; Số lượng tồn kho
tối thiểu bao nhiêu là hợp lý nhất; Quyết định phương thức và phương tiện vận
chuyển.
Tóm lại, việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là bước quan
trọng nhất giúp cho doanh nghiệp đó nhận biết rõ về điểm mạnh, điểm yếu cũng như
những nguy cơ, cơ hội đang tồn tại cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Từ đó giúp
các nhà quản trị có cái nhìn đúng đắn trên thực tế mà từ đó hoạch định và áp dụng đúng
những chiến lược đề ra .
1.3. Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các
14

Thang Long University Library


ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động.
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business
Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô
hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được xem là công cụ
hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Quyền thương
lượng
của người mua

Sản phẩm thay thế

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
- Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,


15


+ Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,
+ Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
+ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
- Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
- Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
+ Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
+ Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,