BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-------------------------

NGUYỄN HOÀNG TRUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI – 2016


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

MỤC LỤC
MỤC LỤC BẢNG BIỂU.......................................................................................... 4
LỜI NÓI ĐẦU .......................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI ............................................................................................................. 8
1.1. Tổng quan về kênh phân phối .................................................................... 8
1.1.1.

Khái niệm về phân phối .................................................................................... 8

1.2.1.2.

Hệ thống Marketing dọc (Vertical Marketing System) ........................... 13

1.2.1.3.

Hệ thống Marketing ngang ...................................................................... 14

1.2.1.4.

Hệ thống marketing đa kênh .................................................................... 14

1.2.2.

Hoạt động của kênh phân phối ....................................................................... 15

1.3. Hoạch định và quyết định kênh phân phối ............................................. 15
1.3.1.

Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc ......................................................... 16

1.3.2.

Tuyển chọn thành viên của kênh .................................................................... 16

1.3.3.

Kích thích thành viên của kênh ...................................................................... 16

1.3.4.


1.3.7.1.

Khái niệm về cơ chế bán hàng ................................................................. 29

1


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

1.3.7.2.

Vai trò của cơ chế bán hàng trong kênh phân phối ................................. 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
QUẢN LÝ, VẬN HÀNH VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI TCT VIỄN THÔNG VIETTEL .................................................................... 33
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Viễn thông Viettel ........................................ 33
2.2. Thực trạng kênh phân phối của Tổng Công ty Viễn thông Viettel....... 38
2.2.1.

Kết quả phát triển và đóng góp của các thành phần trung gian kênh với

Viettel. ........................................................................................................................ 38
2.2.1.1.

Số lượng các thành phần kênh ................................................................. 38

2.2.1.2.


CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH CHO HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG
VIETTEL ................................................................................................................ 76
3.1. Định hướng phát triển kênh phân phối của Tổng Công ty Viễn Thông
trong giai đoạn 2016 – 2020 ................................................................................ 76
3.1.1.

Triển khai xây dựng kênh Điểm Giao Dịch Xã .............................................. 76

3.1.2.

Hoàn thiện và duy trì hình ảnh, nghiệp vụ tại hệ thống Cửa Hàng (theo nhận

diện mới) ...................................................................................................................... 76
3.1.3.

Trang bị hình ảnh đồng bộ cho Điểm Bán, Cộng Tác Viên: .......................... 77

3.1.4.

Phát triển hệ thống phần mềm quản lý, kiểm soát hoạt động của hệ thống

kênh phân phối. ............................................................................................................ 77
3.1.5.

Quy hoạch lực lượng quản lý, hỗ trợ kênh Điểm bán..................................... 77

2



Kế hoạch triển khai .................................................................................. 81

3.2.2.4.

Giá trị làm lợi được tạm tính trên cơ sở chi phí của năm 2015: .............. 81

3.2.3.

Về công tác bảo hành ...................................................................................... 81

3.2.3.1.

Căn cứ đề xuất ......................................................................................... 81

3.2.3.2.

Mục tiêu của giải pháp ............................................................................. 82

3.2.3.3.

Các nội dung đề xuất và thời gian triển khai ........................................... 82

3.2.4.

Giải pháp nâng kiến thức nghiệp vụ của nhân viên bán hàng, nhân viên tổng

đài hỗ trợ ...................................................................................................................... 83
3.2.4.1.

Căn cứ đề xuất giải pháp ......................................................................... 83


3


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

MỤC LỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các chức năng cơ bản của kênh phân phối ................................................ 9
Hình 1.2: Mô hình phân phối trực tiếp và qua trung gian (kênh phân phối) ........... 10
Hình 1.3: Các loại hình kênh phân phối ................................................................... 12
Hình 1.4: Kênh Marketing truyền thống .................................................................. 13
Hình 1.5: Kênh Marketing dọc (VMS) .................................................................... 14
Hình 1.6: Các yếu tố về môi trường ảnh hưởng tới kênh phân phối ........................ 26
Hình 2.1: Đồ thị số lượng kênh phân phối của Viettel qua các năm ....................... 38
Hình 2.2: Doanh thu trên kênh bán của Viettel qua 3 năm ...................................... 40
Hình 2.3: Tỷ trọng doanh thu qua kênh năm 2013 .................................................. 41
Hình 2.4: Tỷ trọng doanh thu qua kênh năm 2014 .................................................. 41
Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu qua kênh năm 2015 .................................................. 41
Hình 2.6: Thuê bao phát triển qua các kênh theo từng năm (3 năm) ....................... 42
Hình 2.7: Mô hình kênh phân phối của Tổng công ty ............................................. 54
Hình 2.8: Mô hình quản lý cấp Chi Nhánh Tỉnh của Tổng Công ty ........................ 54

MỤC LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới xây dựng kênh bán .............................. 29
Bảng 2.1: Số liệu kênh bán của Viettel qua các năm 2013 - 2015........................... 39
Bảng 2.2: Kết kết quả tỷ lệ lỗi với KPIs (áp dụng ở Tập Đoàn Viettel) .................. 47
Bảng 2.3: Kết kết quả tỷ lệ lỗi với 5 mẫu hàng với KPIs ........................................ 47
Bảng 2.4: Kết quả thời gian bảo hành của Trung tâm Bảo Hành Viettel ................ 48
Bảng 2.5: Thang đo theo các nhân tố ảnh hưởng ..................................................... 52
Bảng 2.6: Kết kết độ tin cậy từng nhân .................................................................... 58

các Doanh nghiệp đang ngày càng tập trung phát triển kênh phân phối của mình
ngay từ nhưng ngày đầu thành lập.
Việc xây dựng một kênh phân phối đủ mạnh, có sự kiểm soát được và phát huy
được đúng chức năng nhiệm vụ của Kênh là rất khó và đòi hỏi có một chiến lược rõ
ràng cùng với quá trình điều chỉnh, theo dõi trong vận hành một cách liên tục. Đặc
biệt với môi trường kinh doanh biến động, thay đổi nhanh trong quá trình toàn cầu
hoá, thì một hệ thống kênh phân phối phát triển, gắn kết, phát huy sức mạnh cho
doanh nghiệp là một việc không hề dễ.
Với Tổng Công ty Viễn Thông Viettel – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội, ngay
từ những ngày đầu thành lập chúng tôi đã ý thức được việc phát triển mạng lưới
kênh phân phối là xứ mạng hàng đầu. Với chiết lý kinh doanh từ những ngày đầu là:
Nông thôn bao vây Thành thị, đòi hỏi một hệ thống kênh với độ phủ sâu, rộng, hoạt
động hiệu quả, gắn kết… đáp ứng được nhu cầu cao nhất của khách hàng xa nhất.
Hiện nay, Tổng Công ty Viễn Thông Quân Đội đang sở hữu hệ thống kênh phân
phối rộng khắp cả nước, nhiều thành phần kênh nhất so với các đối thủ cùng ngành,
cấu trúc kênh hợp lý và kiểm soát đảm bảo. Tuy nhiên, trong thời gian ngần đây khi

5


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

mà thị trường viễn thông đang dần bão hoà, sự cạnh tranh của VNPT,
Vietnammobile, Gtel… đang trỗi dậy, môi trường kinh doanh biết động nhanh
chóng, các sản phẩm công nghệ có những bước phát triển mạnh mẽ… Mặc dù có
đạt được các kết quả tốt trong các năm trở lại đây so với thị trường tại Việt Nam,
thế nhưng Tổng Công ty Viễn thông Viettel vẫn còn có những hạn chế nhất định
cần phải cải tiến thay đổi hơn nữa nếu muốn sự phát triển bền vững, vượt trội về đối
thủ về kênh phân phối. Chúng tôi vẫn còn tổ chức kênh chồng chéo, mất kiểm soát
được, vẫn còn lãng phí trong công tác xây dựng kênh, các thành phần kênh hạn chế

định lượng, đặc biệt dựa vào phương pháp định lượng qua phương pháp thống
kê để tìm ra bản chất các mối quan hệ, chỉ ra các hệ quả ảnh hưởng từ các chính
sách ban hành áp dụng cho từng thành phần kênh phân phối.
5. Kết cấu của luận văn

6


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận
văn đề tài gồm 3 chương như sau:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

-

Chương 2: Thực trạng hoạt động và đánh giá công tác quản lý, vận hành và
phát triển hệ thống kênh phân phối tại TCT Viễn Thông Viettel

-

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chính sách cho hệ thống kênh phân phối
của Tổng Công Ty Viễn Thông Viettel

7


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


8


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Như vậy, Kênh phân phối là tập hợp các thành phần cá nhân, tập thể hoạt động độc
lập hoặc phụ thuộc một cách chặt chẽ để chuyển giao sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản
xuất tới người tiêu dùng (khách hàng)
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là huyết mạch của doanh nghiệp, con đường đưa sản phẩm tới
khách hàng sử dụng. Kênh phân phối xóa khoảng cách, thời gian, địa điểm với
quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ của người mong muốn sử dụng. Vì vậy, các thành
phần kênh phân phối cần thể hiện các chức năng trong hệ thống như:

Chia sẻ rủi ro
Thương lượng,
đàm phán

Nghiên cứu thị
trường
Các chức năng
của 1 kênh phân
phối
Thiết lập
mối quan hệ

Hoàn thiện hàng
hoá, dịch vụ



Phân phối: tổ chức lưu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ, kho vận sản phẩm.

-

Tài trợ: các kinh phí tài trợ kênh bán, phân bổ nguồn vốn cần thiết để tổ chức
công tác bán hàng, thanh toán và các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

-

Hoàn thiện hàng hóa, dịch vụ: lấy thông tin để chỉnh sửa, bổ sung tính năng, cải
tiến sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu phát sinh của khách hàng.

-

Thương lượng: Thỏa thuận về giá trị, giá cả của sản phẩm và những điều kiện
khác để thực hiện mua bán sản phẩm.

-

Chia sẻ rủi ro: chấp nhận rủi ro, thiệt hại trong việc vận hành các hoạt động của
Kênh phân phối.

1.1.4. Lợi ích của kênh phân phối
Lợi ích cơ bản của kênh phân phối làm giảm các đầu mối tiếp xúc trực tiếp
giữa nhà sản xuất với khách hàng cuối cùng. Hoạt động phân phối được chuyển
giao cho những người bán hàng chuyên nghiệp hơn, các hoạt động của người bán
hàng sẽ đem lại nhiều lợi ích hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng
trung gian phân phối có thể đem lại các thuận tiên và tiết kiệm chi phí, cụ thể:
S.xuất


KH

Hình 1.2: Mô hình phân phối trực tiếp và qua trung gian (kênh phân phối)
(Philip Kotler, 2005)

Theo hình 1.2, với giả định chúng ta có 4 nhà sản xuất và 4 khách hàng nếu sử
dụng phân phối trực tiếp thì khi các nhà sản xuất muốn bán sản phẩm tới 4 khách
hàng thì mỗi nhà sản xuất phải thực hiện 4 giao dịch, như vậy thị trường sẽ phải
thực hiện tổng cộng là 16 giao dịch nếu thông qua bán hàng trực tiếp. Nhưng nếu có

10


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

trung gian (kênh phân phối) số lần tiếp xúc (giao dịch với khách hàng) sẽ giảm
xuống rất nhiều (cụ thể là còn 8 giao dịch – hình phải) và mỗi nhà sản xuất phải
thực hiện 1 giao dịch cũng có thể chuyển hàng hóa cho 4 khách hàng trên thị
trường.
1.1.5. Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường.
Như các phần trên, Kênh phân phối là một thành phần rất quan trọng trong
những nỗ lực tiếp cận thị trường (khách hàng) của mỗi doanh nghiệp, Kênh là cầu
nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng. Kênh phân phối là hệ thống lưu thông,
luân chuyển và tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Do đó, mục tiêu tổ chức, quản
lý kênh phân phối cũng là nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp,
hướng tới thỏa mãm nhu cầu ngày càng cao của khách hàng mục tiêu.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh khốc liệt thì kênh phân phối càng có
vai trò rất quan trọng trong hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, cụ thể:


11


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Các loại kênh phân phối phổ biến bao gồm:
Nhà SX

Nhà SX

Nhà SX

Nhà SX

Đại lý bán sỉ

Người tiêu dùng

Kênh trực tiếp

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bản lẻ

Nhà bản lẻ

Nhà bản lẻ

-

Kênh 2 cấp: có 2 cấp trung gian, trong thị trường tiêu dùng thường là người bán
sỉ và người bán lẻ.

-

Kênh 3 cấp: có 3 cấp trung gian trong hệ thống phân phối, có thể là Tổng đại lý,
nhà phân phối sỉ và người bản lẻ.
1.2. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
Những kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân hoặc tổ

chức với nhau, chúng là những hệ thống phức tạp trong đó những các nhân, tổ chức

12


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

tác động qua lại đến nhau để đạt được các mục đích riêng của mình. Các hệ thống
kênh phân phối cần có những quan hệ chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối
chặt chẽ, có tính chuyên môn hóa cao…
1.2.1. Tổ chức kênh phân phối
Trước đây, các thành phần trong hệ thống kênh phân phối tập hợp ngẫu nhiên,
các thành viên độc lập về chủ quyền quản lý, đồng thời không quan tâm tới các hoạt
động của cả hệ thống kênh phân phối.
1.2.1.1.

Kênh Marketing truyền thống


đạt mức tối đa hóa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống đang tiến tới việc kiểm soát
được hành vi của kênh và loại trừ các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập

13


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Hệ thống VMS tiết kiệm được
là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.
Người bán lẻ
Người bán sỉ

Khách hàng

Nhà sản xuất

Hình 1.5: Kênh Marketing dọc (VMS)
(Philip Kotler, 2005)

1.2.1.3.

Hệ thống Marketing ngang

Một bước tiến nữa trong tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện.
Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất và các
nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc là nhìn
thấy cơ hội khi hợp tác với doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc
với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng (doanh

vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Cụ thể: các nhà phân
phối dựa vào nhà sản xuất để có những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách
hàng, nhà sản xuất thì phụ thuộc vào các kênh phân phối để thu hút khách hàng,
cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới tận tay khách hàng cũng như các dịch vụ sau bán
(nếu có). Bên cạnh đó, toàn bộ hệ thống cũng phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của
chính hệ thống (từ sản phẩm – cung cấp dịch vụ) đảm bảo cạnh tranh được với nhà
sản xuất khác, hệ thống khác, dịch vụ/sản phẩm khác trên thị trường.
Nói chung, mỗi thành viên trong hệ thống sẽ hoạt động trên cơ sở hiểu và chấp
nhận làm tốt phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu của mình và hoạt động
của thành viên khác để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể
nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Đường dây sẽ
hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực
lượng hợp lý trong hệ thống, biết cách phân chia nhiệm vụ và phân giải xung đột
một cách khoa học.
1.3. Hoạch định và quyết định kênh phân phối

15


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác
định những lựa chọn về kênh và đánh giá chúng.
1.3.1. Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải
vươn tới thị trường nào với mục tiêu gì? Các mục tiêu cần rõ ràng có thể là mức độ
phục vụ khách hàng tới đâu, các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những
ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của khách hàng mục tiêu, đặc điểm của sản
phẩm, đặc điểm của các trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, kho vận…),
đặc điểm của môi trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài chính,

ứng sản phẩm, đó là lý do họ quan tâm đến các sản phẩm mà khách hàng muốn
mua.
Kênh trung gian có thể sẽ không ghi chép số liệu nếu không được khuyến
khích, mà những thông tin này lại rất hữu ích cho nhà sản xuất phục vụ phát triển
sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng các chương trình marketing.
Thông thường, nhà sản xuất không xử lý các mối quan hệ với các kênh giống
nhau. Thường thì có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác,
cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
-

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực
chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích
cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá, trưng bày
hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ cũng có thể trừng phạt bằng cách giảm
lợi nhuận của trung gian, giao hàng chậm hoặc cắt đứt quan hệ.

-

Các doanh nghiệp khác thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với nhà
phân phối. Doanh nghiệp xây dựng mục tiêu rõ ràng về mong muốn của họ đối
với kênh trung gian: độ phủ thị trường, đảm bảo dự trữ - tồn kênh, thực thi
marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường…
Doanh nghiệp có thể lựa chọn những trung gian đáp ứng được những mong
muốn đó của họ, ngược lại họ cung cấp cho các kênh này mức lợi nhuận hợp lý,
thích đáng để trung gian có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình

-

Việc lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung
gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống Marketing ngành dọc, có kế hoạch

+ Lượng bán so với các chỉ tiêu đề ra ban đầu.

 Từ đó chỉ ra được sự hiệu quả của từng kênh, so sánh với các chi phí đã bỏ ra
cho các hoạt động để đánh giá và đưa các mức đầu tư hợp lý trong tương lai.
-

Duy trì hàng tồn kho: lượng hàng tồn được thể hiện trong hợp đồng buôn bán
của các thành viên kênh, xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó
đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường, hoạt động được thể hiện:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

18


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Ngoài ra, nhà quản lý sản xuất cũng phải nhìn nhận sức mạnh cạnh tranh của
các thành viên kênh như thế nào. Thông qua các hoạt động đánh giá, sẽ chỉ ra
được thành viên nào hiệu quả để từ đó có các kế hoạch triển khai tiếp theo, tạo
nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được mục tiêu của nhà sản xuất và nhu cầu
thực tế của thị trường.

1.3.5. Các tổ chức kênh bán hàng
1.3.5.1.

Tổ chức hệ thống bán lẻ


+ Phòng trưng bày: phòng trưng bày cho người mua xem và lựa chọn mua sản
phẩm qua Catalog, bán các sản phẩm hạ giá, lưu thông nhanh, có giá trị cao như
đồ kim hoàn, dụng cụ điện, máy ảnh, túi xách, thiết bị nhỏ, đồ thể thao… Kinh
doanh theo hình thức cắt giảm chi phí và mức lời để có thể bán số lượng lớn.
Có các loại hình như này bao gồm:
 Bán lẻ tự phục vụ: đối với các sản phẩm thông dụng, các sản phẩm mua
có lựa chọn.
 Bán lẻ tự chọn: khách hàng tham gia tìm kiếm sản phẩm và hoàn tất việc
mua bán sau khi thanh toán tiền
 Bản lẻ phục vụ hạn chế: có mức độ hỗ trợ bán hàng cao hơn, kể cả các
dịch vụ bán hàng trả góp và nhận lại hàng đã mua.
 Bán lẻ phục vụ đẩy đủ: Có nhân viên bán hàng giúp đỡ trong quá trình
lựa chọn, so sánh, do vậy có chi phí cao để duy trì, thường áp dụng cho
các mặt hàng với nhu cầu đặt biệt (kim hoàn, đồng hồ…)
-

Bán lẻ không qua cửa hàng: loại hình này phát triển nhanh chóng và chiếm tỉ
trọng ngày càng tăng trong doanh số bản lẻ, những hình thức chủ yếu bao gồm:
+ Bán trực tiếp: Hình thức bán ra đời rất lâu do những người bán hàng rong
thực hiện và ngày nay vẫn còn được thực hiện khá phổ biến, đặc biệt đối với
hàng tiêu dùng. Một cách bán hàng trực tiếp được gọi là Marketing đa cấp hay
bán hàng hình tháp, theo đó một doanh nghiệp tuyển mộ những người kinh
doanh độc lập làm người phân phối các sản phẩm của mình, những người này
lại tuyển mộ những người phân phối phụ, những người này lại tuyển tiếp những
người khác bán sản phẩm cho mình. Tiền thù lao bao gồm một tỷ lệ phần trăm
doanh thu của toàn bộ nhóm bán hàng do người phân phối tuyển mộ cũng như
số tiền kiếm được trong mọi trường hợp bán trực tiếp. Bán hàng trực tiếp cũng
tốn chi phí liên quan tới đào tạo, quản lý và động viên lực lượng bán hàng
thường xuyên.
+ Marketing trực tiếp: xuất phát từ việc bán hàng qua bưu điện, nhưng ngày nay

bao gồm những người sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ.
Những người bán sỉ (những người phân phối) khác với những người bán lẻ ở:
-

Người bán sỉ ít quan tâm tới việc cổ động bán hàng, đến bầu không khí và địa
điểm bán hàng.

-

Quy mô của những giao dịch bán sỉ lớn hơn nhiều so với quy mô giao dịch bán
lẻ thông thường.

-

Người bán sỉ quan tâm và bao quát thị trường lớn hơn người bán lẻ.

-

Các quy định luật pháp, thuế của nhà nước đối với người bán sỉ cũng rất khác
với người bán lẻ.
Về nguyên tắc, người sản xuất có thể không cần kênh bán sỉ cũng không cần

bán cho nhà bán sỉ vì họ có thể bán trực tiếp cho người bản lẻ hoặc bán đến khách
hàng sử dụng cuối cùng. Nhưng thực tế, các nhà sản xuất gần như rất quan tâm

21


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


với nhà sản xuất sản phẩm.

-

Thu mua và hình thành các loại sản phẩm: Người bán sỉ có khả năng lựa chọn
các mặt hàng và hình thành những loại sản phẩm mà khách hàng cần, khách
hàng đỡ mất thời gian tìm kiếm từ các nguồn khác.

-

Phân lô các loại hàng hóa: Giảm được giá về lợi thế nhập lô lớn sau đó về chia
ra để bán các lô nhỏ hơn.

-

Lưu kho: Nhà bán sỉ tổ chức lưu kho bảo quản, dự trữ, nhờ vậy giảm được chi
phí lưu kho và rủi ro cho những người cung ứng và khách hàng.

-

Vận chuyển: người bán sỉ giao hàng tới khách hàng nhanh hơn nhà sản xuất vì
họ ở gần khách hàng hơn.

-

Tài trợ: Nhà bán sỉ có thể bán chịu cho người mua, người bán lẻ và có thể tài
trợ, trả trước cho nhà sản xuất.

22


phẩn hay một vài loại sản phẩm với chiều sâu tương đối lớn.
 Người bán sỉ tư liệu sản xuất chuyên bán tư liệu sản xuất cho những
người sản xuất với đủ các loại sản phẩm, một loại sản phẩm hay một
phần của loại sản phẩm. Họ có thể tập trung vào những loại sản phẩm
hay những mặt hàng nhất định để thuận tiện cho việc bảo trì, sửa chữa và
khai thác, những mặt hàng phụ tùng của các thiết bị đặc chủng.
+ Người bán sỉ phục vụ hạn chế: đảm bảo cho người cung ứng và khách hàng
của mình một số ít dịch vụ. Họ gồm có: người bán sỉ tại cửa hàng, người bán sỉ
giao mối, người bán sỉ giao hàng trực tiếp, người bán sỉ ký gửi, người bán sỉ
qua bưu điện, hợp tác xã sản xuất… bao gồm:
 Người bán sỉ tại cửa hàng: chỉ có một loại sản phẩm hạn chế nhưng bán
chạy và bán hàng cho người bán lẻ nhỏ lấy tiền mặt và không giao hàng
đến tận nơi.

23


Quản Trị Kinh Doanh – ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

 Người bán sỉ giao mối: chủ yếu thực bán và giao mối đến tận nơi. Họ
kinh doanh một loại sản phẩm giới hạn và thường là dễ hỏng, khó bảo
quản (sữa, bánh…), bán lấy tiền mặt khi đi giao hàng cho các siêu thị,
cửa hàng, bệnh viện, nhà hàng…
 Người bán sỉ giao hàng trực tiếp: thường kinh doanh các mặt hàng cồng
kềnh không đóng thùng để vận chuyển như than đá, gỗ, các thiết bị lớn.
Họ không mua trước dự trữ, chỉ sau khi nhận được đơn hàng của khách
họ lựa chọn người sản xuất để người này sẽ gửi hàng trực tiếp cho khách
hàng với những điều kiện và thời gian giao hàng đã thỏa thuận.
 Người bán sỉ ký gửi: chủ yếu kinh doanh các mặt hàng không phải thực
phẩm (sách, hàng kim khí, mỹ phẩm…) cho xe chở đến các cửa hàng và