BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------
VŨ QUỐC HƯƠNG
MỘT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT NAM ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
VŨ QUỐC HƯƠNG
MỘT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT NAM ĐỊNH
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ NHUẬN
Luận văn Thạc sỹ QTKD
ii
Trường Đại học BKHN
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
MỤC LỤC ............................................................................................................... ..ii
CÁC TỪ VIẾT TẮT: ................................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU................................................................................. vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ........................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................................1
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu .............................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ......................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn ................................................................................................4
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 5
1.1. Khái quát về tạo động lực cho người lao động .................................................... 5
1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động ....................................................5
1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động .................................................5
1.1.1.2 Tạo động lực.....................................................................................................6
`1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ........................................ 7
1.2.1 Các công cụ vật chất ...........................................................................................7
1.2.1.1 Tiền lương, tiền công .......................................................................................7
1.2.1.2. Các khuyến khích tài chính khác ....................................................................8
1.2.2. Các công cụ phi vật chất ..................................................................................11
1.3.8.6 Tình huống thúc đẩy.......................................................................................20
1.3.8.7 Triển vọng và khả năng sẵn có.......................................................................20
1.3.8.8 Phát triển tính cách .........................................................................................21
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.............................21
1.4.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động ...........................................21
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp ...............................................................22
1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài .................................................23
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH………………………………………24
2.1 Khái quát về VNPT Nam Định ........................................................................... 25
2.1.1 Chức năng .........................................................................................................25
2.1.2 Nhiệm vụ ...........................................................................................................25
2.1.3. Các dịch vụ và hàng hóa VNPT Nam Định cung cấp......................................26
2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý ........................................................................27
2.1.5 Tình hình tài chính và một số kết quả hoạt động kinh doanh ...........................29
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
iv
Trường Đại học BKHN
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại VNPT
Nam Định .................................................................................................................. 30
2.2.1 Các nhân tố thuộc về người lao động................................................................30
2.2.2. Các nhân tố bên trong VNPT Nam Định .........................................................33
Luận văn Thạc sỹ QTKD
v
Trường Đại học BKHN
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH……………………………………………………….76
3.1 Phương hướng phát triển của Viễn thông trong thời gian tới ............................. 78
3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định .......... 78
3.2.1. Các giải pháp kích thích vật chất .....................................................................78
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương và phụ cấp ....................................................78
3.2.1.2. Hoàn thiện cơ chế thưởng – phạt và các khuyến khích vật chất ...................80
3.2.2 Các giải pháp phi vật chất .................................................................................83
3.2.2.1. Thường xuyên đánh giá nhu cầu của người lao động từ đó có những chính
sách nhân sự phù hợp .................................................................................................83
3.2.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự ...........................................................85
3.2.2.3 Đào tạo chọn lọc nhân sự kỹ thuật cao kết hợp với với đào tạo rộng rãi kiến
thức về kinh doanh .....................................................................................................87
3.2.2.4 Phân công bố trí lao động phù hợp hơn theo hướng ổn định và gần gia đình89
3.2.2.5 Tiếp tục xây dựng và tuyên truyền những giá trị văn hóa tốt đẹp của doanh
nghiệp .........................................................................................................................91
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 97
Phụ lục I. Phiếu đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại VNPT Nam Định
................................................................................................................................... 98
Phụ lục II. Hệ số phức tạp theo chức danh và các tiêu chí đánh giá - mô tả công việc
(trích Quy chế lương VNPT Nam Định-2015) ....................................................... 100
Phụ lục III. Bảng đánh giá công việc hàng tháng ................................................... 147
Phụ lục IV. Phân công nhiệm vụ Giám đốc, Phó giám đốc Trung tâm .................. 158
Phòng Kế hoạch – Kinh doanh
M&DV
Phòng Mạng và Dịch vụ
NSTH
Phòng Nhân sự Tổng hợp
TTKD
Trung tâm Kinh doanh
TTĐHTT
Trung tâm Điều hành thông tin
TTVTTP
Trung tâm Viễn thông thành phố
TTCNTT
Trung tâm Công nghệ Thông tin
Tập đoàn
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Bảng 2.6. Lương trung bình của người lao động tại VNPT Nam Định ....................44
Bảng 2.7. Tiền thưởng bình quân hàng năm của người lao động tại VNPT Nam
Định ...........................................................................................................................45
Bảng 2.9. Công tác Chăm lo sức khỏe cho người lao động ......................................49
Bảng 2.10. Hệ số phức tạp của công việc theo chức danh, nhóm yếu tố ..................52
Bảng 2.11. Phân công trình độ lao động theo tính chất công việc tại VNPT Nam
Định ...........................................................................................................................55
Bảng 2.12. Phân công lao động theo trình độ của các đơn vị năm 2015 ..................55
Bảng 2.14. Tình hình đào tạo tại VNPT Nam Định..................................................59
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát người lao động .............................................................63
Bảng 2.16: Nhu cầu về các lớp đào tạo của người lao động tại VNPT Nam Định ..65
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
viii
Trường Đại học BKHN
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Mức độ hài lòng về lương của người lao động tại VNPT Nam Định ..65
Biểu đồ 2.2. Đánh giá về mức độ phù hợp của tiền lương tại VNPT Nam Định .....66
Biểu đồ 2.3. Mức độ hấp dẫn của tiền thưởng tại VNPT Nam Định ........................66
Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng về phúc lợi của doanh nghiệp ...................................67
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng với công việc hiện tại của người lao động ................68
Biểu đồ 2.6. Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến ...............................69
song như là sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có
ảnh hưởng mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của người lao động.
Toàn cầu hóa hiện nay là xu thế tất yếu và mang đến cho các quốc gia nhiều
cơ hội, song với các quốc gia đang phát triển cũng găp không ít khó khăn khi hội
nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới. Trước sự hội nhập này, các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi
trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại
trên thế giới. Cùng với sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm....
nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp.
Trong thời gian qua, VNPT Nam Định đã có những bước chuyển mình lớn
trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của kinh tế - xã
hội, phù hợp yêu cầu của tình hình cạnh tranh, xu hướng chuyển dịch các dịch vụ
Viễn thông – Công nghệ thông tin. VNPT Nam Định, là một đơn vị hoạch toán phụ
thuộc trực thuộc Tập đoàn. Mặc dù liên tục nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các thành tích về kinh doanh cũng như các chính
sách nhân sự, nhưng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định vẫn còn
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
2
Trường Đại học BKHN
những nội dung cần nghiên cứu để tiếp tục hoàn thiện. Vì vậy, trong thời gian nghiên
cứu, lao động tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn cao học: “Một
Luận văn Thạc sỹ QTKD
3
Trường Đại học BKHN
triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết
của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc. Ông Chris Harvey trình bày 6
bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên.
Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều
gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về
lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói
rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ
muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng
họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải”. Từ đó bài viết cũng chỉ ra 10 nhân tố
có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ
làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo động
trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, công tác tạo
động lực trong lĩnh vực viễn thông nói chung và tạo động lực tại các Viễn thông
tỉnh/thành vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các
vấn đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó đề ra các giải pháp tạo động
lực cho doanh nhiệp Viễn thông đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng
cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số
vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại
vấn sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại VNPT Nam Định.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ
doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá
thực trạng công tác tạo động lực tại VNPT Nam Định.
- Phân tích so sánh định tính và định lượng. Trên cơ sở các số liệu đã được
phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người
lao động tại Viễn thông làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác này.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định.
Chương 3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
5
Trường Đại học BKHN
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về tạo động lực cho người lao động
Luận văn Thạc sỹ QTKD
6
Trường Đại học BKHN
lao động lại thấp hoặc chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động. Trong
những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau.
Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao
động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động.
Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá
nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động
lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ
làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn. Nhưng cần phải hiểu rằng, động lực là một nhân
tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề
của người lao động và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…
1.1.1.2 Tạo động lực
Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng.
Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì kích thích
con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra
một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định
hành động của họ.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người
hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm
của mình thật có ích. Khi đó thúc đẩy họ tự học hỏi và hoàn thiện.
● Đối với tổ chức:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của
người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời
cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.
1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.1 Các công cụ vật chất
1.2.1.1 Tiền lương, tiền công
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho
các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
8
Trường Đại học BKHN
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc
vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân
sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng.
Luận văn Thạc sỹ QTKD
9
Trường Đại học BKHN
tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến
lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức.
* Để tạo động lực trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt
những công việc sau:
- Xác định đúng đối tượng khuyến khích.
- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả. Các tiêu chuẩn chi trả
bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả.
- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phận của hệ thống
quản lý nguồn nhân lực thống nhất.
- Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệ
thống khuyến khích.
- Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ
dẫn đến thù lao khác nhau.
- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa
dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng
hình thức.
- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để
nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ.
Sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác như khen
thưởng, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc…để khuyến khích
người lao động thực hiện công việc.
Sau đây là một số khuyến khích tài chính khác:
* Tiền thưởng.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
- Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ
cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản
tiền nào đó”.
Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ.
- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập
cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …..
- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút được
nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức.
- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội
trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …
+ Các loại phúc lợi: Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc
lợi bắt buộc.
- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
11
Trường Đại học BKHN
theo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
trợ cấp thất nghiệp. Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm
xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu
Luận văn Thạc sỹ QTKD
12
Trường Đại học BKHN
Sự phân công lao động phù hợp với trình độ, năng lực… của nhân viên
không những giúp hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn mà người lao động cũng hài
lòng hơn, từ đó động lực lao động sẽ cao hơn.
1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc
Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan
trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn,
đào tạo và phát triển nhân sự. Cũng như có chế độ đãi ngộ, đề bạt nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người
lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để phân loại, xếp loại, xếp bảng hệ số
phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân, vì vậy đánh giá thực hiện công việc công
bằng, khoa học và hợp lý… sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và tạo được
động lực cho người lao động.
1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện
hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu
của doanh nghiệp. Các bước tiến hành thông thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với
từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người,
do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là không khí làm việc, cách thức ứng xử.
Mối quan hệ giữa con người và những nguyên tắc mang tính truyền thống của từng
đơn vị cụ thể. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong quá trình tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở để phân biệt các doanh
nghiệp tạo nên bản sắc riêng cho các doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là những
giá trị tinh thần của các doanh nghiệp. Các đơn vị có nền văn hóa doanh nghiệp
mạnh sẽ làm cho các nhân viên tự hào và sẽ tự nguyện cống hiến để góp phầm xây
dựng và phát triển các giá trị đó. Đồng thời văn hóa doanh nghiệp tạo ra các qui
chuẩn về hành vi ứng xử vì vậy góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và thuận lợi
cho công tác quản lý.
Nếu như xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt để tạo ra động
lực lao động cho con người thường khá tốn kém và bị phụ thuộc vào tình hình tài
chính của doanh nghiệp, thì việc tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa doanh
nghiệp có thể không quá tốn nhiều chi phí nhưng lại rất cần sự tâm huyết của nhà
quản trị và sức mạnh của tập thể nhân viên.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
14
Trường Đại học BKHN
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực
1.3.1. Thuyết “ X” – Sigmund Freud
Thuyết “X” giả định rằng con người là lười biếng, ghét lao động và bởi vậy
luôn tìm cách lẩn tránh làm việc, con người không có tham vọng, không đưa ra bất
Luận văn Thạc sỹ QTKD
Trường Đại học BKHN
15
nhân khác trong nhóm như thể của chính họ. Kết quả là tất cả mọi người và tất cả
các tổ chức đều hưởng lợi.
1.3.3. Thuyết “Z” – W. Ouchi
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn
có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc
nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973.
Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của
các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về
người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người
lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao
động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia
tăng tinh thần để người lao động đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Tuy nhiên, cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm
đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
1.3.4. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Bảng 1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Sự thể hiện
Nhu cầu
Tồn tại
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
Copyright: Tài liệu đại học ©