I

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng
tôi từ những kiến thức có được qua quá trình học tập và công tác dưới sự hướng
dẫn tận tình và khoa học của PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh.
Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn
trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ
ràng.
Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm
2017
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Việt Anh


II

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô chuyên ngành Quản trị kinh
doanh trường Đại học Ngoại Thương đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho
tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp
dụng hoàn thành tốt luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh – người đã tận
tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực
hiện luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty trách
nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ,
giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận và tạo mọi

Mục đích nghiên cứu......................................................................

5.

Nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................

6.

Phương pháp nghiên cứu................................................................

7.

Những đóng góp mới của luận văn.................................................

8.

Kết cấu luận văn.............................................................................

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP……………………………………………………….6
1.1

Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động....................

1.2

Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động............................................

1.3


ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV………………………………………………….……34


IV

2.1 Giới thiệu sơ lược công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông............................34
2.1.1
Quá trình hình thành và phát triển.............................................................. 34
2.1.2
Mô hình tổ chức của công ty.......................................................................35
2.1.3
Đặc điểm hoạt động kinh doanh................................................................. 36
2.1.4
Đặc điểm nguồn nhân lực........................................................................... 39
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.............................41
2.2.1
Công tác tạo động lực bằng kích thích vật chất..........................................41
2.2.1.1 Tiền lương................................................................................................... 41
2.2.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật..................................................................47
2.2.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội................................................................................ 51
2.2.2
Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần.............................................. 54
2.2.2.1 Môi trường làm việc....................................................................................54
2.2.2.2 Bố trí, phân công công việc.........................................................................57
2.2.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới.................................................... 60
2.2.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp......................................63
Tóm tắt chương 2.................................................................................................................65
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV............................................................................ 68
3.1 Định hướng phát triển của công ty...............................................................................68

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ANSV
Hình 2.2: Doanh thu của ANSV từ năm 2012-2016 (Đơn vị tính: USD)
Hình 2.3: Lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách NN của ANSV từ năm 20122016
Hình 2.4: Cơ cấu nhân lực công ty ANSV theo quản lý và trực tiếp sản xuất
Hình 2.5: Cơ cấu nhân lực ANSV theo trình độ học vấn


VI

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ANSV từ 2012
đến 2016
Bảng 2.2: Thống kê nguồn nhân lực của công ty ANSV cuối năm 2016
Bảng 2.3: Kết quả điều tra chính sách tiền lương công ty ANSV
Bảng 2.4: Quy định thang lương, bảng lương công ty trách nhiệm hữu hạn thiết
bị viễn thông ANSV
Bảng 2.5: Cách tính lương tháng cho cán bộ công nhân viên của công ty ANSV
Bảng 2.6: Các hình thức khen thưởng trong công ty ANSV
Bảng 2.7: Kết quả điều tra công tác khen thưởng kỷ luật trong công ty ANSV
Bảng 2.8: Quy định mức chi phúc lợi xã hội trong công ty ANSV
Bảng 2.9: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong công ty ANSV
Bảng 2.10: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong công ty ANSV
Bảng 2.11: Kết quả điều tra bố trí, phân công công việc trong công ty ANSV
Bảng 2.12: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới
Bảng 2.13: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp
Bảng 3.1: Các thông số và công thức tính lương tháng của người lao động
Bảng 3.2: Bản mô tả công việc

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp luôn đứng trước các cơ hội và thách thức khi gia nhập,
hoạt động trong thị trường, chịu các áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ khác,
chịu áp lực từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đồng thời rủi ro của doanh nghiệp
còn phải kể đến áp lực xuất hiện giai đoạn sau này là các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế khác. Muốn vượt qua được thách thức để đạt được mục tiêu, chắc chắn
doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp, ngoài ra nhân tố đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp phải kể
đến yếu tố con người. Người lao động liệu có gắn bó lâu dài? Liệu có nỗ lực làm
việc hết sức mình? Liệu có coi doanh nghiệp như ngôi nhà thân yêu của mình? Liệu
có xem thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là thành công hay thất bại
của chính mình? Câu trả lời phụ thuộc trước hết vào nghệ thuật lãnh đạo của người
đứng đầu doanh nghiệp hay các nhà quản lý của doanh nghiệp. Cụ thể ở đây nhà
lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đưa ra được các chính sách, phải có các kỹ
năng quản trị nhằm phát huy tối đa, hiệu quả năng lực, sức sáng tạo của người lao
động, phải tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh nghiệp mình.
Thị trường viễn thông trong nước cũng như thị trường viễn thông trên toàn cầu
những năm gần đây đã bước vào gia đoạn cạnh tranh khốc liệt. Nhiều chuyên gia trong
ngành còn cho rằng thị trường viễn thông Việt Nam đã kết thúc giai đoạn tăng trưởng
và bước vào giai đoạn thị trường bão hòa, giá cước dịch vụ viễn thông thoại, dữ liệu
trong nước đã hạ thấp xuống mức rất rẻ, và có chiều hướng còn tiếp tục thấp xuống,
các nhà mạng cung cấp dịch vụ không ngừng đua nhau đưa ra các đợt khuyến mại
nhằm giữ chân khách hàng cũng như mở rộng thị trường. Có thể nói những năm gần
đây sự cạnh tranh của các nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước trở nên
mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV
chuyên cung cấp thiết bị viễn thông của hãng ALCATEL-LUCENT và các dịch vụ đi
kèm, cũng như các sản phẩm phần mềm cho các nhà mạng cung cấp dịch vụ tại Việt

2. Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước
Tại các nước phát triển trên thế giới, vấn đề tạo động lực cho nhân viên đã
được quan tâm từ rất sớm (đầu thế kỷ XX) thông qua một loạt thuyết quản trị như:
tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc
Clelland. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách
khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland,


3

Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học
thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi
người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên,
một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện.
Hiện nay, trong nước cũng đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề
công tác tạo động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo
động lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực
lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt,
NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và
giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách “Chiến lược cạnh tranh
thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến
lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường
kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc
tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng
say làm việc đạt hiệu quả cao.
Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộc Chương trình KX-07, 1991 –
1995, GS.TS Lê Hữu Tầng (Chủ nhiệm) “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn
vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Báo cáo tổng

trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải
pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể
nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu
vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống
nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau.
Đặc biệt, tại công ty ANSV, theo tìm hiểu của tác giả, chưa có đề tài nào
nghiên cứu về công tác tạo động lực. Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài này để
nghiên cứu và hi vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thành công hơn nữa của công
ty ANVS.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công ty trách
nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV.


5

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại công ty ANSV, thời gian nghiên
cứu từ 5 năm trở lại đây, bao trùm phần lớn giai đoạn công ty đang hoạt động với
mô hình liên doanh giữa Hãng viễn thông toàn cầu ALCATEL-LUCENT và Tập
đoàn bưu chính viễn thông Việt nam VNPT, cũng như giai đoạn hiện nay công ty
vừa chuyển đổi sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 2 thành viên trở
lên sau sự kiện công ty cổ phần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông
VNPT-Technology mua lại toàn bộ vốn góp của tập đoàn ALCATEL-LUCENT tại
ANSV.
4. Mục đích nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty ANSV đã có những thành
công nhất định nhưng bên cạnh đó vẫn còn mốt ố mặt hạn chế. Trước bối cảnh thị
trường viễn thông trong nước đang bão hòa, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài thì
công tác tạo động lực cho nhân viên càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Tác giả
muốn nghiên cứu chi tiết công tác tạo động lực hiện tại của công ty để chỉ ra được

Nội dung hỏi điều tra

1
2
3

Khảo sát chính sách lương
Khảo sát công tác khen thưởng,
Khảo sát các chế độ phúc lợi xã

4

trong Công ty
Khảo sát môi trường làm việc củ

5
6

Công ty
Khảo sát bố trí, phân công công
Khảo sát quan hệ lãnh đạo và nh

7

viên cấp dưới
Khảo sát cơ hội đào tạo và thăng
sự nghiệp

Các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý
thuyết đến thực tiễn, do vậy tác giả sẽ tránh được những quan điểm đánh giá chủ

thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất
lao động, hoàn thành công việc hiệu quả nhất.
Từ trước cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao
động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều
có những điểm cơ bản chung giống nhau.
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Văn Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
“ Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn
nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2012).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ lực,
cố gắng, sự thôi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi người lao động làm cho họ
hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ không quản khó nhọc trong quá trình
chinh phục kết quả công việc của mình cũng như mục tiêu của tổ chức.
Chúng ta có thể thấy động lực lao động được được gắn liền với một công
việc, một tổ chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thể. Không có động
lực chung cho mọi người, động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên theo các
giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Một
điều hiển nhiên, động lực lao động phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, sự
tự nguyện của mỗi người.
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được
động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ


9


cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động


10

người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những
kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người
lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân người lao
động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động
yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả
lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu
khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể
định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn
về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên
cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu
này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp
thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực
thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để
thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như
sau:


bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa
nhất.
Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan
điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham
gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ
chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ
tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động
phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.
Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của
bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của
người khác. Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn
trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng
tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng
quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công
việc của cá nhân.
Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu
cầu tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ,
sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua
mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách
thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích
cá nhân.
Ý

nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết được
cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải
pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình
thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng
đang ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu.



14

Nhu cầu phát triển: Gồm nhu cầu tôn trọng bên ngoài và nhu cầu tự thể
hiện mình, có thể hiểu đó là những mong muốn cho sự phát triển cá nhân
Khác với lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow, lý thuyết E.R.G của Clayton
Alderfer thừa nhận rằng:
Đối với con người, có nhiều hơn một nhu cầu được nảy sinh cùng một lúc,
sự thoả mãn nhu cầu mức thấp có thể chưa được đáp ứng hoàn toàn thì con
người đã ước muốn các nhu cầu mức cao hơn.
Khi người ta gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu mức cao
thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu cấp thấp
hơn.
Ý

nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
Nhà quản trị cần hiểu rằng nhân viên có nhiều động cơ để thoả mãn các
nhu cầu cùng một lúc, nếu tại một thời điểm nhà quản trị chỉ tập trung thoả
mãn một nhu cầu của nhân viên cấp dưới thì sẽ không khuyến khích được
nhân viên làm việc hiệu quả.
Các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ
động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động
viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ. Nếu người
lao động, nhân viên cấp dưới không được tạo cơ hội để phát triển thì họ có
thể thoái lui tập trung đòi hỏi sự thoả mãn cho nhu cầu giao lưu với các đồng
nghiệp trong doanh nghiệp, nếu môi trường làm việc xung quanh không đáp
ứng tốt cho nhu cầu giao lưu, tương tác của người lao động thì sẽ làm họ gia
tăng ham muốn, đòi hỏi có lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn. Do vậy
một cách hiệu quả nhất, nhà quản trị cần sớm nhận diện các điều kiện, tình

cầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được
thăng tiến sự nghiệp.
Ý

nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, Nhà quản
trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp đưới để:
Bổ nhiệm, đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng
khiếu của họ.
Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ
hội.
1.3.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

F. Herzberg (1923-2000)-Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành


16

công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về
các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm
thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào
làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy
các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho
người lao động thấy hài lòng. Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau
tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì
và nhóm nhân tố tạo động lực.
Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập,
chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám

J.Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao động được đối
xử công bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (Đãi ngộ) mà người lao
động nhận được và đầu vào (Cống hiến) do người lao động đóng góp, sự so sánh
này có thể đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh
giữa người này với người khác khi thực hiện công việc tương đương nhau.
Các lợi ích đầu ra điển hình mà người lao động thu được trong quá trình
làm việc bao gồm: Mức lương, mức thù lao, các lợi ích cho nhân viên, an
toàn công việc, sự công nhận của đồng nghiệp và lãnh đạo, bổ nhiệm thăng
tiến sự nghiệp, danh tiếng có được, đánh giá trách nhiệm, cảm giác đạt được
thành công, khen ngợi, lời cảm ơn, sự khuyến khích...v..v
Một số đóng góp đầu vào do người lao động đầu tư cho công việc của họ
có thể liệt kê gồm: Thời gian, nỗ lực, lòng trung thành, sự cần cù, cam kết
cho công việc, năng lực bản thân, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả năng
thích nghi, tính linh động, sức chịu đựng công việc, tính quyết đoán, sự nhiệt
tình,
hy sinh quyền lợi cá nhân, niềm tin ở cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp..v...v
Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:
Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc
cầm chừng, không nhiệt tình, đòi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu
tranh làm sai lệch phần thường của người khác, thậm chí không giải quyết
được bất công họ sẽ bỏ việc.
Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều
mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Ý

nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị


Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị

Nỗ Lực

Kỳ vọng