Header Page 1 of 146.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX

NGUYỄN HẢI LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

Footer Page 1 of 146.


Header Page 2 of 146.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX

NGUYỄN HẢI LONG

Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN ĐÌNH THỌ


học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
-

PGS. TS. Nguyễn Đình Thọ, PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận
tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài
liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;

-

Các đồng chí trong Ban lãnh đạo Đoàn tiếp viên, cán bộ Phòng Tổ chức
lao động tiền lương - Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt
Nam đã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;

-

Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận,
tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

-

Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

-

Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 05 năm 2010
Học viên: Nguyễn Hải Long


5.

Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.....................................................................15

6.

Phương pháp nghiên cứu.............................................................................16

7.

Bố cục đề tài nghiên cứu .............................................................................16

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................17
1.1. Nguồn nhân lực ...........................................................................................17
1.2. Quản trị nguồn nhân lực..............................................................................17
1.3. Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam
Airlines ........................................................................................................25
1.4. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................28
1.5. Tóm tắt Chương 1 .......................................................................................29
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.............................................................30
2.1. Quy trình nghiên cứu...................................................................................30
2.2. Phương pháp xử lý số liệu...........................................................................31
2.3. Thiết kế nghiên cứu.....................................................................................32
2.4. Điều chỉnh thang đo ....................................................................................33
2.5. Tóm tắt Chương 2 .......................................................................................39
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................40
3.1. Mô tả mẫu khảo sát .....................................................................................40
3.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha ........42


Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo......................................71

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ......................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................73
PHỤ LỤC .................................................................................................................76

Footer Page 6 of 146.


Header Page 7 of 146.

v

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự...............................18
Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính ...............................................................40
Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính ........................................................40
Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi..................................................................41
Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK ..............................................41
Bảng 3.5. Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ ................................................................41
Bảng 3.6. Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn...................................................41
Bảng 3.7. Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL .........42
Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV.......44
Bảng 3.9. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ............................................45
Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL ..................46
Bảng 3.11. Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực...........47
Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên..................................................................................................49
Bảng 3.13. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát ................................................51


Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh ........................................................50

Footer Page 8 of 146.


Header Page 9 of 146.

7

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được
sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật,
trong đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định. Vì vậy,
nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của
cả xã hội.
Nền kinh tế thị trường - định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam sau hơn 20
năm thực hiện chính sách đổi mới đã có những bước tăng trưởng rất đáng khích lệ.
Những kết quả đạt được đó có phần đóng góp hết sức quan trọng của một nguồn
nhân lực có kỹ năng, có trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến trong các thành phần
kinh tế, đặc biệt trong các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước, đầu tàu
của nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng, đào tạo và sử
dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước chưa đạt hiệu quả cao và
còn nhiều bất cập. Tình trạng tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và năng lực
của người dự tuyển vẫn tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực
lượng lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng…
Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

phải có chất lượng, kỹ năng phù hợp với tính chất nghề nghiệp. Bên cạnh đó, khi
người lao động được chăm lo phù hợp với sự mong đợi, tạo được sự hài lòng trong
công việc thì sẽ có ảnh hưởng tốt đến chất lượng công việc. Với chức năng của
mình từ khi bắt đầu tuyển dụng đến quá trình chăm lo cho người lao động, công tác
quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của đội ngũ nhân
viên.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày
càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực của
Đoàn tiếp viên cần phải nỗ lực hơn nữa. Việc xây dựng kế hoạch về nhân lực hiện
nay chủ yếu dừng lại ở mức độ đánh giá sự thiếu hụt lao động để từ đó tổ chức
tuyển dụng nhân viên, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực chưa được thể hiện rõ
nét. Mặt khác, Đoàn tiếp viên đã có nhiều nỗ lực nhằm chăm lo cho người lao động,
tạo sự hài lòng trong công việc và thu được nhiều kết quả khả quan, tuy nhiên hầu

Footer Page 10 of 146.


Header Page 11 of 146.

9

hết các biện pháp này chưa có thang đo cụ thể. Sự thành công của các biện pháp này
trong thời gian qua đã góp phần rất quan trọng trong hoạt động của Đoàn tiếp viên
song để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó nhanh chóng với
những biến đổi của thị trường và đòi hỏi của khách hàng, Đoàn tiếp viên phải đúc
rút kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính chất bao quát, đồng thời tiến hành
nghiên cứu, xây dựng những luận điểm khoa học cho công tác điều hành, khai thác,
trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định thang đo đánh giá Tác động
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc.
Những vấn đề này không thể giải quyết một cách riêng rẽ mà cần có sự

ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của Vietnam Airlines
ở nước ngoài.
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban
chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền
lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo..., Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng
khu vực, Văn phòng chi nhánh…
2.2. Đoàn tiếp viên
Đoàn tiếp viên được thành lập ngày 01/06/1993 theo quyết định số
439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Đoàn tiếp viên là
đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), Tổng
công ty hàng không Việt Nam. Đoàn tiếp viên có tư cách pháp nhân theo phân cấp
và uỷ quyền của Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có con dấu
riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước để giao dịch.
Đoàn tiếp viên có trụ sở chính đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân
Bình, Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại số 200 Nguyễn Sơn,
Phường Gia Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội. Tên giao dịch Quốc tế là CABIN
CREW DEPARTMENT.
Chức năng của Đoàn tiếp viên: tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp
viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt
Nam.
Đoàn tiếp viên có một số nhiệm vụ chính như: Tổ chức quản lý lực lượng
tiếp viên để bảo đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao; Lập
kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay theo kế hoạch khai thác của
Tổng công ty; Đảm bảo đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến
bay theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các

Footer Page 12 of 146.


Header Page 13 of 146.

xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác nhân sự có đầy đủ
chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm; đầu tư xây dựng hệ thống công cụ, phần mềm
chuyên dụng quản lý nhân sự…
Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn
những tồn tại nhất định như:
-

Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;

-

Chưa tiến hành phân tích công việc;

-

Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong
muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều.

2.4. Tiếp viên hàng không
Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các
chuyến bay của các hãng hàng không. Họ là những người đảm trách các công tác
phục vụ hành khách trên các chuyến bay. Nhiệm vụ hàng đầu là hướng dẫn và theo
dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ
khác như: ăn uống, báo chí và hỗ trợ các hành khách.
Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu
đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp
quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu. Đồng thời đối với Vietnam
Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế giới, đem thế
giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng
trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.

pháp riêng để đảm bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống
nhất cho từng chuyến bay.
Là đơn vị có số lượng lao động đông, phải liên tục phục vụ các chuyến bay
trong nước và quốc tế hàng ngày với nhiều thời điểm cất cánh, hạ cánh khác nhau,
đến nhiều vùng miền, đất nước khác nhau, vì vậy Đoàn tiếp viên không thể cùng lúc
tập trung toàn bộ lực lượng lao động của mình như các đơn vị khác, việc quán triệt
các nội dung hoạt động, huấn luyện, đào tạo đều phải được chia theo từng nhóm
nhỏ. Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hoá, chuyên
môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng không 20-30 năm, có

Footer Page 15 of 146.


Header Page 16 of 146.

14

người chỉ mới vào nghề, có người đã tốt nghiệp đại học, cao học nhưng đa phần tiếp
viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, vì vậy cách hiểu, cách nghĩ, cách tiếp
cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi tiếp viên rất khác nhau, đòi hỏi Đoàn
tiếp viên phải có phương pháp điều hành hợp lý, công tác quản trị nguồn nhân lực
phù hợp để xây dựng và củng cố sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, nâng cao
hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến các
vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở châu
Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau. Đặc biệt, khi tiếp
xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập được rất
nhiều nét văn minh, tiến bộ, song cũng rất dễ hấp thụ những điều chưa tốt. Những
vấn đề này sẽ tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Do điều kiện công tác, tiếp viên hàng không của Vietnam Airliens có thu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các

câu hỏi sau:
-

Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực?

-

Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về sự hài lòng trong công việc?

-

Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lòng của tiếp viên trong công việc như thế nào?

-

Có sự khác biệt trong nhận định của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực và sự hài lòng của tiếp viên trong công việc theo cảm nhận của tiếp viên theo
đặc điểm cá nhân không?

4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
4.1.1. Phạm vi nghiên cứu
Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân
lực của Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tại trụ sở chính ở
Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc ở Hà Nội.
4.1.2. Đối tượng nghiên cứu
Việc đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng của tiếp viên

-

Phần mở đầu

-

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

-

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

-

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

-

Kết luận và kiến nghị

-

Tài liệu tham khảo

-

Phụ lục

Footer Page 18 of 146.


Footer Page 19 of 146.


Header Page 20 of 146.

-

18

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức;

-

Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2006).
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một

tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực
thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Quan điểm
Mục tiêu đào tạo
Viễn cảnh
Lợi thế

Máy móc + Tổ chức
lượng nguồn nhân lực

động Tính chất công việc + Thăng
tiến + Tiền
Nguồn nhân lực có thể thích
Thái độ đối với
ứng, đối mặt với sự thách
sự thay đổi
thức.

Tiền và thăng tiến nghề
nghiệp
Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5
1.2.3. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao

Footer Page 20 of 146.


Header Page 21 of 146.

19

động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao
hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.

phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;

-

Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách
quản lý nguồn nhân lực.
1.2.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự

khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:
-

Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp;
Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động;
Tuyển dụng.

-

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá;
Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc.

Footer Page 21 of 146.


Header Page 22 of 146.

-


Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa
học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó
tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả
(Pfeffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế
kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển
dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu
cầu công việc.

Footer Page 22 of 146.


Header Page 23 of 146.

21

Ngoài các tiêu chuẩn về ngoại hình, tiếp viên phải đáp ứng được các yêu cầu
về trình độ kiến thức, khả năng sử dụng ngoại ngữ, vì vậy phương pháp đánh giá
được thông tin rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp đơn vị đạt được tính đồng
đều, hiệu quả cao trong tuyển dụng, qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất,
kiến thức để thực hiện công việc. Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển
đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời
ảnh hưởng đến người đang làm việc. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết
về lĩnh vực tuyển dụng như sau :
H1. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.2. Xác định công việc
Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện

trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức;
tuỳ thuộc mục đích của tổ chức, sự huấn luyện cũng có thể được xem xét theo nghĩa
hẹp hoặc nghĩa rộng, theo nghĩa hẹp, sự huấn luyện cung cấp cho nhân viên kiến
thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ (Mathis &
Jackson, 2007).
Tiếp viên làm việc trong môi trường đặc biệt nên mọi vấn đề đều phải được
huấn luyện kỹ càng, chu đáo, từ thao tác nhỏ nhất đến những thao tác phức tạp
nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách, cho chuyến bay. Việc đầu tư tốt
cho huấn luyện sẽ giúp cho đơn vị có được những tiếp viên có kỹ năng tốt, qua đó
góp phần đem lại chất lượng cho chuyến bay. Việc huấn luyện phù hợp, chương
trình mang tính khoa học, thực tiễn cao sẽ vừa tiết kiệm chi phí cho đơn vị, đồng
thời vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ tiếp viên. Tuy nhiên, việc huấn luyện của tiếp
viên là một công việc có tính chất bắt buộc, ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp
bậc và thu nhập của từng người, như vậy công tác huấn luyện có thể sẽ tác động đến
sự hài lòng của tiếp viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:
H3. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.4. Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân
viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis &
Jackson, 2007). Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động

Footer Page 24 of 146.


Header Page 25 of 146.

23

lên cả tổ chức và cá nhân; để việc đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo