LỜI MỞ ĐẦU
Sau hơn hai mươi năm thực hiện đường lối đổi mới chuyển đổi từ nền
kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, dưới sự
lãnh đạo sáng suốt của Đảng và Nhà nước nền kinh tế nước ta đã có những
bước phát triển nhanh chóng và vững chắc.
Ngày nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chịu sự tác
động, chi phối chặt chẽ của thị trường. Khi nền kinh tế thị trường ngày
càng hoàn hảo thì môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng
biến đổi phức tạp hơn. Trong thời gian vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã
có khá nhiều điểm nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp,
đặc biệt là việc gia nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơ hội và
thách thức, đồng thời phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc
và gay gắt. Các doanh nghiệp không chỉ đối phó với các doanh nghiệp
cạnh tranh mà còn phải đối phó với sự gia nhập của các doanh nghiệp nước
ngoài cũng như sự thay đổi cơ chế chính sách về sự bình đẳng trong kinh
doanh giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp Quốc doanh. Điều
này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội,
tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình,
đồng thời hiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua những khó khăn,
thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu. Đó chính là vai trò quan
trọng, tính tất yếu cần có của chiến lược kinh doanh trong quá trình sản
xuất kinh doanh. Vì thế, việc xây dựng chiến lược là một yêu cầu hết sức
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh tê
quốc dân có chức năng xây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai thác
lợi dụng rừng, chế biến lâm sản và phát huy các chức năng phòng hộ
văn hóa, xã hội của rừng.
Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam VINAFOR được thành lập
năm 1995 theo quyết định 667/TCLD ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm
nghiệp (cũ) nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn với quy mô
hoạt động trên phạm vi toàn quốc. Năm 1997 VINAFOR đã được chính

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập có rất nhiều
doanh nghiệp mới gia nhập thị trường đồng thời cũng có nhiều doanh
nghiệp rút ra. Theo đó các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường
cạnh tranh khốc liệt, muốn tồn tại thì doanh nghiệp phải đưa ra cho
mình một chiến lựơc phù hợp, mang tính khả thi. Vậy chíên lược là gì
và xuất phát từ đâu? Có nhiều cách hiểu về chiến lược khác nhau theo
cách tiếp cận khác nhau.
Trong tác chiến, tạo ra bất ngờ và có được sức mạnh cạnh tranh là
hai yếu tố cơ bản mà một chiến lược mang lại nhằm đảm bảo thắng lợi
trước kẻ thù. Vậy chiến lược theo cách hiểu này là gì? Xuất phát từ
tiếng Hi Lạp chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lược
được hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh
thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù.
Theo cách hiểu này thì “ chiến lược kinh doanh là quá trình xác định
các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng các yếu tố kỹ
thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu đề ra.
Theo từ điển Oxford chíên lược là nghệ thuật triển khai các công
cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm, điều kiện chiến đấu mà chúng ta
muốn đối với kẻ địch.
(nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê)
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã xác
định. Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh
nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt đựơc và duy trì sự
phát triển.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực
hoạt động và khả năng khai thác.

Doanh nghiệp muốn đi tới đâu? Là việc đưa ra các mục tiêu đạt
được.
Doanh nghiệp đến đó như thế nào? Đưa ra các chương trình , kế
hoạch hành động, phân bổ nguồn lực.
2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai trò rất quan trọng đối với
các hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng
đi của mình trong tương lai, giúp các nhà quản lý xem xét và quyết định
tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đựơc một mục tiêu cụ thể
nhất định, việc xác định hướng đi của mình là bước đầu dẫn tới sự
thành công của doanh nghiệp. Không những vậy, chiến lược kinh doanh
còn giúp nhà quản lý thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh
trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp doanh nghiệp phân tích,
đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ
hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành
thắng lợi. Từ đó các nhà quản lý đưa ra quyết định để đối phó với từng
môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa
doanh nghiệp đi lên.
Thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, trên
cơ sở đó tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và nhà quản
lý trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đưa ra những chiến
lược tốt hơn, phù hợp nhằm tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty
gặp phải trong kinh doanh.
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và vai trò của chiến lược
kinh doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xây
dựng một bản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được một
chiến lược phù hợp, mang tính khả thi ta dựa trên quy trình sau:

cũng là bước giúp doanh nghiệp xác định được chìa khoá thành công
then chốt của mình.
Theo Michal Poter doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực
nào đều chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế,
mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh này thể hiện qua sơ đồ 2.
Mức độ cạnh tranh của năm yếu tố này thường thay đổi vì vậy
doanh nghiệp cần phân tích từng yếu tố để có thể nắm bắt được những
cơ hội và thách thức do chúng đem lại.

Sơ đồ 2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh.
( Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản
Thống Kê)
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao?
Việc xác định mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh
nghiệp có những đánh giá về năng lực của đối thủ so với mình từ đó
đưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnh tranh với các đối thủ đó. Sự
cạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố.
Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh
nghiêp trong ngành. Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành:
Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh
nghiệp nhưng có quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữa
các doanh nghiệp nhằm cản trở các doanh nghiệp khác gia nhập ngành.
Các đối thủ tiềm ẩn
Người mua
Người bán
Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành- Sự tranh

bản quyền kinh doanh… Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn luôn là nguy cơ đối
với doanh nghiệp, nó sẽ tấn công vào thị phần của doanh nghiệp bất kỳ
lúc nào khi thời có đến.
Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhập
ngành.Nếu rào cản nhỏ các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị
trường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng và ngược lại nếu rào cản lớn
nguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn. Rào cản nhập ngành gồm:
- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những
ưu điểm hơn hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối
thủ tiềm ẩn khó cạnh tranh với sản phẩm của ngành.
- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng
Sản phẩm càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành
khiến các đối thủ tiềm ẩn rất khó thâm nhập vào thị trường sản
phẩm, bởi họ khó có thể lôi kéo khách hàng về phía mình được,
điều này có thể khiến họ từ bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ
không tìm được lợi nhuận.
- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh
nghiệp lớn trong ngành. Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm
ẩn sẽ rất khó cạnh tranh với doanh nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản
phẩm có giá bán không cạnh tranh được với doanh nghiệp vì vâyj
nếu ra nhập ngành họ sẽ gặp bất lợi.
- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn
nguyên liệu càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn
nguyên liệu chế tạo sản phẩm giống của hãng, việc thâm nhập trở
nên khó khăn hơn.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân
phối mới thì các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá
thành tăng, đây là một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh, và làm cho
mức độ cạnh tranh yếu một cách tương đối so với các doanh
nghiệp trong ngành vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó

Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào một trong các yếu tố sau.
Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Nếu các doanh nghiệp trong ngành
tập trung, nhà cung cấp phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh
nghiệp lớn. Ví dụ ngành sản xuất gỗ có nhiều nhưng lại có ít nhà cung
cấp nên nên ngành không thể gây sức ép lớn đối với nhà cung cấp.
Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếm
của đầu vào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩm
của nhà cung cấp. Các yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt
khiến các doanh nghiệp không có nhiều sự lựa chọn đầu vào cho sản
phẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể gây sức ép về
giá đối với doanh nghiệp. Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng cao
thì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn. Nếu
doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức
ép từ nhà cung cấp lên các doanh nghiệp này mạnh hơn so với các
doanh nghiệp là khách hàng chủ yếu. Bởi nhà cung cấp bao giờ cũng ưu
tiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so với khách hàng
không thường xuyên. Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếu
doanh nghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung
cấp không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.
Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có
thể sát nhập hoặc mua lại nhà sản xuất. Khả năng hội nhập dọc xuôi
chiều lớn sức ép từ phía nhà cung cấp lớn và ngược lại.
Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới
doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình
bằng cách tác động tời một vài yếu tố trên. Từ đó hạn chế sức ép từ
phía nhà cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanh nghiệp có thể lại là người
gây sức ép đối với nhà cung cấp.
• Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm. Không có khách hàng
doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ

yếu tố và đưa vào các chiến lược phù hợp.
2.1. Phân tích chuỗi giá trị
Hệ thống kinh doanh là tập hợp tất cả các hoạt động nằm trong
quy trình tao ra sản phẩm bao gồm các hoạt động mua sắm, cung ứng
các yếu tố đầu vào đến sản xuất và phân phối. Phân tích chuỗi giá trị
nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Hoạt động của
doanh nghiệp bao gồm hoạt động trực tiếp nằm trong quy trình tạo ra
giá trị và hoạt động gián tiếp hỗ trợ các hoạt động trực tiếp.
• Các hoạt động bổ trợ (hoạt động gián tiếp) gồm các hoạt động sau:
Phân tích hoạt động tài chính: dựa vào báo cáo tài chính của
doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động nhân sự: Dựa vào cơ cấu tổ chức, trình độ
chuyên môn, năng suất lao động trực tiếp, gián tiếp và bản than người
lãnh đạo, các chính sách tiền lương, quy trình tuyển dụng lao động.
Phân tích R & D: Dựa trên tỷ lệ vốn đầu tư cho R&D, năng lực
đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển cũng như cơ sở vật chất có liên
quan tới bộ phận chức năng R&D. Bộ phận chức năng về nghiên cứu và
phát triển phải thường xuyên theo dõi các tác động ngoại lai, các thông
tin đổi mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu.
Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổ
chức, ban lãnh đạo, hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ra
những đánh giá về khả năng của mình đối với đối thủ cạnh tranh.
• Các hoạt động trực tiếp.
Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường
nhằm tìm hiểu khách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thế
nào để thoả mãn được nhu cầu của họ nhằm thu đựơc lợi nhuận. Trong
hoạt động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối
quan hệ trao đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Vì
vậy, cần phải phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

thức đối với doanh nghiệp. Mục đích của phân tích SWOT là phối hợp
các mặt mạnh, yếu, với các cơ hội và thách thức. Nhà phân tích tiến
hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng để tạo ra các
cặp phối hợp logic
Sơ đồ 3. Ma trận SWOT
MA TRẬN
SWOT
Cơ hội
1.
2. Liệt kê các cơ
hội
Thách thức
1.
2. Liệt kê các mối
đe doạ
Điểm mạnh
1.
2. Liệt kê điểm
mạnh
Chiến lược phối
hợp SO
1.
2. Sử dụng các
điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
Chiến lựơc phối
hợpST
1.
2. Sử dụng điểm
mạnh để tránh được

trùm của doanh nghiệp.
Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc
kinh doanh của chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh
doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh
doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thông
thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các đối
tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ và
một loạt các yếu tố khác. Nhiệm vụ chiến lược định hướng hoạt động
chung của doanh nghiệp và bị giới hạn bởi thời gian. Khi kết thúc thì
nhiệm vụ ta đặt ra phải hoàn thành một phần hoặc tất cả.
Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả
cụ thể của doanh nghiệp cần đạt khi thực hiện các chiến lược kinh
doanh. Các lĩnh vực thông thường trong chiến lược thường đưa vào nội
dung mục tiêu là: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng,
thị phần, tính rủi ro, và sự đổi mới. Thông thường các doanh nghiệp
chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng
thời gian tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo
các lĩnh vực sau: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển
việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ. Mục tiêu
ngắn hạn thường là một năm, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và
phải nêu ra được các kết quả dự kiến một cách chi tiết.
2.4. Xây dựng phương án chiến lược
Doanh nghiệp dựa trên sự phân tích điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội,
thách thức để đưa ra các cách kết hợp sao cho tận dụng tối đa sức mạnh
của mình với cơ hội thuận lợi cho môi trường kinh doanh mang lại,
hoặc sử dụng điểm mạnh của mình để tránh đe dọa của môi trường kinh
doanh, hoặc tận dụng các cơ hội để khắc phục , vượt qua điểm yếu hoặc
tối thiểu hóa điểm yếu tránh mối đe dọa. Thông qua các cách kết hợp
này doanh nghiệp có thể đưa ra các phương án chiến lược cho doanh

108 đơn vị thành viên, là những doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc
lập, những doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và những đơn vị sự
nghiệp có quan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế, tài chính, nghiên cứu
khoa học, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ dịch vụ, thông tin, đào tạo,
nghiên cứu, tiếp thị nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công
chuyên môn hoá và hợp tác hoá để sản xuất n nâng cao khả năng, hiệu
quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và thực hiện nhiệm vụ Nhà
nước giao. Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quan
ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân và thành phố
trực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quan quản lý Nhà nước,
đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư cách là cơ quan
thực hiện quyền của chủ sở hữu đối với doanh nghiệp Nhà nước theo
quyết định tại Luật doanh nghiệp Nhà nước và các quy định khác của
pháp luật.
Tổng công ty có:
• Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam
• Điều lệ cụ thể về tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý điều hành
• Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm
vi số vốn do Tổng công ty quản lý.
• Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và các Ngân
hàng trong và ngoài nước.
• Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định của Chính
phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính.
Mặt khác, Tổng công ty có các quyền và nghĩa vụ theo quy định
của Luật doanh nghiệp Nhà nước. Tổng công ty thực hiện tổ chức quản
lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao,
mở rộng quy mô theo khả năng của Tổng công ty và nhu cầu của thị
trường, kinh doanh ngành nghề nếu được Nhà nước có thẩm quyền cho
phép.
Giai đoạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp

Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam… Từ đó nhiệm vụ kinh doanh và
sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty đã được thay đổi.
Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là:
VIETNAM FOREST PRODUCTS CORPORATION.
Tên viết tắt là : VINAFOR
Trụ sở chính của Tổng công ty đặt tại:
127 Lò Đúc, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.
Tổng số lao động: 11.197 lao động.
Chi nhánh văn phòng đại diện của Tổng công ty đặt tại 3 thành phố:
1. Thành phố Đà Nẵng, tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng.
2. Thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định
3. Thành phố Hồ Chí Minh
Có tài khoản ngân hành tại 4 ngân hàng Thương mại chính của Việt
Nam.
Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại ngân hàng Ngoại thương
Việt Nam (Vietcombank).
Địa chỉ webside: www.vinafor.com.vn
Địa chỉ email: vinafor
2. Nhiệm vụ của vinafor
Điều tra nghiên cứu thị trường lâm sản trong nước, ngoài nước và
các nguồn nguyên liệu lâm sản để góp phần xây dựng, quy hoạch các
vùng rừng nguyên liệu công nghiệp từ rừng trồng và rừng tự nhiên
Tham gia quy hoạch các cơ sở chế biến lâm sản và kế hoạch đầu tư
xây dựng mới, cải tạo các nhà máy chế biến lâm sản và các công trình
khai thác rừng.
Tham gia xây dựng các kế hoạch dịch vụ, phục vụ phát triển nghề
rừng và kinh tế miền núi.
(Điều 3, điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Lâm nghiệp
Việt Nam, phê chuẩn và ban hành bởi Bộ Lâm nghiệp tại Quyết định số
758/TCLD ngày 28/10/1995).

0
2.211,6
8
2.142,5
6
Lợi nhuận
(tỷ đồng)
16,286 18,678 21,16 25,98
Nộp ngân
sách(tỷ đồng)
156,770 88,723 77,22 71,22
TNBQ(nghìn
đồng/người/thá
ng)
783 913 1.119 1.390
Nguồn vốn
chủ sở hữu
158.000 530.000 610.000 720.000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh các giai đoạn
2003- 2004, 2004- 2005, 2005- 2006, 2006- 2007 của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt
Nam)
3.2.1. Về doanh thu
Nhìn chung tăng đều qua các năm trong giai đoạn 2003- 2007 . Doanh
thu năm 2004 tăng 18,5% so với năm 2003. Năm 2007, doanh thu đạt
4.920,18 tỷ đồng , tăng 58,8 % so với năm 2006 , phản ánh tình hình
sản xuất kinh doanh có sự phát triển thuận lợi.
Nhìn chung các đơn vị có doanh thu tăng cao là các đơn vị gắn sản
xuất với kinh doanh như: xí nghiệp chế biến gỗ Cẩm Hà, công ty lâm
nghiệp 19, công ty cổ phần vinafor Đã Nẵng…Đặc biệt xí nghiệp chế
biến gỗ Cẩm Hà đã hoàn thành kế hoạch của vinafor giao về doanh thu .