LỜI MỞ ĐẦU
Thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội nước ta thời gian qua đã cho thấy, trong nền kinh tế
thị trường luôn có sự cạnh tranh thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã có
một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây sự
cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia, ban đầu chỉ là
cạnh tranh về quy mô vốn sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Hiện nay, với xu thế khu vực
hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các quốc gia là cạnh
tranh về yếu tố con người.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chìa khoá dẫn
đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiêp. Để quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một
cách có hiệu quả, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn đề trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức của mình. Từ đó sẽ giúp doanh nghiệp có
những bước tiến lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia là đơn vị sản xuất có trang thiết
bị đầy đủ, công nghệ luôn luôn thay đổi phù hợp với yêu cầu khách hàng. Công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong những năm gần đây đã có nhiều tiến bộ nhưng hiệu quả vẫn
còn nhiều hạn chế. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty vẫn luôn là vấn đề được
chú trọng và quan tâm. Vậy lý do tại sao có sự hạn chế đó? Và giải pháp như thế nào hữu hiệu
nhất?
Chính vì tầm quan trọng của vấn đề nói trên và một phần vì mối quan tâm của riêng cá
nhân em, em đã quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú
Gia’' làm khóa luận của mình.
Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1 : Một số vấn đề chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Trách
nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia.
Chương 3: Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia.
Qua thời gian thực tập tại công ty em đã có một thời gian thực tế quý báu, được tiếp xúc

nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo và phát triển được áp dụng để làm thay đổi nhân
viên biết làm gì? Làm như thế nào? Và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan
hệ với các đồng nghiệp và các “ sếp” ra sao?
Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là :
Giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) : Được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình.
3
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Bảng 1.1 : So sánh giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiều hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
1.1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh
hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội và khả năng cạnh tranh quốc tế của quốc gia đó.
Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác
và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như
một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân
viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị.
Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn có vai trò sau:

hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phương pháp:
• Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Đây là phương pháp phổ biến để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công
nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu
giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách
quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.
• Đào tạo theo kiểu học nghề:
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp,
sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong
một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các
kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học
và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
• Kèm cặp và chỉ bảo:
Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể
học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông
qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
5
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
• Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm
cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những
kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được
những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo
ba cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức

Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý
thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì
được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.
Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
• Cử đi học ở các trường chính quy:
Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý
do các các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này , người học sẽ được
trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
• Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị
bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi
thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm,
và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
• Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính:
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước
đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên
phần mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.
Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
• Đào tạo theo phương thức từ xa:
Đào tạo từ xa là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học việc không trực tiếp gặp
nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.
Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, Internet,… Cùng với sự
phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
• Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như:
Bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải
quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải
quyết các tình huống giống như trên thực tế.
• Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản

- Có sự khác biệt nào về kết quả( hiệu quả đó) có còn quan trọng đối với tổ chức hay
không?
- Liệu sự khác biệt đó có thể điều chỉnh được thông qua đào tạo không?
• Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào những nguyện vọng của các nhân viên.
Sẽ là thiếu sót khi các tổ chức không quan tâm đến nguyện vọng chính đáng, hợp pháp về
đào tạo, phát triển chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Thông qua các cuộc điều tra
chính thức và không chính thức bằng cách phỏng vấn hoặc sử dụng phiếu điều tra - câu hỏi, các
tổ chức sẽ xác định được nhu cầu đào tạo chính đáng cho mọi cá nhân.
• Xác định nhu cầu đào tạo nào cần được ưu tiên đáp ứng trước.
Căn cứ vào mức độ quan trọng và khẩn cấp của các nhu cầu, người ta chia ra thành các loại
sau:
8
- Các nhu cầu quan trọng và khẩn cấp.
- Các nhu cầu quan trọng và không khẩn cấp.
- Các nhu cầu không quan trọng và khẩn cấp.
- Các nhu cầu không quan trọng và không khẩn cấp.
1.1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ
thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên;
thời gian đào tạo.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, người cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, xây
dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn phương pháp đào tạo.
1.1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Là lựa chọn người cụ thể đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào
tạo của người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Để xác định được đối tượng
đào tạo chính xác, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm
vụ:
- Phân tích tổ chức: Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối
liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có( thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ
chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức.

2. Đào tạo theo chỉ dẫn x x x 0
3. Luân phiên công việc x x x 0
4. Dạy nghề 0 x x 0
5. Bài giảng thuyết trình x 0 0 x
6. Tình huống x 0 0 x
7. Trò chơi kinh doanh x 0 0 x
8. Hội nghị - thảo luận x 0 0 x
9. Mô hình ứng xử x 0 0 x
10. Huấn luyện xử lý tại bàn x x x x
11. Thực tập x x x x
12. Đóng vai x 0 0 x
13. Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ x x 0 x
(Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M. Noe, Op. Cit, p. 280)
Trong đó: x là áp dụng ; 0 là không áp dụng.
1.1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho
việc học, giảng dạy… Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanh
nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó như xác định được
những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lại cho cá nhân người được cử đi đào tạo và bản thân
doanh nghiệp. Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ đầu
tư cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết
thúc người được tham gia vào vào hoạt động sản xuất kinh doanh chưa chắc đã bù đắp được
những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự. Vì vậy, việc dự
tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết.
1.1.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê
ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh
nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong
doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời
10

á
lại
nế
u
cầ
n
thi
ết
Xác định nhu cầu đào tạo và phát tiển
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa nguồn từ bên ngoài/ Môi trường
bên trong và chính sách nhân sự
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh
giá thực hiện công việc
chi phí đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Các
quy
trình
đánh
giá
được
xác
định
phần
nào
bởi

qua cụng thc sau:
Hiệu quả kinh tế của công Kết quả kinh doanh
tác ĐT và PTNNL Tổng chi phí đầu t cho T v PT
T cụng thc trờn ta thy rng s tng trng, phỏt trin ca doanh nghip ph thuc nhiu
vo kin thc, trỡnh qun lý, chuyờn mụn nghip v ca cỏn b nhõn viờn trong doanh
nghip. Do vy nu u t khụng ỳng mc cho cụng tỏc o to v phỏt trin s nh hng vụ
cựng ln n chin lc o to v phỏt trin cỏn b nhõn viờn lõu di ca doanh nghip.
Tht vy, kt qu o to v phỏt trin ngun nhõn lc c hiu l mt ch tiờu kinh t
phn ỏnh quỏ trỡnh u t cho cụng tỏc o to v phỏt trin ngun nhõn lc trong doanh nghip
(doanh thu, li nhun, v li ớch cỏ nhõn thu c t phớa ngi o to), khỏi nim ny cú th
c din gii nh sau;
(1) c o to v phỏt trin m ngi c o to nhanh chúng nm bt c kin
thc chuyờn mụn nghip v, kinh nghim ng dng vo hot ng kinh doanh ca doanh
nghip, em li nng sut cao.
13
=
(2) Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia vào
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu để có thể bù đắp được những chi
phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên so với trước.
(3) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.
(4) Đào tạo và phát triển ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.3.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên thì doanh nghiệp cần
phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra một cách liên tục và
đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo mà doanh
nghiệp đề ra. Sau khi khoá đào tạo hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả
đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh

Những cá nhân được cử đi đào tạo thì đương nhiên họ thu được nhiều lợi ích:
- Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ bản về tinh thần, nhu cầu được đào tạo
và phát triển.
- Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được kỹ năng chuyên môn
cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công việc mới với thu nhập cao hơn, có nhiều cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp.
Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp thu được những lợi ích thông qua việc nâng cao
chất lượng sản phẩm trên thị trường, đứng vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh
nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng phục vụ
tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nhgiệp đạt được
phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực
hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.
1.1.3.2.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông
qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra.
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn gắn với các chi phí.
Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng của công việc. Một trong những
chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân sự người ta sử dụng phương pháp
so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển.
C =
∑
−
=
1
1
n
i
i
C

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng
trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh
doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng chuyên
môn, và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và lượng, trình độ đào tạo công
việc trước và sau quá trình đào tạo.
Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản
ánh được kết quả của công tác đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao
động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. Tuy nhiên
trong chỉ tiêu năng suất lao động cần phải lựa chọn đơn vị tính sao cho phản ánh chính xác hoạt
động đào tạo.
16
Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng
hóa được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá:
- Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận,
thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa.
- Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thường trong nước và ngoài nước gồm sự hiểu
biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp của mình, yếu tố tâm lý quản lý có vai
trò quan trọng trong kinh doanh.
- Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ
chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức
người lao động, giúp họ làm việc có hiệu quả, năng suất cao.
Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp với
mục tiêu kinh doanh của doanh của doanh nghiệp.
Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra
những biện pháp hiệu quả.
1.1.2.3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số biện pháp khác.
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ
tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc
thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo.
Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó khăn khi

Khi mới thành lập, Công ty gặp rất nhiều khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực cũng như là cơ
sở hạ tầng còn yếu kém.
* Năm 2004 Công ty chuyển về Mai Lâm, Đông Anh, Hà Nội với tên gọi mới là Công ty
TNHH Kỹ nghệ Phú Gia.
Hoạt động kinh doanh chủ yếu là in ấn các loại bao bì. (chủ yếu là bao PP).
Đây là một địa điểm sản xuất kinh doanh thuận lợi vì nó nằm trên đường quốc lộ 3, nơi tiếp
giáp với nhiều tỉnh như Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Dương nên rất thuận lợi cho việc
vận chuyển, lưu thông hàng hóa và là một thị trường vô cùng rộng lớn.
∗ Năm 2009, Công ty chuyển về Bắc Linh Đàm, Hoàng Mai, Hà Nội. Tên công ty đã
được chuyển thành Công ty TNHH Thiết bị và Dịch vụ Phú Gia. Hiện nay, Công ty đang phát
triển rất nhanh và mạnh, hàng năm tạo công ăn việc làm cho hàng trăm cán bộ công nhân viên
với mức thu nhập trung bình hàng tháng là 2.100.000 đồng.
18
2.1.2. Ngành, nghề kinh doanh của công ty.
Bảng 2.1 : Ngành nghề kinh doanh của công ty

STT Tên ngành Mã ngành
1 Dịch vụ lắp đặt máy móc, thiết bị phục vụ ngành công nghiệp, giao
thông vận tải. 33
2 Buôn bán tư liệu sản xuất cho ngành điện máy 46
3 Buôn bán vật tư, máy móc, thiết bị công nghiệp 46
4 Sản xuất dây và cáp điện cao, hạ thế 27
5 Sản xuất, lắp ráp máy điều hoà không khí, máy giặt, tủ lạnh. 26
6 Sản xuất cấu kiện kim loại 28
7 Sản xuất và gia công kim khí 25
8 Kinh doanh sắt thép 46
9 Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá 46
10 Dịch vụ vận tải đường bộ, vận tải hàng hoá 49
11 Sản xuất nông sản, vật liệu xây dựng 22
12 Sản xuất, mua bán và gia công bao bì 17

Công ty TNHH Thiết bị và Dịch vụ Phú Gia được tổ chức và điều hành tuân thủ theo các
quy định của pháp luật hiện hành. Cấu trúc tổ chức của công ty được xây dựng theo cấu trúc
trực tuyến - chức năng nhằm phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty:
20
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty.
( Nguồn, Phòng Hành chính nhân sự, Tổ chức bộ máy hoạt động trong công ty)
Cơ cấu tổ chức của Công ty có thể được chia tách làm hai nhóm: Nhóm điều hành quản lý
và Nhóm tác nghiệp.
• Nhóm điều hành, quản lý
- Ban Giám đốc: bao gồm 01 Giám đốc, 01 Phó Giám đốc quản lý chung và 02 Phó Giám đốc
chức năng. Ban Giám đốc có nhiệm vụ:
• Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của công ty, kế hoạch kinh doanh; kiến nghị
phương án bố trí cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ Công ty theo đúng điều lệ, nghị
quyết thành lập công ty.
21
Hành
chính
nhân
sự
Kế
hoạch
kinh
doanh
Bộ
phận
KCS
Kỹ
thuật
công
nghệ

t

1
T
ổ

d
ệ
t

2
T
ổ

c
ắ
t
T
ổ

I
n

l
ư
ớ
i
T
ổ


thời thực hiện các chương trình phúc lợi, các chính sách liên quan đến người lao động.
Theo dõi việc thực hiện các chính sách bảo hiểm xã hội – y tế cho CBCNV của Công ty,
lập bảng lương hàng tháng và thực hiện các chính sách nhân sự, lao động khác;
• Xây dựng kế hoạch, đề xuất các chương trình vui chơi giải trí tập thể cho CBCNV trong
Công ty, đảm bảo sử dụng quỹ phúc lợi hợp lý và có hiệu quả nhất;
• Tìm kiếm, tuyển dụng các ứng cử viên có năng lực vào các vị trí theo yêu cầu của Giám
đốc; Tư vấn cho giám đốc về các chính sách, chủ trương mới trong lĩnh vực lao động;
• Xây dựng, đề xuất các chương trình đào tạo, nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn
cho các phòng ban.
• Thực hiện chế độ báo cáo thống kê phân tích tình hình tổ chức nhân sự làm cơ sở xây
dựng kế hoạch phát triển nhân viên, phát triển tổ chức.
- Phòng Tài chính - Kế toán: phân tích, đánh giá tình hình tài chính, kết quả kinh doanh của
Công ty, tư vấn, tham mưu cho Giám đốc về các chiến lược tài chính ngắn, trung và dài hạn
trên cơ sở các dự án đang và sẽ triển khai.
Kiểm tra, giám sát tình hình, công tác tài chính kế toán để đảm bảo tuân thủ quy chế của
Công ty và các quy định liên quan của Pháp luật.
• Thực hiện các công việc về tài chính - kế toán liên quan đến hoạt động kinh doanh của
Công ty. Kế toán trưởng chịu trách nhiệm về tính chính xác, trung thực phản ánh đầy đủ hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Ban giám đốc.
22
Cùng với phòng Kinh doanh, phòng Kỹ thuật giúp Giám đốc công ty giao kế hoạch, xét
duyệt hoàn thành kế hoạch và quyết toán tài chính của các đơn vị trực thuộc theo định kỳ.
Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán- tài vụ của các đơn vị trực thuộc.
- Phòng Kế hoạch kinh doanh : Có chức năng chính là xây dựng mục tiêu tiêu thụ sản phẩm,
đưa ra các cách thức kinh doanh mang lại hiệu quả cho công ty.
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm trước giám đốc về các chỉ tiêu kế hoạch được giao, về
doanh thu bán các sản phẩm của công ty. Lập kế hoạch điều tra nghiên cứu thị trường, đề xuất
các hình thức khuyến mại quảng cáo …nghiên
cứu mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, phản ánh kịp thời nhu cầu của thị trường để giám đốc và các
phòng ban biết, để có những biện pháp kịp thời đối phó.

trình giải quyết công việc các bộ phận chức năng đều phải báo cáo với cấp trên, nhưng mặt này
cũng không được kịp thời. Mặt khác công ty đó đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế
phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao
động... Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ hoạt động của các khối để khi đề xuất với Giám đốc
công ty, đều được Giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi quyết
định.
2.1.5. Khái quát tình hình kinh doanh trong 5 năm vừa qua (2006-
2010).
Dù là một doanh nghiệp thành lập chưa được lâu, nhưng công ty TNHH Thiết bị và Dịch vụ
Phú Gia đã gần như đi từ một doanh nghiệp không có gì đến một doanh nghiệp có thương hiệu
tại Việt Nam được nhiều công ty khác biết tới. Điều này được thể hiện rõ qua bảng báo cáo kết
quả kinh doanh 5 năm của công ty từ năm 2006 đến năm 2010.
24
Bảng 2.2. Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của công ty.
Đơn vị tính: 1000đ
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009 2010
1. Doanh thu thuần
4,093,221 5,251,980 5,887,119
6,866,000 8,572,200
2. Giá vốn hàng bán
1,637,288 2,100,792 2,354,848 2,746,400 3,428,880
3. Lãi gộp
2,455,933 3,151,188 3,532,271 4,119,600 5,143,320
4. Chi phí sản xuất
1,309,831 1,575,594 1,766,136 1,922,480 2,314,494
5. Chi phí quản lý
532,119 787,797 883,068 1,016,168 1,191,536
6. Lợi nhuận HĐTT sản
phẩm