BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
  

Nguyễn Bảo Linh

ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG
CÁ NHÂN – NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MARITIME BANK)

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội, 2013


1

MỤC LỤC

MỤC LỤC ............................................................................................. 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH ........................................ 5
MỞ ĐẦU ............................................................................................... 7
i.

Đặt vấn đề ............................................................................................................. 7


1.3.4. Các công cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Banking 42

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT
ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB.......................... 45
SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


2

2.1. TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB ....................................................... 45

2.1.1. Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) ..............................45
2.1.2. Tổng quan NHCN – MSB ..............................................................50
2.1.3. Thực trạng vận hành của NHCN – MSB tại thời điểm nghiên cứu .53
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN TẠI
NHCN - MSB ............................................................................................................ 54

2.2.1. Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN –
MSB 54
2.2.2. Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi
tiền mặt CA/SA .........................................................................................64
2.2.3. Cải tiến quy trình ứng vốn..............................................................76
2.3.

ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG ...................................... 89

2.3.1. Những kế quả đạt được ..................................................................89
2.3.2. Đánh giá quá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình tại NHCN –

tác cải tiến ..................................................................................................99
3.2.2. Chú trọng vào việc chọn lựa và đào tạo nhân sự cho công tác cải tiến
99
3.2.3. Quản lý các dự án cải tiến quy trình sát sao hơn ........................... 100
3.2.4. Cần cho bộ phận Tài Chính tham gia cùng các dự án cải tiến ngay
khi bắt đầu dự án ...................................................................................... 100

KẾT LUẬN ........................................................................................101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................103

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm năng suất và Chất
lượng của Mỹ
BPR: Business Process Reengineering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh LT: Lean
thingking – Tư duy Lean
BPR: Business Process Re-enginering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh
CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
CN: Chi nhánh
CA/SA – Current account, Savings account: Tài khoản tiền gửi, tài khoản tiết kiệm
FMEA: Failure modes and effects analysis - Phân tích tác động và cải thiện các lỗi/
hỏng
GTCG: Giấy tờ có giá
GTGT: Giá trị gia tăng

Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP vào tăng trưởng kinh tế
Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và 2006-2010 (Bùi Trinh, 2011)
Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)
Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/
process)
Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality
/process)
Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức (www.dti.gov.uk/
quality/ process)
Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)
Hình 2.1.: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB)
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB)
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng và số dư huy động (Nguồn: MSB)
Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB)
Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB)
Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại bản đồ quy trình (Nguồn: MSB)
Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB)
Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng và giá trị giao dịch (Nguồn: MSB)
Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến một quy trình (Nguồn: MSB)
Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB)
Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB)
Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi từng bước quy trình thu tiền mặt (Nguồn: MSB)
Hình 2.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB)
Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sátquá trình kê tiền tại các NH (Nguồn: MSB)
Hình 2.15: Các màn hình BDS cần phải mở để check thông tin (Nguồn: MSB)
Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi các cải tiến đều được chấp
nhận (Nguồn: MSB)
Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến được BDS
(Nguồn: MSB)
Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn (Nguồn: MSB)


7

MỞ ĐẦU
i. Đặt vấn đề
Trong thực tế, khó có một doanh nghiệp nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì
vậy một cam kết cải tiến liên tục hay một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải
tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp là rất cần thiết, nhờ đó doanh nghiệp
không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để
loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân
tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại
bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định.
Các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm, cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá
trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến.
Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải
tiến mang tính chất đột phá chiến lược. Mỗi tổ chức cần có một quá trình nhận biết và
quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản
phẩm hoặc quá trình thậm chí là cả hệ thống quản lý chất lượng hay tổ chức.
Lean là một phương thức tập trung vào việc không ngừng đẩy nhanh tốc độ của các
quá trình hoặc hoạt động bằng cách giảm lãng phí trong tất cả các khâu trong quy
trình. Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn
đọng quá mức cần thiết trong quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc,
hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và
thời gian.
Trước đây, mọi người đa phần đều hiểu Hệ phương pháp Lean theo kiểu truyền thống
(Lean Manufacturing) chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất. Ngày nay, trên thế
giới, Lean đã được nhìn nhận ở một góc nhìn rộng mở hơn, ở cấp độ cao hơn với tên
gọi Tư duy Lean (Lean Thingking - LT). “Tư duy Lean” đã được phổ biến rộng rãi vào
đầu thập niên 1990 và hiệu quả của Lean đến nay không chỉ đem lại lợi ích cho các
doanh nghiệp sản xuất mà còn thực sự hữu hiệu đối với các doanh nghiệp dịch vụ, đặc


Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP
vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và 2006-2010
(Nguồn: Bùi Trinh (2011))

1

Năng suất nhân tố tổng hợp thể hiện sự phát triển của khoa học, công nghệ, tăng năng suất lao động…
Theo tính toán của tác giả Bùi Trinh, trong giai đoạn 2000-2005, mức đóng góp của lao động và TFP vào tăng
trưởng GDP tương ứng là 21,28% và 26,64%; trong giai đoạn 2006-2010, mức đóng góp của lao động và TFP
vào tăng trưởng GDP giảm khá mạnh, tương ứng là 15,62% và 7,53%.
2

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


9

Từ các số liệu thống kê trên cho thấy, năng suất lao động và hiệu quả sử dụng vốn sẽ
cần phải trở thành động lực chính dẫn dắt sự tăng trưởng của Việt Nam trong tương
lai
Muốn kinh tế tăng trưởng bình quân 7%/năm, tốc độ tăng năng suất lao động của Việt
Nam cần đẩy nhanh 1,5 lần để đạt mức khoảng 6,4%/năm so với mức bình quân
4,1%/năm trước đây. Đây là một thách thức vô cùng lớn bởi khả năng nâng cao năng
suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ tất yếu sẽ
suy giảm theo thời gian. Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên, Việt Nam sẽ cần đến sự
đóng góp mạnh mẽ hơn nữa của yếu tố tăng trưởng năng suất trong từng ngành kinh
tế. (Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey - Tháng 02 năm 2012)

10

Trong đó, Lean đã được kiểm nghiệm hiệu quả tại các doanh nghiệp hàng đầu trên thế
giới, kể cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ ngân hàng sẽ nâng cao được vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Áp dụng Lean để cải
tiến quy trình vừa là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc
nâng cao khả năng cạnh tranh, nhưng cũng là thách thức không nhỏ để doanh nghiệp
có thể vượt qua những mô hình cũ, cách thức làm việc cũ vốn quen thuộc từ lâu.
Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Áp dụng Lean trong hoạt động cải tiến quy
trình tại Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank” để chỉ ra rằng, việc áp dụng
phương pháp cải tiến quy trình phù hợp sẽ cải thiện nâng cao hiệu quả vận hành của
doanh nghiệp và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện. Trong đó, Lean là
một phương pháp cải tiến quy trình hiệu quả mà doanh nghiệp có thể vận dụng.

iii.

Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

a. Mục tiêu của đề tài
-

Hệ thống hóa kiến thức về quy trình và cải tiến quy trình.

-

Nghiên cứu, vận dụng Lean vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình tại các
doanh nghiệp dịch vụ (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt
Nam) và đúc rút những điều kiện tiên quyết để triển khai hoạt động cải tiến quy
trình thành công.


dụng như thế nào trong môi trường dịch vụ (Dịch vụ ngân hàng) và nắm được
một số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình
tại các ngân hàng đạt hiệu quả.
Chương 2: Thực trạng hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB
Nội dung Chương sẽ đề cập đến:
-

Tổng quan về Maritime Bank và NHCN – MSB và công tác tổ chức thực hiện
cải tiến quy trình tại NHCN – MSB cũng như hiểu được tại sao Lean lại là
phương pháp chủ đạo cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB.

-

Tìm hiểu áp dụng Lean vào triển khai thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN –
MSB. Chúng ta sẽ đi sâu vào việc nghiên cứu, phân tích và cải tiến các quy
trình cụ thể của NHCN – MSB. Từ đó, chúng ta sẽ hiểu được Lean được vận
dụng linh hoạt như thế nào cho hoạt động cải tiến quy trình trong môi trường
dịch vụ ngân hàng.

-

Tổng hợp những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại trong việc áp
dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB.

Chương 3: Đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp khắc phục những vấn đề tồn đọng
Chương 3, cũng là chương cuối cùng, sẽ cùng bàn luận và đưa ra những kiến
nghị cụ thể giúp cho hoạt động cải tiến quy trình nói chúng và việc áp dụng
Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB nói riêng đạt hiệu quả
cao hơn.
c. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quản lý theo quá trình hơn trong hệ thống quản lý doanh nghiệp và nó
được áp dụng rộng rãi ở khắp các doanh nghiệp trên toàn cầu, điển hình là hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001 - 2000. Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu
nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình
quản lý truyền thống hay không? Sau đây, tôi xin phân tích làm rõ hơn lợi điểm của
phương pháp Quản lý theo quy trình này.
a. Khái niệm về quy trình
Để hiểu về quy trình và có những phương thức cải tiến quy trình hiệu quả, ta cần tìm
hiểu nguồn gốc phát sinh khái niệm quy trình và ý nghĩa của nó đối với hoạt động của
mỗi tổ chức.
Kể từ khi Peter F. Drucker đề ra ý tưởng về phương pháp quản lý theo mục tiêu
(MBO) phương pháp này đã được vận dụng ở hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp, nó
đã đem lại những lợi ích không ai phủ nhận được.
MBO là phương pháp quản trị, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục
tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
MBO giúp cho vai trò và cơ cấu doanh nghiệp của một công ty được phân định rõ,
khuyến khích mọi người định hướng được công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng.
MBO cũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả (Dale Krueger,
Ph.D, 2004),.
Tuy nhiên, đến thời gian gần đây, khi công nghệ thông tin và máy tính phát triển
nhanh, sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày cao, MBO đã bộc
SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


13

lộ những nhược điểm rõ rệt. Những nhược điểm đó đã được Dale Krueger, 2004, tóm
tắt như sau:

lại thông qua hoạt động kinh doanh hàng ngày và nó mô tả rõ ràng các hoạt động của
Doanh nghiệp theo một cách đơn giản hay phức tạp. ISO 9001 : 2000 đưa ra định
nghĩa về quy trình như sau:
Định nghĩa quy trình:

Quy trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương
tác để chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. (TCVN ISO 9001:2000)
b. Các thành phần của một quy trình
Theo TCVN ISO 9001:2000 thì, một quy trình có bẩy thành phần cơ bản, nó giúp
chúng ta định nghĩa rõ ràng về quy trình. Các thành phần trong quy trình bao gồm:
-

Tên quy trình

-

Mục đích quy trình

-

Phạm vi quy trình

-

Đầu vào quy trình

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


quy trình có thể là hữu hình (ví dụ như, dữ liệu bằng văn bản, hoặc nguyên vật liệu)
hoặc vô hình (ví dụ như: yêu cầu bằng lời nói.)
Kiểm soát quy trình

Đầu vào quy trình

Quy trình

Đầu ra quy trình

Nguồn lực quy trình

Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


15

Đầu ra của một quy trình: có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các chi
tiết kỹ thuật đã thoả thuận trước với người nhận (ví dụ: với khách hàng, nội bộ hoặc
bên ngoài). Kết quả đầu ra cũng có thể là hữu hình (ví dụ như: sản phẩm máy móc,
quần áo, …) hoặc vô hình (ví dụ như: dịch vụ tư vấn, đào tạo, …)
Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể được áp đặt bởi tác
nhân bên ngoài doanh nghiệp hoặc trong nội bộ, ví dụ như: chi tiết kỹ thuật của khách
hàng, yêu cầu của pháp luật, quyền tác giả tất cả là các quy định do đối tượng bên
ngoài áp đặt, trong khi đó việc kiểm tra chất lượng nội bộ và các thủ tục doanh nghiệp
có nguồn gốc từ bên trong doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm tra,
thưởng, phạt.

-

Đề cao rính tự giác của từng cá nhân. Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân quyền,
tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


16

-

Nhà quản trị không mạnh dạn ra quyết định một cách thiếu cân nhắc để rồi sau
đó sửa sai mà luôn ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích
kỹ.

-

Mọi quá trình đều đặt mục tiêu là hướng vào khách hàng, làm thế nào để khách
hàng hài lòng nhất.

Qua phân tích trên trên, ta có thể thấy Phương pháp Quản lý theo quá trình (MBP)
được đánh giá là một phương pháp hiệu quả hơn trong việc sắp xếp doanh nghiệp để
phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Đây là hướng tiếp cận hệ thống
quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh phù hợp với xu thế phát


17

QT 1

QT 2

QT 3

Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức
(www.dti.gov.uk/quality/process)
Dựa trên sơ đồ minh họa, ta có thể thấy các kết quả đầu ra của một doanh nghiệp luôn
đi đến "khách hàng bên ngoài", còn kết quả đầu ra của các quy trình nội bộ của doanh
nghiệp đi đến "khách hàng nội bộ". Nếu nhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng nội
bộ và bên ngoài là luôn được đáp ứng hoặc vượt quá, thì doanh nghiệp có thể được gọi
là đạt được"chất lượng toàn diện".
b. Các yếu tố tác động đến quy trình
Theo bộ TCVN ISO 9001: 2000 thì, Quy trình được quản lý hiệu quả đòi hỏi phải có 4
nhân tố quan trọng liên quan đến quy trình, bao gồm:
-

Các nhà tài trợ quy trình

-

Các chủ quy trình

-

Các nhà quản lý quy trình

1.1.3. Phân loại Quy trình
Một hoạt động quan trọng quản lý quy trình là việc xác định phạm vi các quy trình từ
nơi bắt đầu đến điểm kết thúc của nó.
Khung phân loại Quy trình được phát triển bởi Trung tâm năng suất và Chất lượng của
Mỹ (APQC), với sự giúp đỡ từ một số doanh nghiệp quốc tế, trong quan hệ đối tác
chặt chẽ với Arthur Andersen & Co, mục đích của nó là để giúp các doanh nghiệp xác
định các quy trình của họ và cung cấp một khuôn mẫu chung để tạo điều kiện học hỏi,
giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các công ty và các ngành công nghiệp.
Khung phân loại quy trình cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quan về các Quy trình
kinh doanh mà ta thường tìm thấy trong nhiều ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác
nhau, ví dụ, các công ty sản xuất và dịch vụ, y tế, chính phủ, giáo dục và những ngành
khác. Nó đại diện cho quy trình lớn và các tiểu quy trình, chứ không phải là chức năng
theo sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Nó không liệt kê tất cả các quy trình trong bất kỳ
doanh nghiệp cụ thể nào, cũng không phải là tất cả các quy trình hiện đang có trong
mọi doanh nghiệp. Theo khung phân loại này, quy trình trong một doanh nghiệp cụ thể
được phân loại thành 2 nhóm quy trình: nhóm thứ nhất là nhóm quy trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp gồm 7 quy trình lớn liên kết với nhau tạo thành quy trình
kinh doanh của doanh nghiệp, nhóm quy trình thứ hai là nhóm quy trình quản lý và hỗ
trợ bao gồm 6 quy trình lớn riêng lẻ tương tác với quy trình kinh doanh, giúp quy trình
kinh doanh vận hành hiệu quả. Sơ đồ dưới đây sẽ mô tả một cách trực quan các quy
trình dựa theo khung phân loại này:

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


19

Nhóm Quy trình vận hành chính

và phân
phối cho tổ
chức dịch
vụ

Nhóm Quy trình quản lý và hỗ trợ

Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Quản lý thông tin
Quản lý tài chính
Quản lý môi trường
Quản lý mối quan hệ bên ngoài

Quản lý sự thay đổi và cải tiến

Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC
(Nguồn:www.dti.gov.uk/quality/process)
Trong 13 quy trình quan trọng mô tả trong sơ đồ trên lại được phân chia một lần nữa
thành các quy trình đơn giản hơn tạo thành một hệ thống các Quy trình được phân loại
theo các cấp độ chi tiết khác nhau.

1.2.

LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH

Trong thực tế, khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy
một cam kết cải tiến liên tục hay có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến
liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của
việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động

của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải
tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến
mang tính chất đột phá chiến lược. Tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý
các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm
hoặc quá trình thậm chí là hệ thống quản lý chất lượng hoặc tổ chức.
Cần sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày, để đánh giá xem xét các
quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ hay khi vận
hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu
chiến lược của tổ chức.

1.2.1. Các mô hình cải tiến Quy trình
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày nay, các doanh nghiệp chú trong vào hoạt
động cải tiến quy trình thường áp dụng hai mô hình cải tiến quy trình cơ bản có cách
thức tiếp cận và tổ chức hoạt động cải tiến quy trình tương đối khác nhau đó là “Mô
hình cải tiến liên tục/ Kaizen” và “Mô hình tái thiết kế quy trình - BPR”. Sau đây tôi
xin phân tích cụ thể hai mô hình cải tiến quy trình này.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


21

a. Mô hình Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen
Mô hình cải tiến liên tục là mô hình chú trọng đến các cải tiến nhỏ tại nơi làm việc và
được đề xuất bởi chính những công nhân, nhân viên trực tiếp tác nghiệp tại vị trí đó
trong quy trình. Mô hình này được khởi nguồn tại Nhật Bản với tên gọi rất phổ biến
trên toàn thế giới “Kaizen”, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên
tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen


SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


22

Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong
việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất
cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý
tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương
đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến (K. Liker và
D. Meier, 2006).

-

b. Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh
Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh, cũng là một hoạt động diễn
ra thường xuyên trong một doanh nghiệp luôn coi trọng về chất lượng. Mô hình đã
được Công ty Motorola giới thiệu vào năm 1990 dưới tên gọi - tái thiết kế quy trình
kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR). Nó đề cập đến sự thay đổi triệt
để một quy trình kinh doanh và mục tiêu của BPR là các cải tiến lớn được thực hiện
không liên tục bởi những nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell, Green Bell). Điều
này luôn luôn có nghĩa là thay đổi của doanh nghiệp và mức độ của sự thay đổi đó phụ
thuộc vào phạm vi của quy trình được tái thiết kế.
Định nghĩa của khái niệm bao gồm:
"Tư duy lại các nguyên tắc cơ bản và tái thiết kế quy trình kinh doanh để đạt được cải
thiện đáng kể quan trọng, các biện pháp cải thiện hiệu suất hiện tại, chẳng hạn như chi
phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ." (Hammer & Champy, 1993).

chức. ISO đượcdùng để làm hướng dẫn cho tổ chức mà lãnh đạo cao nhất của nó mong
muốn vượt xa hơn các yêu cầu, nhằm tìm kiếm liên tục các điểm cần cải tiến trong
hoạt động của tổ chức.
Chính bởi vì, ISO đưa ra hướng dẫn mở rộng hơn so với yêu cầu hiện có để xem xét

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1


24

tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng, và do đó kết quả là tiềm
năng cải tiến hoạt động của tổ chức được xem xét một cách thấu đáo. Trọng tâm của
tiêu chuẩn này là đạt được sự cải tiến thường xuyên và đo lường được thông qua sự
thoả mãn của khách hàng và các bên quan tâm khác.
Dựa trên bộ tiêu chuẩn ISO, lãnh đạo các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm cải tiến
tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn
đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục
từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược. Vì vậy, tổ
chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này
có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chỉ là hệ thống quản
lý chất lượng hoặc cải tổ cả hoạt động cốt lõi của tổ chức.

Cải tiến liên tục Hệ thống quản lý chất lượng

Trách nhiệm
của lãnh đạo

Các bên

Hoạt động tạo giá trị gia tăng
Dòng thông tin

Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)
ISO cũng yêu cầu các doanh nghiệp cần phải sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt
động hàng ngày, để đánh giá xem xét các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến
liên tục theo từng bước nhỏ khi vận hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ
thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Theo ISO, mục tiêu chiến lược của tổ chức là cải tiến liên tục các quá trình để đẩy

SVTH: Nguyễn Bảo Linh

Lớp : 10BQTKD1