LỜI MỞ ĐẦU
Sau hơn hai mươi năm thực hiện đường lối đổi mới chuyển đổi từ nền
kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, dưới sự lãnh
đạo sáng suốt của Đảng và Nhà nước nền kinh tế nước ta đã có những bước
phát triển nhanh chóng và vững chắc.
Ngày nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chịu sự tác động,
chi phối chặt chẽ của thị trường. Khi nền kinh tế thị trường ngày càng hoàn
hảo thì môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng biến đổi phức
tạp hơn. Trong thời gian vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có khá nhiều điểm
nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là việc gia
nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơ hội và thách thức, đồng thời
phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc và gay gắt. Các doanh
nghiệp không chỉ đối phó với các doanh nghiệp cạnh tranh mà còn phải đối
phó với sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài cũng như sự thay đổi
cơ chế chính sách về sự bình đẳng trong kinh doanh giữa doanh nghiệp Nhà
nước và doanh nghiệp Quốc doanh. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải
nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội, tận dụng điểm mạnh của doanh
nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình, đồng thời hiểu được nhu cầu khách
hàng để vượt qua những khó khăn, thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đương
đầu. Đó chính là vai trò quan trọng, tính tất yếu cần có của chiến lược kinh
doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc xây dựng chiến lược
là một yêu cầu hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh tê quốc
dân có chức năng xây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai thác lợi dụng
rừng, chế biến lâm sản và phát huy các chức năng phòng hộ văn hóa, xã
hội của rừng.
1
Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam VINAFOR được thành lập năm
1995 theo quyết định 667/TCLD ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm nghiệp (cũ)
nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn với quy mô hoạt động trên
phạm vi toàn quốc. Năm 1997 VINAFOR đã được chính phủ xếp hạng
ra. Theo đó các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc
liệt, muốn tồn tại thì doanh nghiệp phải đưa ra cho mình một chiến lựơc
phù hợp, mang tính khả thi. Vậy chíên lược là gì và xuất phát từ đâu? Có
nhiều cách hiểu về chiến lược khác nhau theo cách tiếp cận khác nhau.
Trong tác chiến, tạo ra bất ngờ và có được sức mạnh cạnh tranh là hai
yếu tố cơ bản mà một chiến lược mang lại nhằm đảm bảo thắng lợi trước
kẻ thù. Vậy chiến lược theo cách hiểu này là gì? Xuất phát từ tiếng Hi Lạp
chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lược được hiểu là nghệ
thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy
động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. Theo cách hiểu này thì “
chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát
triển doanh nghiệp và sử dụng các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh
doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra.
Theo từ điển Oxford chíên lược là nghệ thuật triển khai các công cụ
chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm, điều kiện chiến đấu mà chúng ta muốn
đối với kẻ địch.
(nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê)
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã xác
3
định. Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh nghiệp
sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt đựơc và duy trì sự phát triển.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn
là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động
và khả năng khai thác.
Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng
theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
• Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
• Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai trò rất quan trọng đối với các
hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của
mình trong tương lai, giúp các nhà quản lý xem xét và quyết định tổ chức
đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đựơc một mục tiêu cụ thể nhất định,
việc xác định hướng đi của mình là bước đầu dẫn tới sự thành công của
doanh nghiệp. Không những vậy, chiến lược kinh doanh còn giúp nhà
quản lý thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh trong nền kinh tế
hội nhập. Đồng thời giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá, dự báo các
điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy
cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. Từ đó các nhà
quản lý đưa ra quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
Thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, trên cơ
sở đó tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và nhà quản lý
trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đưa ra những chiến lược tốt
hơn, phù hợp nhằm tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng
5
hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty gặp phải trong kinh doanh.
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và vai trò của chiến lược kinh
doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xây dựng một
bản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được một chiến lược phù
hợp, mang tính khả thi ta dựa trên quy trình sau:
Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lựơc.
(Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê)
1. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành,
việc xác định môi truờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội, nguy cơ đe
Phân tích môi trường kinh doanh
Mức độ cạnh tranh của năm yếu tố này thường thay đổi vì vậy doanh
nghiệp cần phân tích từng yếu tố để có thể nắm bắt được những cơ hội và
thách thức do chúng đem lại.
7
Sơ đồ 2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh.
( Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản
Thống Kê)
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao?
Việc xác định mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh
nghiệp có những đánh giá về năng lực của đối thủ so với mình từ đó đưa ra
được chiến lược phù hợp có thể cạnh tranh với các đối thủ đó. Sự cạnh
tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố.
Các đối thủ tiềm ẩn
Người muaNgười bán
Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành- Sự tranh
đua giữa các
hãng hiện có mặt
trong ngành
8
Sản phẩm thay thế
Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh
nghiêp trong ngành. Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành:
Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh nghiệp
nhưng có quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữa các doanh
nghiệp nhằm cản trở các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Mức độ cạnh
tranh không mạnh do hãng có thể độc quyền hoặc cấu kết nhau khiến các
ngành.Nếu rào cản nhỏ các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị trường,
nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng và ngược lại nếu rào cản lớn nguy cơ
đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn. Rào cản nhập ngành gồm:
- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những ưu
điểm hơn hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối thủ tiềm
ẩn khó cạnh tranh với sản phẩm của ngành.
- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng Sản
phẩm càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành khiến các đối thủ
tiềm ẩn rất khó thâm nhập vào thị trường sản phẩm, bởi họ khó có thể lôi
kéo khách hàng về phía mình được, điều này có thể khiến họ từ bỏ ý định
thâm nhập vào ngành vì họ không tìm được lợi nhuận.
- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh nghiệp lớn
trong ngành. Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm ẩn sẽ rất khó cạnh
tranh với doanh nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản phẩm có giá bán không cạnh
tranh được với doanh nghiệp vì vâyj nếu ra nhập ngành họ sẽ gặp bất lợi.
- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn
nguyên liệu càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn nguyên
10
liệu chế tạo sản phẩm giống của hãng, việc thâm nhập trở nên khó khăn
hơn.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân phối
mới thì các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá thành tăng, đây là
một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh, và làm cho mức độ cạnh tranh yếu
một cách tương đối so với các doanh nghiệp trong ngành vì vậy các doanh
nghiệp mới vào nghề khó chen chân được.
- Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong một
ngành hợp tác nhau chống lại các đối thủ mới. Tận dung thế mạnh liên kết
tạo ra một rào cản mạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập mới của các đối thủ
tiềm ẩn.
Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của các đối
Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếm
của đầu vào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩm của
nhà cung cấp. Các yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt khiến
các doanh nghiệp không có nhiều sự lựa chọn đầu vào cho sản phẩm của
mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể gây sức ép về giá đối với
doanh nghiệp. Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng cao thì sức ép từ
phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn. Nếu doanh nghiệp
không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức ép từ nhà cung
cấp lên các doanh nghiệp này mạnh hơn so với các doanh nghiệp là khách
hàng chủ yếu. Bởi nhà cung cấp bao giờ cũng ưu tiên cho khách hàng
truyền thống của mình hơn so với khách hàng không thường xuyên. Vì vậy
nếu không phải là khách hàng chủ yếu doanh nghiệp có thể gặp phải
12
trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung cấp không đáp ứng đầy đủ nhu
cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.
Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có thể
sát nhập hoặc mua lại nhà sản xuất. Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều lớn
sức ép từ phía nhà cung cấp lớn và ngược lại.
Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới doanh
nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình bằng cách
tác động tời một vài yếu tố trên. Từ đó hạn chế sức ép từ phía nhà cung
cấp thậm chí nếu làm tốt doanh nghiệp có thể lại là người gây sức ép đối
với nhà cung cấp.
• Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm. Không có khách hàng doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình.
Như vậy, khách hàng và nhu cầu của họ có ảnh hưởng hết sức quan trọng
đến các hoạt động hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và thoả mãn nhu cầu , sở
thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của
tố đầu vào đến sản xuất và phân phối. Phân tích chuỗi giá trị nhằm tìm ra
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Hoạt động của doanh nghiệp bao
gồm hoạt động trực tiếp nằm trong quy trình tạo ra giá trị và hoạt động
gián tiếp hỗ trợ các hoạt động trực tiếp.
• Các hoạt động bổ trợ (hoạt động gián tiếp) gồm các hoạt động sau:
Phân tích hoạt động tài chính: dựa vào báo cáo tài chính của doanh
nghiệp.
14
Phân tích hoạt động nhân sự: Dựa vào cơ cấu tổ chức, trình độ
chuyên môn, năng suất lao động trực tiếp, gián tiếp và bản than người lãnh
đạo, các chính sách tiền lương, quy trình tuyển dụng lao động.
Phân tích R & D: Dựa trên tỷ lệ vốn đầu tư cho R&D, năng lực đội
ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển cũng như cơ sở vật chất có liên quan
tới bộ phận chức năng R&D. Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát
triển phải thường xuyên theo dõi các tác động ngoại lai, các thông tin đổi
mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật
liệu.
Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổ chức,
ban lãnh đạo, hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ra những đánh
giá về khả năng của mình đối với đối thủ cạnh tranh.
• Các hoạt động trực tiếp.
Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường
nhằm tìm hiểu khách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thế nào
để thoả mãn được nhu cầu của họ nhằm thu đựơc lợi nhuận. Trong hoạt
động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao
đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Vì vậy, cần phải
phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và đưa ra
được những chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, mức giá, phân phối,
khuyếch trương phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
Bán hàng và sau bán hàng: Doanh nghiệp cần phải xem xét sự cần
Sơ đồ 3. Ma trận SWOT
MA TRẬN
SWOT
Cơ hội
1.
2. Liệt kê các cơ
hội
Thách thức
1.
2. Liệt kê các mối
đe doạ
Điểm mạnh
1.
2. Liệt kê điểm
mạnh
Chiến lược phối
hợp SO
1.
2. Sử dụng các
điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
Chiến lựơc phối
hợpST
1.
2. Sử dụng điểm
mạnh để tránh được
các mối đe doạ
Điểm yếu
1.
2. Liệt kê điểm yếu
phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các đối tượng khách hàng hàng
đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ và một loạt các yếu tố khác.
Nhiệm vụ chiến lược định hướng hoạt động chung của doanh nghiệp và bị
giới hạn bởi thời gian. Khi kết thúc thì nhiệm vụ ta đặt ra phải hoàn thành
một phần hoặc tất cả.
Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ
thể của doanh nghiệp cần đạt khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Các
lĩnh vực thông thường trong chiến lược thường đưa vào nội dung mục tiêu
là: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi
ro, và sự đổi mới. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai
loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả
mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài. Các mục
tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực sau: Mức lợi nhuận,
năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ nội bộ, trách
nhiệm xã hội, vị trí công nghệ. Mục tiêu ngắn hạn thường là một năm, mục
tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả dự kiến
một cách chi tiết.
2.4. Xây dựng phương án chiến lược
Doanh nghiệp dựa trên sự phân tích điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội,
thách thức để đưa ra các cách kết hợp sao cho tận dụng tối đa sức mạnh
18
của mình với cơ hội thuận lợi cho môi trường kinh doanh mang lại, hoặc
sử dụng điểm mạnh của mình để tránh đe dọa của môi trường kinh doanh,
hoặc tận dụng các cơ hội để khắc phục , vượt qua điểm yếu hoặc tối thiểu
hóa điểm yếu tránh mối đe dọa. Thông qua các cách kết hợp này doanh
nghiệp có thể đưa ra các phương án chiến lược cho doanh nghiệp mình.
2.5. Lựa chọn chiến lược
Từ việc xây dựng được các chiến lược thì việc lựa chọn chiến lược
phù hợp với doanh nghiệp là rất quan trọng vì nó quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tốt nhất
cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá để sản
xuất n nâng cao khả năng, hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên
và thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao. Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà
nước của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban
nhân dân và thành phố trực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quan
quản lý Nhà nước, đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư
cách là cơ quan thực hiện quyền của chủ sở hữu đối với doanh nghiệp Nhà
nước theo quyết định tại Luật doanh nghiệp Nhà nước và các quy định
khác của pháp luật.
Tổng công ty có:
• Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam
• Điều lệ cụ thể về tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý điều hành
• Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong
phạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý.
20
• Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và các
Ngân hàng trong và ngoài nước.
• Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định của Chính
phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính.
Mặt khác, Tổng công ty có các quyền và nghĩa vụ theo quy định của
Luật doanh nghiệp Nhà nước. Tổng công ty thực hiện tổ chức quản lý, tổ
chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao, mở rộng
quy mô theo khả năng của Tổng công ty và nhu cầu của thị trường, kinh
doanh ngành nghề nếu được Nhà nước có thẩm quyền cho phép.
Giai đoạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn về việc sắp xếp, tổ chức lại các doanh nghiệp Lâm
nghiệp nhằm đảm bảo gọn nhẹ nhưng có đủ sức mạnh về công nghệ, khoa
học kỹ thật, tài chính… để đáp ứng yêu cầu xây dựng ngành Lâm nghiệp
phát triển bền vững.
Tính đến năm 1997, nước ta đã mở cửa nền kinh tế được 8 năm nhưng
Trụ sở chính của Tổng công ty đặt tại:
127 Lò Đúc, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.
Tổng số lao động: 11.197 lao động.
Chi nhánh văn phòng đại diện của Tổng công ty đặt tại 3 thành phố:
1. Thành phố Đà Nẵng, tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng.
2. Thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định
3. Thành phố Hồ Chí Minh
Có tài khoản ngân hành tại 4 ngân hàng Thương mại chính của Việt
Nam.
22
Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại ngân hàng Ngoại thương Việt
Nam (Vietcombank).
Địa chỉ webside: www.vinafor.com.vn
Địa chỉ email: vinafor
2. Nhiệm vụ của vinafor
Điều tra nghiên cứu thị trường lâm sản trong nước, ngoài nước và các
nguồn nguyên liệu lâm sản để góp phần xây dựng, quy hoạch các vùng
rừng nguyên liệu công nghiệp từ rừng trồng và rừng tự nhiên
Tham gia quy hoạch các cơ sở chế biến lâm sản và kế hoạch đầu tư
xây dựng mới, cải tạo các nhà máy chế biến lâm sản và các công trình khai
thác rừng.
Tham gia xây dựng các kế hoạch dịch vụ, phục vụ phát triển nghề
rừng và kinh tế miền núi.
(Điều 3, điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt
Nam, phê chuẩn và ban hành bởi Bộ Lâm nghiệp tại Quyết định số
758/TCLD ngày 28/10/1995).
3. Hoạt động kinh doanh của Vinafor
3.1. Các ngành nghề kinh doanh của Vinafor
Vinafor tập trung kinh doanh các ngành nghề sau:
Xây dựng , quản lý kinh doanh rừng nguyên liệu công nghiệp.
sách(tỷ đồng)
156,770 88,723 77,22 71,22
TNBQ(nghìn
đồng/người/thá
ng)
783 913 1.119 1.390
Nguồn vốn
chủ sở hữu
158.000 530.000 610.000 720.000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh các giai đoạn 2003-
2004, 2004- 2005, 2005- 2006, 2006- 2007 của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam)
3.2.1. Về doanh thu
Nhìn chung tăng đều qua các năm trong giai đoạn 2003- 2007 . Doanh
thu năm 2004 tăng 18,5% so với năm 2003. Năm 2007, doanh thu đạt
4.920,18 tỷ đồng , tăng 58,8 % so với năm 2006 , phản ánh tình hình sản
xuất kinh doanh có sự phát triển thuận lợi.
Nhìn chung các đơn vị có doanh thu tăng cao là các đơn vị gắn sản xuất
với kinh doanh như: xí nghiệp chế biến gỗ Cẩm Hà, công ty lâm nghiệp
19, công ty cổ phần vinafor Đã Nẵng…Đặc biệt xí nghiệp chế biến gỗ
Cẩm Hà đã hoàn thành kế hoạch của vinafor giao về doanh thu .
3.2.2. Về lợi nhuận
Lợi nhuận của Tổng công ty cũng tăng đều qua các năm. Năm sau cao
hơn năm trước từ 2,3- 2,5 tỷ đồng . Năm 2004 lợi nhuận đạt 18,678 tỷ
25
Copyright: Tài liệu đại học ©