BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

LƯƠNG QUANG MINH

ÁP DỤNG MÔ HÌNH SERVQUAL ĐÁNH GIÁ
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM
TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÒA BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung được trình bày trong luận văn này là
trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, các tài liệu thực tế đều được thu thập từ thực
tế và từ Ngân hang TMCP Đầu tư và phát triển tỉnh Hòa Bình. Tôi xin hoàn toàn
chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận văn này.
Người cam đoan

LƯƠNG QUANG MINH



ii


3.1.4 - Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo
cho khách hàng ......................................................................................... 14
3.1.5 - Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được ........ 14
3.2. Mô hình chất lượng dịch vụ của Grönroos (Font chữ phải thống nhất) ... 17
4. Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Hòa Bình........................ 19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 23
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ TẠI BIDV
HÒA BÌNH .......................................................................................................... 24
1. Giới thiệu về Ngân hàngTMCP Đầu tư và phát triển Hòa Bình ..................... 24
1.1. Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) ..................... 24
1.2. Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển chi nhánh Hòa Bình................... 25
1.3. Tổ thẻ tại BIDV Hòa Bình:..................................................................... 28
2. Dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hoà Bình. ......................................................... 29
2.1 - Các loại thẻ đang phát hành .................................................................. 29
2.1.1 - Thẻ tín dụng quốc tế ...................................................................... 29
2.1.2 - Thẻ ghi nợ quốc tế ......................................................................... 30
2.1.3 - Thẻ ghi nợ nội địa .......................................................................... 30
2.2. Số lượng thẻ được phát hành và doanh số dịch vụ thẻ: .......................... 32
2.3 - Tình hình phát triển mạng lưới ĐVCNT................................................ 34
2.4 - Hệ thống máy ATM của BIDV Hòa Bình ............................................. 34
2.5 - Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình theo mô hình
SERVQUAL ................................................................................................. 34
2.5.1- Thông tin chính về đối tượng khảo sát ............................................ 35
2.3.2. Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM hiện nay tại BIDV Hòa Bình 40
2.3.2. 1 - Đánh giá mức độ tin cậy (reliability):..................................... 41
2.3.2.2 - Đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu (responsiveness) ............. 43

2.2.3.2 – Khách hàng vãng lai............................................................... 73
2.2.3.3 – Khách hàng thường xuyên...................................................... 73
2.2.3.4 – Khách hàng quan trọng........................................................... 74
2.3 - Đề xuất liên quan đến chính sách phí dịch vụ ATM .............................. 75
2.3.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp ............................................................... 75
2.3.2 – Mục tiêu của giải pháp .................................................................. 76

iv


2.3.3 – Nội dung của giải pháp.................................................................. 76
2.3.3.1 – Xây dựng biểu phí hoạt động thẻ phù hợp .............................. 76
2.3.3.2 - Cải tiến phương thức thu phí dịch vụ thẻ................................. 77
2.3.3.3 – Nên giải thích rõ cho khách hàng về chính sách thu phí dịch vụ
thẻ......................................................................................................... 78
2.4 - Đề xuất liên quan đến nâng cao chất lượng hệ thống máy ATM và
phương tiện hữu hình .................................................................................... 78
2.4.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp ............................................................... 78
2.4.2 – Mục tiêu của giải pháp .................................................................. 78
2.4.3 – Nội dung giải pháp ........................................................................ 79
2.4.3.1- Nâng cao chất lượng hệ thống máy ATM................................. 79
2.4.3.2 - Kiến nghị về phương tiện hữu hình ......................................... 80
2.5. Thành lập phòng/ tổ nghiệp vụ Thẻ và Marketting chuyên trách............. 81
2.5.1. Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................. 81
2.5.2 –Mục tiêu giải pháp.......................................................................... 82
2.5.3 – Nội dung giải pháp ........................................................................ 82
2.5.3.1- Xây dựng chức năng của Phòng Thẻ và Marketting ................. 83
2.5.3.2- Xây dựng nhiệm vụ của Phòng Thẻ và Marketting................... 84
2.5.3.3- Phân công nhiệm vụ cán bộ trong nội bộ.................................. 84
2.5.3.4- Xây dựng bản mô tả công việc của từng thành viên ................. 85

Hình 1.4 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ ............................................. 15
Hình 1.5. Mô hình SERVQUAL của Grönroos...................................................... 19
Hình 2.1- Sơ đồ bộ máy tổ chức BIDV Hoà Bình .................................................. 27
Hình 2.2 - Thẻ tín dụng quốc tế của BIDV ............................................................ 30
Hình 2.3 - Thẻ ghi nợ nội địa của BIDV ................................................................ 32
Hình 2.4 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo giới tính ............................................. 35
Hình 2.5 - Phân bố đối tượng khảo sát theo độ tuổi ............................................... 36
Hình 2.6 - Phân bố đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn ................................. 38
Hình 2.7 - Phân bố đối tượng khảo sát theo thu nhập............................................. 39
Hình 2.8 - Phân bố đối tượng theo nơi công tác ..................................................... 40
Hình 2.9 - Đánh giá của khách hàng về mức độ tin cậy.......................................... 42
Hình 2.10 - Đánh giá của khách hàng về khả năng đáp ứng yêu cầu ...................... 44
Hình 2.11 - Đánh giá của khách hàng về sự bảo đảm ............................................. 47
(Hình 2.12 và hình 2.13 – Minh họa điểm giao dịch ATM của BIDV Hòa Bình .... 49
Hình 2.14 - Đánh giá của khách hàng về sự cảm thông, thấu hiểu.......................... 52
Hình 2.15 - Đánh giá của khách hàng về yếu tố hữu hình ...................................... 56
Hình 2.16 - Đánh giá hình ảnh của dịch vụ ATM .................................................. 59
Hình 2.17 - Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ATM................. 61

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Cùng với sự phát triển, sự hội nhập của nền kinh tế đất nước vào nền kinh tế
khu vực và thế giới, hoạt động ngân hàng của các ngân hàng thương mại Việt Nam
từng bước đổi mới đáp ứng ngày càng cao đòi hỏi của khách hàng, của nền kinh tế
và của tiến trình đổi mới và hội nhập. Các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng phát
triển về mọi mặt nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, phong phú của nền kinh tế - xã hội
như các nghiệp vụ ngân hàng đối nội và đối ngoại từ nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ

năng cạnh tranh Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam –chi nhánh Hòa
Bình.
2. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
Mục đích chính của luận văn bao gồm:
Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ nhằm xác định các tiêu chí
đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM.
Phân tích thực trạng chất lượng chất lượng dịch vụ ATM tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hòa Bình (BIDV Hòa Bình) để
xác định mức chất lượng dịch vụ của Ngân hàng.
Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM để từ đó nâng cao
hiệu quả kinh doanh dịch vụ của BIDV Hòa Bình.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng và quản lý chất lượng của dịch vụ thẻ
ATM, các khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM của Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hòa Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Phương thức cung cấp dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hòa
Bình. Đánh giá chất lượng dịch vụ trên cơ sở thực tiễn, từ đó đề ra giải pháp nâng
cao chất lượng dịch vụ.
4. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu này bổ sung như một tài liệu tham khảo về chất lượng dịch vụ, hệ
thống hóa các lý luận về dịch vụ, chất lượng dịch vụ trong kinh doanh dịch vụ nói
chung và dịch vụ thẻ Ngân hàng nói riêng.

ix


Nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với thực tế quản lý, kinh doanh dịch
vụ thẻ trong điều kiện ngành dịch vụ cung cấp thông tin ngày càng đối mặt với cạnh
tranh gay gắt, giúp đơn vị cung cấp dịch vụ có phân tích thực trạng chất lượng, quản
lý chất lượng dịch vụ một cách khoa học để điều chỉnh và bổ sung các yếu tố cần

PGS.TS Nguyễn Văn Thanh [9, tr 1] cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao
động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong
phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu,
những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn
sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”.
Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động
có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có
yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của
chính quyền.
Nguyên tắc của dịch vụ:
- Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì
dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng.
- Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu).
- Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí
người tiêu dùng.
Dịch vụ có các đặc tính sau :
- Tính vô hình: không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có
hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng.

1


- Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ
thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản
xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt
kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của
dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời
với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của
nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính
không chuyển giao sở hữu.

Các đặc tính của dịch vụ
Bản chất dịch vụ có thể khái quát như sau:
Hàng hoá trên thị trường gồm 2 phần:
+ Phần vật chất thuần tuý.
+ Phần phi vật chất (dịch vụ)
Có thể chia hàng hoá thành 5 cấp độ như sau:
1. Hàng hoá hữu hình thuần tuý (vật chất hoàn toàn).
2. Hàng hoá hữu hình có kèm dịch vụ.
3. Hàng hoá hỗn hợp.
4. Dịch vụ chính kèm hàng hoá và dịch vụ phụ.
5. Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn toàn).
Người ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác nhau để phân loại dịch vụ
cho phù hợp.
Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát như sau:
- Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng.
- Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng
- Dịch vụ cơ sở: gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh đạt tới mức nào đó
và người tiêu dùng nhận được chuỗi giá trị tương ứng với chi phí bỏ ra.
- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống của 3 mức độ dịch vụ trên.
2. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ
2.1. Khái niệm chất lượng
Khái niệm chất lượng đã trải qua một tiến trình phát triển rất lâu dài và có thể
khái quát lại trong năm giai đoạn với các định hướng và tiếp cận sau (Nguyễn
Quang Toản, 1995):

3


2.1.1- Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”
Vào thế kỷ XIX, từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời


nhưng được thực hiện chủ động. Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về chất
lượng, mặc dù những người quản lý cấp cao chỉ tham gia vào quá trình thiết kế,
hoạch định và triển khai các chính sách chất lượng. “Xây dựng chất lượng” trở
thành định hướng và cách tiếp cận trong quản lý chất lượng chiến lược.
Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu ở Mỹ từ những năm
50. Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả mãn khách
hàng. Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là niềm tin của khách
hàng đối với nhà sản xuất. Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất
có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không.
Các yếu tố đó chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt
niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ
được đảm bảo. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con
người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác, nhà sản xuất phải có
đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất lượng của mình.
Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng,
qui trình, qui định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân
công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo
kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm...
2.1.4 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, với sự phát triển bùng nổ của nhiều ngành
công nghiệp Nhật Bản như công nghiệp ô tô, công nghiệp điện tử, bán dẫn v.v….
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng tác động đến chiến lược doanh
nghiệp, chất lượng là cơ hội cạnh tranh. Mọi người trong tổ chức, trong đó, quản lý
cấp cao giữ vai trò lãnh đạo tiên phong trong chiến lược chất lượng. Giờ đây, trong
quản lý chất lượng chiến lược, người ta tiếp cận với chất lượng với định hướng mới
là “quản lý chất lượng”.
2.1.5 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”
Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách
Nhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp

quan hệ chặt chẽ với nhau. Nó được cụ thể hóa như sau :

6


Marketing
Các cấp độ dịch vụ khách hàng phải được xác
định dựa trên cơ sở của các thước đo được tìm ra qua
nghiên cứu nhu cầu khách hàng cũng như hoạt động
của các đối thủ cạnh tranh và nhất thiết phải thừa nhận

Chất lượng phải được xác định, nhìn
nhận từ góc độ khách hàng và phải dựa
trên những nghiên cứu và điều chỉnh

những nhu cầu trên các đoạn thị trường khác nhau.

Dịch vụ

Khái niệm về một chất lượng tổng thể,

Khách hàng

đồng bộ phải tác động tới tất cả các yếu

Chất lượng

tố trong toàn bộ quá trình: máy móc thiết
bị cho sản xuất, chế biến hay nhân viên
phục vụ tại quầy, đón tiếp, giao dịch với

chuyển giao

4. Khoảng cách về truyền thông nội bộ

3. Khoảng cách về chuyển giao

Thực hiện thiết kế/
chuyển giao

Lời hứa trong quảng
cáo/ bán hàng

4

5. Khoảng cách về nhận thức

6. Khoảng cách về cách hiểu
Cách hiểu của khách hàng về sản
phẩm từ DN

Nhận thức của khách hàng về
sản phẩm

7. Khoảng cách về dịch vụ

Trải nghiệm của khách hàng so với
đến kỳ vọng

(nguồn: Adapted from C.lovelock, production Plus New York: Mc Graw Hill 1994, 112)
Hình 1.2 Mô hình về khoảng cách về chất lượng

đưa ra các yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ, đó là:
Thứ nhất là độ tin cậy: Là sự nhất quán trong vận hành, thực hiện đúng chức
năng ngay từ đầu, thực hiện đúng những lời hứa hẹn làm cho khách hàng thấy đáng
tin cậy.

9


Thứ hai là tinh thần trách nhiệm: Là sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp
dịch vụ đúng lúc, kịp thời của nhân viên cung ứng.
Thứ ba là năng lực: Nhân viên phải có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để
thực hiện dịch vụ.
Thứ tư là tiếp cận được: Có thể dễ dàng đến gần, có thời gian chờ đợi, có giờ
giấc mở cửa.
Thứ năm là tác phong: Là sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của
nhân viên trong doanh nghiệp với khách hàng.
Thứ sáu là giao tiếp: Thông tin với khách hàng bằng ngôn từ của họ, lắng
nghe ý kiến của khách hàng, điều chỉnh cách giao tiếp đối với những nhóm khách
hàng khác nhau, giải thích về bản thân quá trình dịch vụ sẽ chi phí hết bao nhiêu và
nó giúp giải quyết được những vấn đề gì.
Thứ bảy là sự tín nhiệm: Là sự trung thực, đáng tin cậy, uy tín của doanh
nghiệp, tư cách cá nhân của người phục vụ.
Thứ tám là tính an toàn: Khách hàng cảm thấy không có nguy hiểm, rủi ro
hoặc ngờ vực, an toàn về vật chất, an toàn về tài chính, giữ được bí mật của khách
hàng .
Thứ chín là thấu hiểu khách hàng: Là sự nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng, ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người, tạo ra sự chú ý tới từng cá
nhân, nhận biết khách hàng thường xuyên và trung thành của doanh nghiệp.
Thứ mười là tính hữu hình: Là các chứng cứ vật chất của dịch vụ, các
phương tiện thiết bị phục vụ, hình thức bên ngoài của nhân viên, dụng cụ tiến hành


A. Dịch vụ
mong muốn

B. Dịch vụ
nhận thức được

Quảng
cáo,
Khuếch trương

Mức độ thoả mãn của khách hàng
1. Vượt quá kỳ vọng
(AB, chất lượng không
đạt)

Hình 1.3: Mô hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng của
khách hàng
3. Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
3.1. Mô hình Servqual
Parasuraman & ctg (1985) đã đưa ra mô hình năm khoảng cách và mười thành
phần chất lượng dịch vụ, gọi tắc là SERVQUAL-đây là mô hình phổ biến nhất trong
việc đánh giá chất lượng dịch vụ hiện nay. Trên thực tế, những nghiên cứu về chất

3.1.1 - Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản
lý doanh nghiệp:
Không phải bao giờ nhà quản lý doanh nghiệp cũng nhận thức đúng đắn
những gì khách hàng kỳ vọng. Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và
những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó là sai lệch gây nhiều thiệt
hại nhất. Khoảng cách này sẽ hạn chế khả năng cung ứng dịch vụ vì không nắm
được nhu cầu khách hàng. Khoảng cách này đòi hỏi tăng cường nghiên cứu thị
trường, khơi thông các kênh liên lạc với nhân viên phục vụ trực tiếp, tăng cường
tiếp xúc với khách hàng để rút ngắn khoảng cách.

12


3.1.2 - Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả
thực hiện dịch vụ
Khoảng cách này tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của khách
hàng nhưng không định ra tiêu chuẩn cụ thể cho các kỳ vọng đó. Khoảng cách này
bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết về chất lượng dịch vụ của nhà quản lý, việc hình
thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của
việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng.
Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm
nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm nguyên nhân
thuộc về nhà quản lý.
- Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực lượng lao
động, kỹ năng lao động, công cụ trang thiết bị, các nguồn tài nguyên khác;
- Nhóm nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể tới những yếu tố như
quy mô nhu cầu, sự biến động của nhu cầu mùa vụ tiêu dùng hoặc những khó khăn
do thay đổi đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của công ty khác với sự
nhận biết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng;
- Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý có thể kể đến như:

Khoảng cách này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa
mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được khi sử dụng
dịch vụ. Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng
cảm nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì
mà khách hàng chờ mong.
Parasuraman cùng các nhà nghiên cứu đã nhận thấy có 5 yếu tố quyết định
chất lượng dịch vụ. Đó là: độ tin cậy (reliability), sự đáp ứng, phản hồi
(responsiveness), sự bảo đảm (assurance), sự cảm thông (empathy) và các yếu tố
hữu hình (tangibles). Khách hàng dựa vào các yếu tố này để so sánh sự mong đợi về
dịch vụ và mức độ nhận được khi sử dụng dịch vụ để đánh giá chất lượng dịch vụ.
Khi mức độ nhận được thấp hơn mức độ mong đợi thì chưa tạo ra được một dịch vụ
chất lượng, GAP 5 nhỏ hơn không (< 0).
Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ (CLDV) được khách hàng nhận thức
như là một hàm số của khoảng cách loại 5. Khoảng cách thứ 5 phụ thuộc vào các
khoảng cách trước đó. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách 5 hay là làm tăng chất lượng

14