BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------

LÊ TIẾN DŨNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY PVGAS ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công
ty PVGAS đến năm 2030” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ
ràng.
Vũng Tàu, ngày 21 tháng 03 năm 2016
Ngƣời thực hiện

Lê Tiến Dũng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn và chƣơng trình cao học, tôi xin chân thành cảm ơn các


1.2.

Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 3

1.3.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.......................................................................... 5

1.3.1. Khái niệm, m c đích ý ngh a của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .................. 5
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 5
1.3.3. Xác định sứ mệnh, m c tiêu của công ty ................................................................ 6
1.3.3.1.

Khái niệm sứ mệnh .......................................................................................... 6

1.3.3.2.

M c tiêu ............................................................................................................ 6

1.3.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc ...................................................................... 6
1.3.4.1.

Môi trƣờng v mô ............................................................................................. 7

1.3.4.2.

Phân tích môi trƣờng ngành .......................................................................... 10

1.3.4.3.

CHO TỔNG CÔNG TY KHÍ ........................................................................ 33
2.1.

Giới thiệu về tổng công ty khí việt nam ................................................................ 33

2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển ............................................................................. 33


2.1.2. Chức năng, nhiệm v của Tổng công ty Khí ........................................................ 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty khí................................................................... 35
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh ............................................................... 36
2.1.5. Vị trí của Tổng Công ty Khí Việt Nam........................................................................ 41
2.2.

Phân tích môi trƣờng v mô ................................................................................... 41

2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh tế ................................................................................. 41
2.2.1.1.

Phân tích ảnh hƣởng của tốc độ tăng trƣởng GDP....................................... 41

2.2.1.2.

Phân tích ảnh hƣởng của tỷ lệ lạm phát, lãi suất và tỷ giá ........................... 42

2.2.1.3.

Phân tích ảnh hƣởng của đầu tƣ nƣớc ngoài ................................................ 44

2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của các sự kiện chính trị ..................................................... 45

2.3.3. Phân tích áp lực của khách hàng ........................................................................... 60
2.3.3.1.

Khách hàng tiêu th khí hóa lỏng (LPG) ...................................................... 60

2.3.3.2.

Các khách hàng tiêu th khí khô ................................................................... 61

2.3.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế......................................................... 63
2.3.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ..................................................................... 63
2.4.

Phân tích nội bộ tổng công ty khí việt nam .......................................................... 64

2.4.1. Năng lực sản xuất ................................................................................................... 64
2.4.1.1.

Công nghệ thu gom, vận chuyển và phân phối sản phẩm khí, lỏng ........... 65


2.4.1.2.

Công nghệ chế biến và xử lý khí ................................................................... 69

2.4.1.3.

Hệ thống kho chứa, xuất sản phẩm lỏng....................................................... 69

2.4.2. Nghiên cứu và phát triển. ....................................................................................... 71

2.4.4.4.

Chính sách xúc tiến bán hàng: ....................................................................... 82

2.4.5. Tiềm lực tài chính ................................................................................................... 83
2.4.5.1.

Cơ chế tài chính .............................................................................................. 83

2.4.5.2.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................ 84

2.4.5.3.

Cân đối kế toán của PVGAS năm 2014 ....................................................... 84

2.4.5.4.

Khả năng huy động vốn ................................................................................. 87

2.4.6. Thƣơng hiệu PVGAS ............................................................................................. 87
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.................................................................................................. 88
CHƢƠNG 3:

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY

KHÍ ĐẾN NĂM 2030.................................................................................... 90
3.1.


Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ ..........................................11
Bảng 1.2: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc .....................................................18
Bảng 2.1:Kết quả hoạt động SXKD của PVGAS các năm 2012-2014 ......................... 37
Bảng 2.2: Thị phần của các công ty liên kết và đối thủ cạnh tranh ............................... 38
Bảng 2.3: Doanh thu của các công ty liên kết giai đoạn từ năm 2010-2015 .................39
Bảng 2.4: Trữ lƣợng khí các bể trầm tích của Việt Nam ..............................................48
Bảng 2.5: Cách tính điểm theo từng tiêu chí cạnh tranh ...............................................54
Bảng 2.6: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của PVGAS và Gas Petrolimex ................56
Bảng 2.7: Thống kê lao động PV Gas theo chuyên ngành và trình độ đào tạo tại thời
điểm 30/06/2015 ............................................................................................................74
Bảng 2.8: Thống kê lao động PV Gas theo độ tuổi tại thời điểm 30/06/2015 ..............75
Bảng 2.9: Thống kê lao động PV Gas theo giới tính tại thời điểm 30/06/2015 ............76
Bảng 2.10: Các Tổng đại lý /Đại lý và cửa hàng bán lẻ LPG của PVGAS...................82
Bảng 2.11: Bảng cân đối kế toán năm 2014 của PVGAS .............................................84
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu LPG của thị trƣờng giai đoạn 2016-2030 ........................... 91
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy Đạm giai đoạn 2016-2025 ...............91
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy điện giai đoạn 2016-2030 ................92
Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu khí của các hộ thấp áp giai đoạn 2016-2030 ......................93
Bảng 3.5: Dự báo Tổng nhu cầu khí toàn thị trƣờng giai đoạn 2016-2030 ..................94
Bảng 3.6:Dự báo nguồn cung cấp khí giai đoạn 2016-2030 (ĐVT: tỷ m3) ..................95
Bảng 3.7: M c tiêu của PVGAS cho giai đoạn 2016 đến 2030 ....................................96
Bảng 3.8: Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc bộ phận .......................................97
Bảng 3.9: Kế hoạch đầu tƣ kho chứa LPG ..................................................................106
Bảng 3.10: Nhu cầu vốn đầu tƣ hệ thống thu gom khí ................................................107
Bảng 3.11: Nhu cầu vốn đầu tƣ cho phát triển thị trƣờng khí .....................................108


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Những căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................7
Hình 1.2 Các yếu tố của môi trƣờng ngành ...................................................................10


FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

LNG

Khí tự nhiên hóa lỏng

LPG

Khí hóa lỏng

PVGAS

Tổng Công ty Khí Việt Nam

PVN

Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam

PV-Oil

Tổng Công ty Dầu Việt nam

TPP

Hiệp định Đối tác Thƣơng mại Xuyên Thái Bình Dƣơng

WTO

đang đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn do giá dầu đang xuống thấp kỷ l c,
đòi hỏi phải tiếp t c duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn định, phát triển
của đất nƣớc và góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia.
Do vậy mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện
chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị mình để nhằm đạt các m c tiêu của ngành. Nhận
thức đƣợc vai trò, tầm quan trọng và sự cấp thiết phải hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh đối với doanh nghiệp cũng nhƣ xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty PVGAS đến

1


năm 2030” để nghiên cứu, với mong muốn từ lý luận đến thực tế nghiên cứu tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty sẽ đƣa ra giải pháp với m c
đích đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lƣợc
liên quan đến sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
Mục đích nghiên cứu của đề tài

2.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng Công ty Khí Việt Nam nhằm
phát triển bền vững, lâu dài trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lƣợc và hoạch
định chiến lƣợc cũng nhƣ phân tích môi trƣờng kinh doanh của Tổng Công ty.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

3.

Đối tƣợng nghiên cứu: Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP
Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá những yếu tố ảnh hƣởng, liên quan để hoạch
định chiến lƣợc phát triển c thể cho Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP đến năm



CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ “Chiến lƣợc” (Strategy) xuất phát từ l nh vực quân sự với ý ngh a
“khoa học về hoạch định và điều khiến các hoạt động quân sự” (theo Webster’s new
world dictionary).
Một cách nói khác: Chiến lƣợc trong quân sự là nghệ thuật sử d ng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lƣợng quân sự trên chiến trƣờng từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
Nhƣ vậy, trong l nh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lƣợc” nói chung đƣợc quan
niệm nhƣ một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mƣu cao nhất nhằm giành thắng
lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
Alfred Chandler (thuộc đại học Havard) định ngh a “Chiến lƣợc là quá trình
xác định các m c tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phƣơng hƣớng của hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
m c tiêu đó”.
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng
hữu hạn, môi trƣờng kinh doanh lại luôn biến động. Trong bất cứ thời điểm nào,
doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Kinh doanh trên
thƣơng trƣờng cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trƣờng. Từ đó nghệ thuật
điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tƣơng tự nhƣ trong quân sự.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trƣờng kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thƣơng trƣờng cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trƣờng. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tƣơng tự nhƣ trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lƣợc kinh
doanh” ra đời với những quan niệm nhƣ sau:

tổng thể kết dính với nhau”.



Theo William J.Guech: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các m c tiêu cơ
bản của một ngành sẽ đƣợc thực hiện”.



Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các m c tiêu cơ bản
dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các m c tiêu đó”.
Từ những phân tích trên, theo tôi có thê đƣa ra định ngh a về chiến lƣợc hay

chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp nhƣ sau:
"Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân
tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp".
Để hiểu hơn hơn định ngh a và các quan niệm trên, có thể c thể hoá nhƣ sau:
Chiến lƣợc là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
-

Những m c tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,...), chỉ rõ những định
hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.

-


phƣơng pháp, công c và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến
lƣợc xác định.

-

M c đích ý ngh a: M c đích của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là dự kiến
tƣơng lai trong hiện tại.

-

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thực chất là hƣớng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng sau:


Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?



Doanh nghiệp muốn đến đâu?



Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?



Làm thế nào để kiểm soát đƣợc tiến triển của doanh nghiệp?

1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

M c tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm v ) làm định hƣớng
phải tiến hành hoạch định các m c tiêu dài hạn và m c tiêu ngắn hạn. Mọi m c tiêu
đề ra cần phải c thể, linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính khả thi, nhất quán và hợp
lý.
- Mục tiêu dài hạn: là m c tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. M c tiêu dài hạn thƣờng thiết lập cho những vấn đề: Khả năng
kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ
nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội
- Mục tiêu ngắn hạn: là những m c tiêu rất biệt lập và đƣa ra những kết quả một
cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định
phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.
1.3.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc
Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lƣợc
gồm: phân tích môi trƣờng v mô; phân tích môi trƣờng ngành và phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Ta có thể khái quát các cơ sở để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở
hình 1.1

6


Yếu tố
tự
nhiên –
xã hội

Môi trƣờng v mô
Yếu tố
kinh tế
Môi trƣờng ngành


Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9
Hình 1.1: Những căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.3.4.1. Môi trƣờng vĩ mô
Phân tích môi trƣờng v mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tƣơng lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trƣờng v mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lƣợc kinh doanh:
-

Môi trƣờng kinh tế;

-

Các yếu tố Chính phủ và chính trị;

-

Các yếu tố Luật pháp, chính sách;

-

Các yếu tố xã hội và tự nhiên;

-

Các yếu tố công nghệ.
Để phân tích một cách khoa học và đạt đƣợc m c tiêu phân tích thì quy trình

trƣờng tƣơng lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh.
GDP tăng trƣởng là tốt cho cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức.
Tỷ giá hối đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhƣng lại là nguy
cơ hoặc khó khăn cho doanh nghiệp khác, cũng có khi tỷ giá thay đổi mà không gây
ảnh hƣởng.
Chỉ số chứng khoán giảm là nguy cơ cho các công ty cổ phần, cho nhà đầu tƣ
này nhƣng lại là cơ hội cho nhà đầy tƣ khác vì đúng thời điểm họ chọn mua vào thì
giá cổ phiếu giảm.
Nhiệm v của phân tích môi trƣờng v mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu
tố kinh tế tạo ra cơ hội cho tổ chức mình hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc khó khăn
cho doanh nghiệp để đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, tận d ng các cơ hội và
khắc ph c các nguy cơ đe dọa.


Luật pháp-chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trƣờng kinh doanh của

nƣớc đó. Các quy định luật pháp của mỗi nƣớc cũng tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.
Môi trƣờng kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại ph thuộc vào luật pháp

8


và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của
ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thƣơng mại tự do theo lộ trình
CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam đƣợc giao lƣu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nƣớc
trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài cũng nhƣ tạo điều kiện thúc
đẩy đầu tƣ ra nƣớc ngoài; tuy nhiên nó cũng đƣa các doanh nghiệp trong nƣớc đứng

Tình trạng công nghệ hiện của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay
là cơ hội phát triển?
Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh nghiệp

không thƣờng xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng thấp
trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển đƣợc. Nhƣ vậy công nghệ lạc hậu,
chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. Lựa chọn công
nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận d ng hiệu
quả các nguồn lực của mình, không bị t t hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ.

9




Các sự kiện chính trị
Các sự kiện chính trị nhƣ Đại hội Đảng toàn quốc, sắp xếp lại Chính phủ trong

nhiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực, Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu
vực và quốc tế,... đều có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp hay tổ chức nhất định.
Tóm lại, khi phân tích môi trƣờng v mô phải tìm ra ảnh hƣởng của yếu tố môi
trƣờng đến doanh nghiệp nhƣ thế nào. Đó cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là
mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
1.3.4.2. Phân tích môi trƣờng ngành
M c đích phân tích môi trƣờng ngành là đƣa ra đƣợc các chuẩn mực yêu cầu
của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu.
Theo mô hình của Michael Porter, phân tích môi trƣờng ngành bao gồm 5
phân tích sau:
-


doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lƣợng thị trƣờng có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết ph c khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch v , tạo ra giá trị cho khách hàng.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp mình. Để làm đƣợc điều này phải thực hiện các bƣớc sau:
-

Bƣớc 1: Lập danh m c đối thủ cạnh tranh

-

Bƣớc 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

-

Bƣớc 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn.

-

Bƣớc 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo
tiêu chí đã lựa chọn. Nhƣ vậy để có thể xếp hạng từng đối thủ cạnh tranh, phải
tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn.
Bƣớc 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

-


Xếp hạng
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hình sản phẩm hoặc dịch
v

khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại hình dịch v

(hoặc nhóm sản phẩm). Vì mỗi loại hình dịch v , sản phẩm có những đối thủ cạnh
tranh khác nhau.
Trong trƣờng hợp ở một số doanh nghiệp, nếu đối thủ cạnh tranh rất nhiều thì
việc phân tích cạnh tranh lại tiến hành theo nhóm đối thủ cạnh tranh chứ không thể

11


thực hiện theo từng đối thủ riêng biệt đƣợc.


Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng
và tìm mọi biện pháp đê thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên
trong khi mua hàng, khách hàng cũng thƣờng sử d ng quyền lực của mình để đƣa ra
những đòi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản
phẩm, điều kiện thanh toán... tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì
vậy khách hàng vừa là thƣợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp,
khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thê lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.



Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ở những thị trƣờng hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tƣơng lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chƣa có mặt, nhƣng nhà chiến
lƣợc phải nhìn thấy trƣớc khả năng này. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với
doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
-

Giành giật thị trƣờng tiêu th sản phẩm

-

Tranh thủ mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.

-

Lôi kéo lực lƣợng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách
đãi ngộ hấp dẫn,...
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng,

nhƣng khi phân tích môi trƣờng kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm
cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp
1.3.4.3. Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
với những đặc trƣng mà nó tạo ra thƣờng đƣợc gọi là những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.
Phƣơng pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong. Những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài

v ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp d ng công nghệ, trang
thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới... Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp
doanh nghiệp củng cố đƣợc vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vƣơn tới vị
trí cao hơn trong ngành. Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần
thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lƣợc
 Trình độ nhân lực
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Việc sử d ng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay
không ph thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh
nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn,
quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên
phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.
 Năng lực quản trị:
M c đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định
khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với
các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết đƣợc vị thế
cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trƣờng. Đây chính là cơ sở
để chuẩn bị cho các chiến lƣợc nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận
trong doanh nghiệp.

14


 Tiềm lực tài chính:
Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh
nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai
đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tƣ, mua sắm, dự trữ cũng nhƣ
khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều ph thuộc vào khả năng
tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn
đề chủ yếu nhƣ: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả