BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX

NGUYỄN HẢI LONG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX

NGUYỄN HẢI LONG

Chuyên ngành
Mã số
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

: Quản trị kinh doanh
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN ĐÌNH THỌ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010


i

ii


Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận,
tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

-

Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

-

Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 05 năm 2010
Học viên: Nguyễn Hải Long
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i

iv

3.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu ................................................49
3.5. Kết quả đo lường và phân tích ....................................................................51

LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ii



3.

Mục đích nghiên cứu...................................................................................14

3.

4.

Phạm vi, đối tượng nghiên cứu ...................................................................15

Đề xuất giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân lực và động viên
tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại Đoàn tiếp viên .........................................68

5.

Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.....................................................................15

4.

Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo......................................71

6.

Phương pháp nghiên cứu.............................................................................16

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ......................................................72

7.



DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự...............................18
Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính ...............................................................40

Hình 0.1.

Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính ........................................................40

Hình 1. 1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi..................................................................41

đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên .......................................29

Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên...............................................................11

Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK ..............................................41

Hình 2.1.

Quy trình thực hiện nghiên cứu .............................................................31

Bảng 3.5. Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ ................................................................41

Hình 3.1.

Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh ........................................................50


động kinh doanh. Đối với Vietnam Airlines, là một hãng hàng không lớn trong
nước, tuy nhiên sức ép cạnh tranh cũng đòi hỏi Tổng công ty Hàng không Việt Nam

1. Lý do chọn đề tài

phải có những biện pháp phù hợp để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị

Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được

trường. Đồng thời, nhằm nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, Vietnam

sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật,

Airlines đang xúc tiến gia nhập Skyteam trong tháng 6/2010, đòi hỏi nguồn nhân

trong đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định. Vì vậy,

lực phải có chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu của tổ chức này. Trong bối

nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của

cảnh đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã xây dựng chiến lược kinh doanh

cả xã hội.

và xác định nguồn lực con người là một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho

Nền kinh tế thị trường - định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam sau hơn 20


của người dự tuyển vẫn tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực

công việc thì sẽ có ảnh hưởng tốt đến chất lượng công việc. Với chức năng của

lượng lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng…

mình từ khi bắt đầu tuyển dụng đến quá trình chăm lo cho người lao động, công tác

Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước

quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của đội ngũ nhân

bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và

viên.

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày

Trong thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử

càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực của

dụng dịch vụ vận chuyển hàng không của người dân đã có sự tăng trưởng nhanh,

Đoàn tiếp viên cần phải nỗ lực hơn nữa. Việc xây dựng kế hoạch về nhân lực hiện

không chỉ đối với các đường bay trong nước mà cả đối với các đường bay quốc tế.



những biến đổi của thị trường và đòi hỏi của khách hàng, Đoàn tiếp viên phải đúc

nhau trên thế giới bao gồm hơn 150 phi công và tiếp viên hàng không người nước

rút kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính chất bao quát, đồng thời tiến hành

ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của Vietnam Airlines

nghiên cứu, xây dựng những luận điểm khoa học cho công tác điều hành, khai thác,

ở nước ngoài.
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban

trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định thang đo đánh giá Tác động
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc.
Những vấn đề này không thể giải quyết một cách riêng rẽ mà cần có sự

chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền
lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo..., Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng

nghiên cứu, đánh giá trong tổng thể hoạt động của toàn đơn vị, đánh giá cụ thể bản

khu vực, Văn phòng chi nhánh…

chất của vấn đề nhằm xây dựng đầy đủ cơ sở khoa học để tổ chức thực hiện công

2.2. Đoàn tiếp viên

tác quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên. Nhằm góp phần xác định rõ biện


khai thác và vận chuyển hành khách và hàng hoá an toàn, hiệu quả (kinh doanh

Nam.

xăng dầu, chế biến bữa ăn trên máy bay, nước uống, dụng cụ phục vụ hành

Đoàn tiếp viên có một số nhiệm vụ chính như: Tổ chức quản lý lực lượng

khách…). Đồng thời, Vietnam Airlines còn liên doanh, liên danh với các hãng hàng

tiếp viên để bảo đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao; Lập

không khác trong khu vực và trên thế giới để vận chuyển hành khách và hàng hoá.

kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay theo kế hoạch khai thác của
Tổng công ty; Đảm bảo đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến
bay theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các


11

chuyến bay chuyên cơ; Tham gia xây dựng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, định

12

2.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên

mức phục vụ hành khách trên máy bay. Kiến nghị với các cơ quan sửa đổi bổ sung



Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn
những tồn tại nhất định như:
-

Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;

-

Chưa tiến hành phân tích công việc;

-

Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong
muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều.

2.4. Tiếp viên hàng không
Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các
chuyến bay của các hãng hàng không. Họ là những người đảm trách các công tác
phục vụ hành khách trên các chuyến bay. Nhiệm vụ hàng đầu là hướng dẫn và theo
dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ
khác như: ăn uống, báo chí và hỗ trợ các hành khách.
Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu
đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp
quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu. Đồng thời đối với Vietnam
Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế giới, đem thế
giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng
trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.
Để đáp ứng được những yêu cầu đó, đòi hỏi Vietnam Ailines phải xây dựng
Hình 0.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên

hiệu quả hoạt động của đơn vị.

nhân lực tiếp viên không thể chỉ đơn thuần gồm các bước như bình thường, đồng

Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến các

thời trong từng bước thực hiện cũng cần có những phương pháp triển khai phù hợp.

vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở châu

2.5. Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên

Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau. Đặc biệt, khi tiếp

Đoàn tiếp viên là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam,
hoạt động trải dài khắp các vùng miền của đất nước với hai căn cứ chính là Hà Nội
và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Tuy ở hai đầu Nam – Bắc nhưng hoạt động của đơn vị phải đảm bảo tính thống nhất
trong điều hành, dịch vụ cung cấp đến khách hàng do đó từ công tác điều hành đến
triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều phải dựa vào những tiêu
chuẩn đã được xây dựng và ban hành.
Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên đông, sống chủ yếu tập trung ở Hà
Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành lân cận, do vậy nét đặc trưng
văn hoá của hai miền Nam, Bắc có sự ảnh hưởng nhất định đến phong cách phục vụ
của mỗi tiếp viên. Từ đó, điều hành hoạt động giữa hai miền phải có những phương
pháp riêng để đảm bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống
nhất cho từng chuyến bay.
Là đơn vị có số lượng lao động đông, phải liên tục phục vụ các chuyến bay

xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập được rất

Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị

nhỏ. Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hoá, chuyên

nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng

môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng không 20-30 năm, có

không Vietnam Airlines


15

-

16

Xem xét sự khác biệt (nếu có) theo giới tính, chức vụ, độ tuổi đối với sự hài lòng

Việt Nam (Vietnam Airlines). Các thông tin về tác động của các yếu tố trong công

trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines.

tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là cơ sở

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các

khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị

câu hỏi sau:

thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên
cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp.
Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần
mềm SPSS.
7. Bố cục đề tài nghiên cứu

4.1.1. Phạm vi nghiên cứu
Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân
lực của Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tại trụ sở chính ở
Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc ở Hà Nội.
4.1.2. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
-

Phần mở đầu

-

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

-

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

-

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Việc đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng của tiếp viên

-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị
nguồn nhân lực, qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,
xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
1.1. Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở
của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trần Kim Dung, 2006).

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức;

-

Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2006).
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một

tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực
thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ

1.2.1. Khái niệm
“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

cạnh

Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản quý
cần phát triển
Đầu tư vào phát triển nguồn
nhân lực
Dài hạn

Quản trị nhân sự
Giúp nhân viên thích nghi ở vị
trí của họ
Ngắn hạn và trung hạn

Chất lượng nguồn nhân lực

Thị trường và công nghệ

Lao động là chi phí đầu vào

năng
Công nghệ + Tổ chức + Chất
chất
Máy móc + Tổ chức
lượng nguồn nhân lực



tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/

Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:

làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự

-

Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển

tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao

các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều

động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.

kiện để nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức;
-

-

Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel

Xây dựng các chính sách, chương trình công tác quản trị và triển khai thực hiện

(1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo và chỉ

sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên;



phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;

hàng không Việt Nam có 8 thành phần: Tuyển dụng; Xác định công việc; Huấn

Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách

luyện đào tạo; Đánh giá kết quả; Trả công lao động; Động viên khuyến khích;

quản lý nguồn nhân lực.

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút tiếp viên vào các

1.2.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

hoạt động của đơn vị.

Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự
khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:
-

Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp;
Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động;
Tuyển dụng.

-

Dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả trao đổi trong bộ phận phụ trách về công


trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

kiến thức để thực hiện công việc. Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển

1.2.4.3. Huấn luyện đào tạo

đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời

Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học

ảnh hưởng đến người đang làm việc. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết

các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực

về lĩnh vực tuyển dụng như sau :

hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2006). Hay huấn luyện là một quá

H1. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.2. Xác định công việc
Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực

trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức;
tuỳ thuộc mục đích của tổ chức, sự huấn luyện cũng có thể được xem xét theo nghĩa
hẹp hoặc nghĩa rộng, theo nghĩa hẹp, sự huấn luyện cung cấp cho nhân viên kiến
thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ (Mathis &
Jackson, 2007).


viên là một công việc có tính chất bắt buộc, ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp

buộc phải tuân thủ những quy trình nghiêm ngặt về an toàn, quy trình phục vụ hành

bậc và thu nhập của từng người, như vậy công tác huấn luyện có thể sẽ tác động đến

khách, do vậy nhiệm vụ của từng vị trí tiếp viên phục vụ trên máy bay là yếu tố

sự hài lòng của tiếp viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

quan trọng nhằm tránh chồng chéo, phân công nhân lực trong từng chuyến bay hợp
lý, đảm bảo tính đồng đều, cân bằng, việc hướng dẫn cụ thể quy trình, kỹ năng phục

H3. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

vụ hành khách sẽ giúp tiếp viên chuẩn hóa công việc của mình, kịp thời triển khai

1.2.4.4. Đánh giá nhân viên

công việc của mình cho dù trên chuyến bay dài hay ngắn. Với công việc được xác

Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân

định sẵn, lặp đi lặp lại, ít có cơ hội và điều kiện sáng tạo sẽ ảnh hưởng đến sự hài

viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis &
Jackson, 2007). Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động



việc để đạt kết quả tốt nhất. Công tác động viên, khuyến khích nhân viên cần phải

triển năng lực của mình. Kết quả đánh giá tiếp viên được sử dụng trong nhiều công

được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng,

việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen

có tiêu chí khen thưởng rõ ràng, công bằng; bên cạnh việc khen thưởng cho những

thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến tâm lý của tiếp

nhân viên có thành tích tốt, doanh nghiệp cần có hình thức xử lý công khai, chính

viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về việc đánh giá tiếp viên như

xác các hành vi vi phạm.

sau:

Việc động viên, khuyến khích phải linh hoạt, thực chất, khách quan, công

H4. Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.5. Trả công lao động

bằng, phải tác động được đến ý thức của mỗi nhân viên thì mới đạt được hiệu quả
như mong muốn.
Muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình,



H6. Việc động viên, khuyến khích tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự
hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

đáng. Trả công lao động không tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra

1.2.4.7. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

sẽ làm cho người lao động không còn hứng thú với công việc, phai nhạt sự gắn bó

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là quá trình nhân viên định

với doanh nghiệp. Do đó, việc trả công lao động sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng, gắn

hướng cho sự phát triển nghề nghiệp tương lai, xem xét khả năng, chí hướng cùng
với những khó khăn có thể gặp phải, mong muốn mình có thể thích hợp với những


25

26

gì mình có đồng thời phấn đấu đạt được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp,

bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi

công việc. Khi tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát

nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công


về đơn vị nơi mình đang công tác. Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng

thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

đều thể hiện thái độ của tiếp viên đối với những thực tiễn đang diễn ra. Qua đó thể

1.2.4.8. Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động

hiện mức độ hài lòng trong công việc của tiếp viên, sự hài lòng này có thể trên tổng

Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động là quá trình nhà quản lý sử

thể các yếu tố tác động đến tiếp viên hoặc thể hiện trên từng yếu tố.

dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức. Là đối

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động, chiến lược

tượng có tính đặc thù riêng, việc quản lý đội ngũ tiếp viên cần được thực hiện chặt

của tổ chức, nó quyết định sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt đến

chẽ trong môi trường làm việc hiệu quả; công tác quản lý phải đảm bảo tính khoa

mục đích, kết quả mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực là cầu nối giữa tổ chức và

học, đúng nguyên tắc nhưng cũng phải linh hoạt. Tiếp viên được tạo điều kiện tham

người lao động.



Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng

mới thật sự hứng thú, tậm tâm phục vụ hành khách với chất lượng cao nhất, điều

hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện

này đòi hỏi từng tiếp viên phải được tuyển chọn kỹ, được huấn luyện đầy đủ, đúng


27

28

yêu cầu tiêu chuẩn, đồng thời tiếp viên cũng phải được chăm lo, đảm bảo về quyền

Đối với đội ngũ tiếp viên, do có những đặc thù về nghề nghiệp, công việc

lợi để yên tâm thực hiện nhiệm vụ. Đây chính là những nhiệm vụ của công tác quản

được đánh giá là đặc biệt nặng nhọc, độc hại, thời gian làm việc không ổn định,

trị nguồn nhân lực. Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến sự

thường xuyên phải đi công tác xa, xa gia đình, người thân, đặc biệt là vào những dịp

hài lòng trong công việc của tiếp viên.

lễ, tết phải tăng cường phục vụ hành khách nên thời gian dành cho gia đình, người


lao động có điều kiện để tham gia vào việc giải quyết các vấn đề của đơn vị, phát

lập và sáng tạo. Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả

huy khả năng cá nhân, khẳng định bản thân mình trong tập thể lao động.

năng tham gia giải quyết công việc. Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn

1.4. Mô hình nghiên cứu

trọng họ, sự hài lòng trong công việc của họ sẽ được tác động tích cực, qua đó họ sẽ
phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện đầy đủ, đúng nguyên tắc
thì chế độ, chính sách đãi ngộ đối với tiếp viên mới được đảm bảo, qua đó giúp cho
tiếp viên yên tâm vào công việc. Công tác quản trị nguồn nhân lực có được quan
tâm, đầu tư phù hợp thì mới xây dựng và củng cố động lực cho người lao động.
Trong một tổ chức, nhà quản trị phải thực thi nhiệm vụ được giao phó, hướng tổ
chức đến sự phát triển, đồng thời phải tìm hiểu mong muốn của người lao động. Đó
là mong muốn có đời sống vật chất dễ chịu hơn; được làm việc trong một môi
trường thân thiện, được tạo điều kiện để phát triển, được các đồng nghiệp kính nể,
mong muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm, đây là yếu tố căn bản khích
lệ nhân viên, giúp nhân viên hài lòng với công việc của mình…. Khi công tác quản
trị làm tốt vai trò của mình thì mong muốn của người lao động sẽ được quan tâm,
giải quyết thoả đáng, hài hoà giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên, điều
này sẽ giúp cho nhân viên hứng thú hơn với công việc.

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên. Cách tiếp cận này đã
được thực hiện trong nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) với mô hình gồm
các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham

công việc của tiếp viên.

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử dụng
kỹ thuật thảo luận nhóm.
Việc thảo luận được tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên viên
làm việc trực tiếp trong công tác quản trị nguồn nhân lực và quản lý tiếp viên. Công
đoạn này đã xác định được các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các
thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chất lượng
phục vụ, động viên, khuyến khích tiếp viên.
Sau khi lựa chọn được thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 30 tiếp
viên nhằm đánh giá tính phù hợp của các yếu tố, điều chỉnh các biến quan sát dùng
trong đo lường các thành phần nghiên cứu.
Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh trong tháng
02/2010.
2.1.2. Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức,
thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối


31

32

với tiếp viên có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Dữ liệu trong

tố (factor loading) nhỏ hơn 0.40 đều bị loại. Phương pháp trích hệ số sử

nghiên cứu này được dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình.

dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi

2.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Croncbach Alpha: phân tích hệ số
Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp. Các
biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0.30
và thành phần thang đo có hệ số Croncbach Alpha nhỏ hơn 0,60 đuợc
xem xét loại (dẫn theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA: nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại
các nhóm biến trong mô hình hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân

câu hỏi chi tiết. Trong quá trình khảo sát, các bản câu hỏi được gửi đến tiếp viên,
trước khi khảo sát, tác giả đã trao đổi trực tiếp với tiếp viên được phỏng vấn về mục
đích nghiên cứu, cách thức trả lời câu hỏi để tiếp viên được phỏng vấn hiểu rõ, cụ
thể bản câu hỏi.
2.3.3. Quy mô và cách chọn mẫu
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận được thực hiện với nhóm
08 cán bộ quản lý và chuyên viên làm công tác nhân sự, nhân lực thông qua việc lựa
chọn đích danh cá nhân và mời tham dự thảo luận.


33

Sau khi lựa chọn, điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành khảo sát thử
với 30 Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ hạng C, tiếp viên thường
theo phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo

34

các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên;
- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước

phần thảo luận;

Tác giả đã lựa chọn đối tượng để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn
chuyên gia là các cán bộ quản lý, tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên thường đến Tiếp
viên trưởng.
Sau khi lựa chọn đối tượng, tác giả đã tiến hành thảo luận với 8 cán bộ,
chuyên viên. Qua thảo luận, tác giả đã dự thảo thang đo với 33 yếu tố thuộc thành
phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 5 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòng trong
công việc của tiếp viên.
Qua kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã lựa chọn được các yếu tố để xây

Nghiên cứu đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự

dựng nội dung nghiên cứu định lượng. Tác giả đã lượng hóa các khái niệm, thiết kế

hài lòng trong công việc của tiếp viên sử dụng thang đo đã có trong các nghiên cứu

bảng câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và

trước đây, tuy nhiên thang đo này có những điểm chưa phù hợp với điều kiện thực

thuộc tính.

tế tại Việt Nam và Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines, vì vậy tác giả đã lựa chọn
thang đo và có sự điều chỉnh theo các bước sau:
- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để
đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực;
- Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu trong thang đo nhằm xác
định các thành phần cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu, trong đó xác định rõ



của tiếp viên, trong đó có 33 biến đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân

-

Trả công lao động

: 04 biến quan sát, ký hiệu từ luong1 đến luong4;

lực, 5 biến đo lường sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

-

Động viên, khuyến khích tiếp viên: 04 biến quan sát, ký hiệu từ dv1 đến

Để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả như mong muốn, tác giả đã tham
khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và khảo sát thử với 30 tiếp viên bằng các yếu

dv4;
-

nghĩa các câu hỏi, khả năng cung cấp những thông tin của tiếp viên, tính phù hợp

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, ký hiệu từ
ttien1 đến ttien5;

tố đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý
-

Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, ký hiệu


đưa vào thành phần của thang đo, không sử dụng để đánh giá kết quả nghiên cứu.
Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bản câu hỏi nghiên cứu
chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt (phụ lục 2), gồm:

1) Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
2) Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp
3) Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp

-

Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;

-

Câu hỏi nghiên cứu;

2.4.2.2. Thành phần xác định công việc:

-

Thông tin cá nhân người được phỏng vấn.

Đoàn tiếp viên đã ban hành và phát đến mỗi tiếp viên một quyển Sổ tay

2.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

4) Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TIếP VIÊN

nhiệm vụ (Taskcard), trong đó quy định rõ từng vị trí làm việc của tiếp viên trên

38

2.4.2.3. Thành phần huấn luyện đào tạo:

4) Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác

Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã ban hành tài liệu Chính sách huấn

2.4.2.7. Thành phần hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến:

luyện (Training Policy), Đoàn tiếp viên đã ban hành tài liệu Hướng dẫn huấn luyện

Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã quy định và công bố rộng rãi tiếp

(Training Guidance Manual), quy định rõ các loại hình huấn luyện, tiêu chuẩn tiếp

viên có 5 bậc từ học viên đến Tiếp viên phục vụ khách hạng Y, Tiếp viên phục vụ

viên tham gia huấn luyện, nội dung huấn luyện…, hai loại tài liệu này được công bố

khách hạng Thương gia (hạng C), Tiếp viên phó, Tiếp viên trưởng, quy định rõ tiêu

công khai đến tiếp viên. Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:

chuẩn tiếp viên được chuyển từ bậc thấp lên bậc cao theo Chu trình phát triển tiếp

1) Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay

viên (Promotion line). Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:


2.4.2.8. Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: gồm

4) Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối

03 biến quan sát

với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ

1) Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình

nhiệm,…)

2) Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên
quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên

2.4.2.5. Thành phần trả công lao động: gồm 04 biến quan sát

3) Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của

1) Tôi được trả lương công bằng
2) Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân

ĐTV

3) Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội
4) Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi
2.4.2.6. Thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên:
1) Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc
2) Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như mong
muốn

mình
5) Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines là lựa chọn số 1 của tôi khi đi làm
2.5. Tóm tắt Chương 2
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc
của nhân viên, nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu
xác định rõ đối tượng khảo sát là tiếp viên với kích thước mẫu khoảng 240 người,
cáh thức khảo sát; điều chỉnh thang đo 32 biến thuộc các thành phần thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và 05 biến thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp
viên; xác định phương pháp xử lý số liệu khảo sát. Đây là bước chuẩn bị cần thiết
để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu.

Trong phần trước của luận văn đã giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo,
phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình
nghiên cứu. Chương 3 tiếp tục trình bày về kết quả đo lường mối quan hệ của thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên qua việc
kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy.
3.1. Mô tả mẫu khảo sát
Việc khảo sát phục vụ cho công tác nghiên cứu được thực hiện tại Đoàn tiếp
viên bằng bảng câu hỏi đánh giá cho điểm theo thang điểm 7. Tổng số tiếp viên của
đơn vị đang thực hiện nhiệm vụ bay tại thời điểm khảo sát là khoảng 1.100 người.
Số bản câu hỏi trong quá trình khảo sát:
-

Phát ra

: 240 bản

-

Thu về

100.0

Tỷ lệ cộng dồn
68.9
100.0

Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính
Căn cứ chính
Số người
Tỷ lệ
166
80.6
SGN

Tỷ lệ hợp lệ
80.6

Tỷ lệ cộng dồn
80.6
100.0

HAN

40

19.4

19.4

Tổng cộng

0
0

Tỷ lệ hợp lệ
2.4
27.7
48.5
21.4
0

Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK
Số năm
Số người
Tỷ lệ
Tỷ lệ hợp lệ
Dưới 1
30
14.6
14.6
1-3
39
18.9
18.9
4-6
47
22.8
22.8
6-10
16
7.8

Trung bình
thang đo nếu
loại biến

Phương sai
thang đo nếu
loại biến

Cronbach's
Tương quan
Alpha nếu loại
biến tổng
biến

Tuyển dụng: Cronbach's Alpha = 0,756
Tỷ lệ cộng dồn
14.6
33.5
56.3
64.1
100.0

td1

17.60

6.359

.616


.715

Xác định công việc: Cronbach's Alpha = 0,782
xdcv1

12.16

3.540

.602

.724

xdcv2

12.26

3.041

.637

.690

xdcv3

12.03

3.560

.628

TV Y

92

44.7

44.7

100.0

Tổng

206

100.0

100.0

Bảng 3.6. Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn
Trình độ học vấn
Số người
Tỷ lệ
Tỷ lệ hợp lệ
74
35.9
35.9
PTTH

Tỷ lệ cộng dồn
35.9


22.77

14.401

.654

.876

dt2

22.32

15.155

.758

.850

dt3

22.65

14.541

.693

.864

dt4

dg2

16.63

10.283

.808

.839

dg3

16.35

10.950

.786

.848

dg4

16.26

12.202

.662

.892



luong4

15.47

11.079

.778

.775


43

44

0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân

Động viên, khuyến khích tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,843
dv1

14.59

13.589

.697

.793

dv2

-

Thành phần Trả công lao động có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,852), các
biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn
0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Cronbach's Alpha = 0,834

tích EFA tiếp theo.

ttien1

20.25

17.143

.532

.827

ttien2

21.16

15.283

.588

.817


.743

.772

Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: Cronbach's Alpha = 0,893
mt1

8.87

8.657

.778

.857

mt2

8.92

8.593

.828

.814

mt3

9.18

8.733


0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân
Thành phần Xác định công việc có hệ số Cronbach's Alpha khá lớn (0,782),

3.2.2. Đánh giá thang đo về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đo lường qua 05

các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn

biến quan sát, ký hiệu từ HL1 đến HL5.

hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong
Thành phần Huấn luyện đào tạo có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,883), các

Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV
Trung bình
Phương sai
Cronbach's
Tương quan
Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu
Alpha nếu loại
biến tổng
loại biến
loại biến
biến

biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,933



.928

HL2

20.81

21.865

.846

.913

HL3

21.00

21.961

.895

.904

HL4

20.98

22.619

.783

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

.915
4.488E3

df

496

Sig.

.000

Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 32 biến quan sát trong tổng
thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s trong Phân
tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.915 >0.5, qua đó bác bỏ giả
thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng
trong nghiên cứu này.

Biến quan sát

Nhân tố
1

2

3

luong4
.792
dv1
.585
.551
dv2
.414
.415
dv3
.598
dv4
.670
ttien1
.428
ttien2
.669
ttien3
.585
ttien4
ttien5
.415
mt1
.822
mt2
.832
mt3
.787
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.



Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức giá trị Egigenvalue=1 với phương
pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích được 6 nhân tố từ 32 biến
quan sát và phương sai trích được là 67,303% (>50%). Như vậy là phương sai trích

HLUYEN:
Huấn luyện đào tạo

đạt yêu cầu.
(nhỏ nhất là 0.410), đạt yêu cầu nên không loại biến nào khỏi thang đo.
khác nhau tạo nên thành phần mới, cụ thể như sau:
-

LUONG:
Định hướng nghề nghiệp và trả
công lao động

Thành phần Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động, 3 biến dv1,
dv3, dv4 thuộc thành phần Động viên, khuyến khích tiếp viên, 2 biến
ttien2, ttien3 thuộc thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến được gộp chung tạo nên thành phần mới là Môi trường làm việc của

TDUNG:
Tuyển dụng lao động

tiếp viên;
-

Thành phần Trả công lao động được bổ sung thêm biến ttien1 thuộc thành
phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, biến dv4 thuộc thành

0.756

04

0.890

05

0.819

dt5

Theo kết quả phân tích, 32 biến sử dụng đều có hệ số loading lớn hơn 0.4
Các biến nghiên cứu đã có sự phân hóa và ghép chung vào các thành phần

dt1
dt2
dt3
dt4

XDCV:
Xác định công việc và điều kiện
thăng tiến

luong1
luong2
luong3
luong4
dv2
ttien1

mt1
mt2
mt3

08

0.917

thành phần.