BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------------------------------

NGUYỄN HỮU LONG

ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI
LANGUAGE LINK VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------------------------------

NGUYỄN HỮU LONG
ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn khoa
học - PGS.TS. Trần Văn Bình, giảng viên Bộ môn Kinh tế công nghiệp, Viện Kinh
tế và quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - người đã hết sức tận tình hướng
dẫn, chỉ bảo, và đồng hành cùng Tôi trong suốt quá trình làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô giáo Viện Kinh tế và quản lý - những
người đã góp phần rất lớn cho sự thành công trong sự nghiệp học tập của Tôi.
Đồng thời, Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầy Cô là giáo vụ của Viện đã tạo
điều kiện giúp đỡ nhanh chóng về mặt thủ tục, quy trình trong suốt quá trình làm
Luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bạn đồng nghiệp hiện đang công
tác tại Tập đoàn giáo dục quốc tế Languege Link đã sẵn lòng giúp đỡ và cung cấp
các tài liệu, số liệu có liên quan đến đề tài.
Xin được cảm ơn các bạn học viên Lớp Quản trị kinh doanh 2011A đã luôn
động viên, khích lệ giúp tôi thêm động lực hoàn thành tốt Luận văn tốt nghiệp này.
Cuối cùng, xin gửi lòng tri ân sâu sắc tới những người thân yêu trong gia
đình đã luôn kề cận, động viên, giúp đỡ cả về mặt vật chất và tinh thần trong suốt
quá trình học tập và đặc biệt là thời gian làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn !
Tác giả
Nguyễn Hữu Long

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

1.2.2.4. Phương pháp lưu giữ ..................................................................... 15
1.2.2.5. Phương pháp quan sát hành vi ....................................................... 15
1.2.2.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu............................................... 16
1.2.2.7. Phương pháp phân tích định lượng ................................................ 16
1.2.2.8. Phương pháp đánh giá 3600 .......................................................... 16
1.3. Giới thiệu về mô hình, phương pháp và nội dung khảo sát điều tra năng
lực của đội ngũ CSO tại LLV .......................................................................... 17
1.3.1. Cơ sở lý thuyết ..................................................................................... 18
1.3.2. Các bước tiến hành điều tra khảo sát .................................................. 19
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.3. Nội dung tiến hành điều tra khảo sát .................................................. 19
1.3.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên tại LLV. 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 21
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN
VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM ........ 22
2.1. Tổng quan về Language Link Việt Nam .................................................. 22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 22
2.1.2. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ......................................... 23
2.1.2.1. Bộ máy tổ chức quản lý .................................................................. 23
2.1.2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực .......................................................... 24
2.1.2.3. Đặc điểm về khách hàng ................................................................ 24
2.1.2.4. Đặc điểm về chương trình đào tạo.................................................. 25

2.3.5. Đánh giá chung về năng lực của đội ngũ CSO tại LLV ...................... 46
2.3.5.1. Những ưu điểm của đội ngũ CSO tại LLV....................................... 47
2.3.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân...................................................... 49
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN
VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM ....... 51
3.1. Định hướng phát triển của Languge Link Việt Nam............................... 51
3.1.1. Định hướng chung .............................................................................. 51
3.1.2. Định hướng trong công tác phát triển đội ngũ CSO ........................... 51
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng
tại Language Link Việt Nam ........................................................................... 53
3.2.1. Nhóm giải pháp về đào tạo (Training Solutions) ................................ 53
3.2.1.1. Hoàn thiện chương trình đào tạo cho CSO tại LLV ........................ 53
3.2.1.2. Nâng cao chất lượng các khóa đào tạo kỹ năng cho CSO............... 54
3.2.1.3. Lựa chọn đối tượng tham gia chương trình và tăng cường trách
nhiệm của người học................................................................................... 60
3.2.1.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động đào tạo nhân viên ........... 61
3.2.2. Nhóm giải pháp phi đào tạo (Non Trainning Solutions) ..................... 66
3.2.2.1. Sự ủng hộ của Ban lãnh đạo cho chiến lược đào tạo CSO .............. 67
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho CSO ................................ 67
3.2.2.3. Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển sự nghiệp ........................... 69
3.2.2.4. Xây dựng chính sách thưởng - phạt rõ ràng ................................... 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 70
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 72
PHỤ LỤC

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý


kỹ năng và thái độ
Behavioral Abservation Method

Phương pháp quan sát hành vi

Behavioral Event Interview

Phương pháp phỏng vấn hành

BEI

vi sự kiện
Return On Investerment

ROI

Chỉ số lãi suất sinh lời từ vốn
đầu tư

Training Needs Assessement
TNA

Quy trình đánh giá nhu cầu đào
tạo

Customer
CRM

Language Link Việt Nam


Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 - Khung nghiên cứu về nội dung tiến hành điều tra khảo sát.................... 19
Hình 2.1 - Giao diện trang chủ Website của LLV .................................................. 23
Hình 2.2 - Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của LLV ............................................ 23
Hình 2.3 - Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 - 2011 ....................................... 28
Hình 2.4 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo độ tuổi.......................................................... 29
Hình 2.5 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo giới tính ....................................................... 30
Hình 2.6 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo trình độ ........................................................ 30
Hình 2.7 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo thâm niên công tác ....................................... 31
Hình 2.8 - Mối liên hệ giữa CSO với các đối tượng có liên quan ........................... 33
Hình 2.9 - Vị trí của CSO trong các mối quan hệ công việc tại LLV...................... 34
Hình 2.10 - Khoảng cách kiến thức........................................................................ 38
Hình 2.11 - Kỹ năng ưu tiên công việc & quản lý thời gian ................................... 39
Hình 2.12 - Khả năng tự nhận thức ........................................................................ 39
Hình 2.13 - Kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng ................................................ 40
Hình 2.14 - Kỹ năng đàm phán .............................................................................. 41
Hình 2.15 - Kỹ năng giao tiếp ................................................................................ 41
Hình 2.16 - Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định......................................... 42
Hình 2.17 - Kỹ năng làm việc nhóm ...................................................................... 43

Đây là bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạt động, họ không những có vai trò
là hình ảnh đại diện cho LLV mà còn là những cán bộ tư vấn và giám sát hầu hết
quy trình thực hiện cung cấp dịch vụ tại LLV. Với nhiệm vụ đặc biệt như vậy, đội
ngũ CSO trong nhiều năm qua đã đóng góp vào thành công chung của LLV song
trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, LLV phải đối mặt với nhiều thách
thức, đòi hỏi đội ngũ CSO cần phải nâng cao năng lực hơn nữa để đáp ứng được
yêu cầu công việc.
Xuất phát từ thực tế đó, với mong muốn góp phần nhỏ vào sự phát triển của
LLV, tôi đã lựa chọn đề tài Luận văn tốt nghiệp “Đánh giá hiện trạng và đề xuất
giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng tại
Language Link Vietnam”.

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

1

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu hướng tới việc:
-

Tìm hiểu năng lực hiện tại của CSO tại các bộ phận dịch vụ khách hàng
thuộc LLV ở 3 trường Hà Nội (Trường LLV 36 Cát Linh, Trường LLV 80A
Láng Hạ, Trường LLV 24 Đại Cồ Việt);

4. Phương pháp và số liệu nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
-

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử: Được sử dụng làm cơ sở
chung cho mọi nhận thức trong quá trình nghiên cứu.

-

Phương pháp điều tra xã hội học: Tác giả đã gửi đi 44 phiếu điều tra và thu
lại 44 phiếu (đạt tỷ lệ thu hồi 100%).

-

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Tác giả đã tiến hành 12 cuộc phỏng vấn
với cán bộ quản lý các cấp tại LLV.

-

Các phương pháp khác như: Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, mô
hình hóa...

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

2

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

-

Kết hợp những nguyên nhân của hạn chế và những định hướng của LLV, tác
giả đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CSO.

6. Kết cấu Luận văn
Ngoài Lời nói đầu, kết luận, phụ lục, Luận văn có kết cấu ba chương:
-

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của đội ngũ nhân viên
trong doanh nghiệp;

-

Chương 2: Đánh giá hiện trạng năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ
khách hàng tại Language Link Việt Nam;

-

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ
khách hàng tại Language Link Việt Nam.

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

3

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

khác giữ vai trò phụ thuộc) đáp ứng được những yêu cầu hoạt động và đảm bảo hoạt
1

KSA hay ASK: Knowledge, Skill và Attitude

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

4

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

động đó đạt được kết quả mong muốn. Do đó chúng ta có thể định nghĩa năng lực
như sau: "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp
ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết
quả cao”.
Như trên đã phân tích, năng lực không mang tính chung chung mà khi nói
đến năng lực, bao giờ người ta cũng nói đến năng lực thuộc về một hoạt động cụ thể
nào đó như năng lực toán học của hoạt động học tập hay nghiên cứu toán học, năng
lực hoạt động chính trị của hoạt động chính trị, năng lực giảng dạy của hoạt động
giảng dạy... .
Như vậy có thể định nghĩa năng lực nghề nghiệp như sau: "Năng lực nghề
nghiệp là sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lý của con người với những
yêu cầu do nghề nghiệp đặt ra. Nếu không có sự tương ứng này thì con người không
thể theo đuổi nghề được" [Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm - Mô hình năng lực trong giáo
dục, đào tạo và phát triển].

cách khác nếu một sự việc thể hiện rõ tính chất mà ai cũng như ai thì không thể nói
về năng lực;
- Năng lực chỉ là những khác biệt có liên quan đến hiệu quả việc thực hiện
một hoạt động nào đó chứ không phải bất kỳ những sự khác nhau cá biệt chung
chung nào;
- Khái niệm năng lực không liên quan đến những kiến thức kỹ năng, kỹ xảo
đã được hình thành ở một người nào đó. Năng lực chỉ làm cho việc tiếp thu các kiến
thức kỹ năng, kỹ xảo trở nên dễ đàng hơn;
- Năng lực của người lãnh đạo quản lý chính là năng lực tổ chức, Lê Nin đã
vạch ra đầy đủ cấu trúc của năng lực tổ chức chỉ ra những thuộc tính cần thiết cho
người cán bộ tổ chức là bất cứ người lãnh đạo nào cũng cần phải có: “Sự minh mẫn
và tài sắp xếp công việc”, “sự hiểu biết mọi người” - tính cởi mở hay là năng lực
thâm nhập vào các nhóm người, sự sắc sảo về trí tuệ và óc tháo vát thực tiễn, các
phẩm chất ý chí, khả năng hiểu biết mọi người và kỹ năng tiếp xúc với con người.
Do đó khi xem xét kết quả công việc của một người cần phân tích rõ những
yếu tố đã làm cho cá nhân hoàn thành công việc, người ta không chỉ xem cá nhân
đó làm gì, kết quả ra sao mà còn xem làm như thế nào chính năng lực thể hiện ở chỗ
người ta làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả lại tốt.
Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng, kỹ xảo. Trí thức là những hiểu
biết thu nhân được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình.
Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thức tế để tiến
hành một hoạt động nào đó. Kỹ xảo là những kỹ năng được lắp đi lặp lại nhiều lần
đến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức và việc
mình đang làm.

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

6

Viện Kinh tế & Quản lý

làm việc tốt hơn (Stuart and Linsay, 1977).

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

7

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các nghiên cứu điển hình về phương pháp tiếp cận phụ thuộc vào các nhà
nghiên cứu hiện tại bao gồm Boyatzis, 1982; Schroder, 1989; Spencer and Spencer,
1993… Tất cả những nghiên cứu đó bao gồm cả việc đo lường khả năng thực hiện
công việc và đo lường năng lực làm việc.
(1). Mô hình Boyatzis
Boyatzis đã triển khai công việc nghiên cứu của mình bằng cách tái phân tích
dữ liệu gốc từ một số công trình nghiên cứu năng lực với nhân viên và quản lý. Ông
cũng đã nhận biết được năng lực mà những quản lý cao cấp, nhân viên xuất sắc
trong các bộ phận chức năng của tổ chức.
Theo Boyatzis, năng lực làm việc là một đặc điểm cơ bản của một người mà
trong đó có thể là động lực, đặc điểm, bề ngoài của một hình ảnh cá nhân hoặc vai
trò xã hội hoặc bản thân kiến thức mà người đó sử dụng.
Ông tập trung vào yếu tố con người trong công việc nhưng nhấn mạnh vào
sự độc lập của môi trường tổ chức hiệu quả. Đặc biệt là ông đã phân biệt được hai
mức độ năng lực đó là năng lực cơ sở và năng lực cao cấp. Năng lực cơ sở là năng
lực theo tính cách giống như kiến thức chung, kỹ năng, đặc điểm, động lực, hình
ảnh cá nhân, vai trò xã hội. Năng lực cao cấp được minh chứng bằng kết quả thực

Suy nghĩ logics - Logical

Concern with impact
2

thought

Sử dụng khái niệm mang tính mô

2

phỏng - Diagnostic use of concepts
3

Accurate self-assessment

Định hướng hiệu quả - Efficiency

3

orientation
4

Tự đánh giá đúng bản thân -

Có cái nhìn lạc quan - Positive
regard

Chủ động - Proactively


7

- Use of unilateral power

Khả năng thuyết trình - Use of oral
presentation

8

7

Kiến

thức

chuyên

biệt

-

specialized knowledge

Quản lý quá trình nhóm - Managing
group process

9

Sử dụng quyền lực xã hội - Use
socialized power

theo cách khác, khái niệm của Boyatzis tập trung vào con người trong công việc
chứ không phải bản thân công việc.
(2). Mô hình của Spencer and Spencer
Năng lực là đặc trưng cơ bản của một cá nhân mà có liên quan một cách
thất thường tới việc thực hiện công việc cao cấp hoặc hiệu quả với những tiêu chí
cho trước trong một công việc hoặc tình huống” (Spencer and Spencer, 1993).
Spencer and Spencer cũng phân loại năng lực thành năng lực cơ sở bao gồm
những đặc trưng, kiến thức hoặc kỹ năng cơ bản mà tất cả nhân viên đều cần nhằm
chỉ ra mức độ hiệu quả tối thiểu trong công việc.
(3). Mô hình của Schroder
Schroder bám theo nghiên cứu và sự kết nối giữa năng lực cá nhân và hoàn
cảnh công việc hoặc môi trường tổ chức đã phát triển của Boyatzis. Schroder phân
biệt giữa môi trường ngoại vi và môi trường nội vi.
Ông phân biệt giữa ba mức độ công việc như sau (Schroder, 1989):
-

Năng lực ở mức nhập cuộc (gồm tính cách cá nhân trong mô hình của ông);

-

Năng lực cơ bản, gồm kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
hoặc chức năng của quản lý;

-

Năng lực thực hiện công việc cao cấp cấu thành hành vi quản lý trong một tổ
chức, được định nghĩa là bảng liệt kê những hành vi tạo ra kết quả thực hiện
công việc nhóm trong môi trường tổ chức phức tạp hơn một cách tương đối.

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD


Search
- Ảnh hưởng quản lý - Managing
Interaction
-

Định

hướng

phát

triển

-

Developmental Orientation
3

Năng lực chỉ đạo - The Directing - Sự tự tin- Self confidence
- Khả năng thuyết trình - Presentation

competencies

- Khả năng tạo ảnh hưởng - Impact
4

Năng lực đạt được - The - Định hướng chủ động - Proactive
achieving competencies


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

công của một người nên được đo bằng kết quả công việc của cả nhóm hoặc phòng
nơi họ làm việc, chứ không phải là do sự phát triển sự nghiệp của họ.
Để thực hiện việc này, ông sử dụng Phương pháp quan sát hành vi (BOM Behavioral Observation Method) và kỹ thuật đánh giá trung tâm trong khi
Boyatzis dựa trên các cuộc Phỏng vấn hành vi sự kiện (Behavioral Event
Interview - BEI). Cách định nghĩa khác về khả năng thực hiện công việc cấp cao
tạo ra sự khác biệt đáng kể khi so sánh giữa nghiên cứu của Boyatzis và nghiên
cứu của Schroder. Bằng việc sử dụng khả năng thực hiện công việc theo nhóm
như đo lường hiệu quả, ông đã chỉ ra mối liên kết rõ hơn giữa việc tạo ra giá trị
trong công ty và năng lực quản lý.
Hơn nữa ông nhấn mạnh rằng đối với những năng lực thực hiện công việc
cao, việc phát triển quản lý là quá trình mở rộng phạm vi đóng góp dựa trên điểm
mạnh mà một nhà quản lý tạo ra được các nhóm làm việc (Schroder, 1989).
Schroder đã đo lường việc thực hiện công việc nhóm dựa vào các số liệu cứng như
số liệu bán hàng, lợi nhuận hoặc đo lường hiệu quả.
Đối với công việc của nhân viên, có thể rất khó để nhận biết và đo lường
hiệu quả nhóm làm việc. Khi loại bỏ các loại vị trí này ra khỏi tài liệu nghiên cứu
của ông thì có thể dẫn tới một vài kết quả tương đối, điều có thể ở đây là năng lực
mà quan trọng đối với các loại vị trí công việc mà không được phản ánh trong công
trình của Schroder. Nghiên cứu tiếp theo đây của Cockerill, 1989 đã củng cố kết
quả của Schroder.
(4). Mô hình của Cockerill (1989)
Dựa vào nghiên cứu mô hình của Schroder, Cockerill đã tiến hành công trình
nghiên cứu tại Ngân hàng Nhà nước Westminter trong 4 năm. Qua đó, ông nhận ra
rằng hành vi quản lý tạo ra kết quả thực hiện công việc xuất sắc trong tổ chức. Ông
tìm thấy sự tương quan giữa năng lực H số mười một của Schroder và việc thực
hiện công việc lâu dài của tổ chức. Ông tìm thấy rằng nhu cầu cho năng lực dạng H
tăng lên với:


có liên quan với nhau về năng lực nghề nghiệp bao gồm:
-

Mong muốn thuộc kỹ thuật;

-

Quản lý thay đổi ngẫu nhiên;

-

Quản lý các hoạt động công việc khác nhau;

-

Quản lý chung trong môi trường làm việc.
Cách tiếp cận theo chuẩn đầu ra tập trung nhiều vào kết quả của quá trình

công việc. Hầu hết năng lực cần thiết được xác định thông qua việc phân tích chức
năng. Mô hình này đã đóng góp đáng kể vào việc phát triển và làm cho năng lực rõ
ràng hơn. Tuy nhiên, mô hình này nói riêng và cách tiếp cận này nói chung đã bị chỉ
trích và không được sử dụng rộng rãi.
1.2.1.3. Các thiếp cận theo tình huống
Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố tình huống cũng
như cố gắng nhận biết một mối quan hệ giữa các yếu tố tình huống chắc chắn và
năng lực cần thiết đối với việc thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố tình
huống mà các nhà nghiên cứu tập trung nỗ lực phân tích trong cách tiếp cận này là
các yếu tố văn hóa và giá trị. Các nhà nghiên cứu chỉ ra việc các yếu tố đó có ảnh
hưởng như thế nào tới việc thực hiện tổ chức và năng lực được yêu cầu đối với nhân
viên và hiệu quả thực hiện công việc cao.

Nhu cầu công việc (Tiếp cận tiêu chuẩn);

-

Yếu tố tình huống (Thompson, Lindsay và Stuart, 1996).
Nhìn chung, năng lực tập hợp lại thành 5 cụm như sau:

-

Cách trình bày thông tin /trí năng;

-

Đạt được/định hướng kết quả;

-

Quản lý và lãnh đạo;

-

Tạo động lực và quan hệ cá nhân;

-

Cá nhân.
Trong mỗi cách tiếp cận đều có điểm mạnh và điểm yếu, tuy nhiên cách tiếp

cận có thể hoàn thiện lẫn nhau. Đặc biệt là chúng rất có ích để hiểu và tìm ra tiêu
chí năng lực. Điều hợp lý là chỉ ra được năng lực yêu cầu và đánh giá năng lực

sánh về những yêu cầu chính, với mỗi yêu cầu sẽ đưa ra thang điểm và đánh giá
nhân viên theo thang điểm đó. Sau đó tổng hợp lại kết quả và xem được danh sách
những người có điểm từ cao nhất xuống thấp nhất.
1.2.2.3. Phương pháp bảng điểm

Là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ
theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong,
hành vi, ... trong công việc.
1.2.2.4. Phương pháp lưu giữ

Là phương pháp đánh giá mà người quản lý sẽ lưu giữ lại những sai lầm, trục
trặc, sự cố nghiêm trọng mà nhân viên gặp phải hay những thành tích tốt đặc biệt
mà nhân viên đạt được, sau đó sử dụng để đánh giá nhân viên trong quá trình làm
việc đã khắc phục được chưa, có phát huy thành tích tốt hơn không, ...
1.2.2.5. Phương pháp quan sát hành vi

Là phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công
việc của nhân viên. Việc quan sát sẽ căn cứ vào 2 yếu tố là số lần quan sát và tần số
nhắc lại của hành vi.

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD

15

Viện Kinh tế & Quản lý