Bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học bách khoa hà nội

bùi quang đạo

Hoạch định chiến lợc phát triển
Công ty tnhh mtv cảng quảng ninh
giai ĐOạN 2010 - 2015
và tầm nhìn đến năm 2020

LUậN VĂN THạC Sĩ khoa HọC
Ngành quản trị kinh doanh

Ngời hớng dẫn khoa học: ts. Nguyễn Văn Nghin

Hà nội - 2013


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, Cô
khoa Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy, giúp đỡ và chỉ dẫn tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ - nhân viên các đơn vị thuộc
Cảng Quảng Ninh đã cổ vũ động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi; cung cấp thông
tin, tài liệu, số liệu và đóng góp ý kiến quý báu cho tác giả trong quá trình nghiên
cứu hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tác giả xin được bày tỏ sự trân trọng, lòng biết ơn sâu sắc đối với TS.
Nguyễn Văn Nghiến, người Thày đã giành rất nhiều thời gian, công sức; trực tiếp
hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thành luận văn thạc sỹ này.

1.2. Quản trị chiến lược ............................................................................................................................................ 6
1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược ........................................................................................... 8
2. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp...........................................................12
2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp.........................................................................................12
2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp......................................................................................13
2.3. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh .........................................................................15
3. Hoạch định chiến lược...........................................................................................................................................15
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh: xác định cơ hội và nguy cơ ......................15
3.2. Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp: Xác định các điểm mạnh và
điểm yếu ..................................................................................................................................................................................21
3.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh ..................................................................................................................24
3.4. Chiến lược cấp doanh nghiệp ..............................................................................................................26
3.5. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ..................................................................................................29
Kết luận chương 1 .................................................................................................................................................................. 33
Chương 2. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2006-2010
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CẢNG QUẢNG NINH .................................... 34
1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
Cảng Quảng Ninh .............................................................................................................................................................34


1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH một thành viên
Cảng Quảng Ninh ........................................................................................................................................................34
1.2. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH một
thành viên Cảng Quảng Ninh .........................................................................................................................35
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH một TV Cảng Quảng Ninh....... 35
1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thành viên và các phòng ban
nghiệp vụ ...............................................................................................................................................................................38
1.5. Cơ sở vật chất và thiết bị chủ yếu của Công ty TNHH một thành viên
Cảng Quảng Ninh ........................................................................................................................................................42
1.6. Nguồn vốn.................................................................................................................................................................43

4.8. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp...........................................................................92
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................................................................... 96
1. Kết luận..................................................................................................................................................................................96
2. Kiến nghị ..............................................................................................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................................................. 99


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Bảng 2. Tóm tắt mối quan hệ giữa các chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và chiến
lược cạnh tranh ở cấp doanh nghiệp.
Bảng 3. Bảng Báo cáo tài chính từ 2008 - 2010
Bảng 3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cảng Quảng Ninh 2006-2010
Bảng 4. Thống kê số lượng tàu ra vào Cảng
Bảng 5. Thống kê năng suất xếp dỡ một số mặt hàng chủ yếu
Bảng 6. Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh 2006-2010
Bảng 7. Nhiệt độ tại khu vực Bãi Cháy (1994-2002)
Bảng 8. Lượng mưa và số ngày mưa trung bình ở Bãi Cháy (1994-2002)
Bảng 9. Thống kê những hãng tàu lớn ra vào Cảng
Bảng 10. Hệ thống cơ sở vật chất
Bảng 11. Hệ thống trang thiết bị xếp dỡ chủ lực
Bảng 12. Hệ thống tầu lai dắt phục vụ
Bảng 13. Thống kê lao động của DN tại thời điểm 31/12/2010
Bảng 14. Cơ cấu lao động tại thời điểm năm 2010
Bảng 15. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cảng Quảng Ninh 2011-2020
Bảng 16. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Cảng Quảng Ninh
Sơ đồ 2. Sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa các giải pháp

tốt nhiệm vụ được giao, đẩy mạnh thực hiện chương trình, kế hoạch đầu tư phát
1


triển các dự án cơ sở hạ tầng, đầu tư máy móc thiết bị, thay đổi công nghệ,
không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm góp phần vào việc
phát triển kinh tế - xã hội của đất nước cũng như thực hiện thành công Chiến
lược kinh tế biển mà Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4, khóa X của Ban Chấp
hành Trung ương đã đề ra.
Tuy nhiên cũng trong thời gian qua, Hàng hải là một trong những ngành chịu
ảnh hưởng lớn của cuộc khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu. Cho
đến nay, mặc dù một số nền kinh tế lớn trên thế giới đã có dấu hiệu phục hồi nhưng
ngành Hàng hải vẫn phải đối mặt với những khó khăn và thử thách lớn, đặc biệt là
trong hoạt động kinh doanh vận tải biển và khai thác cảng biển.
Để nhận thấy hết được những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ đe
dọa đến hoạt động trong tương lai của mình, cũng như các đơn vị trong ngành Hàng
hải, Cảng Quảng Ninh cần có tầm nhìn và xây dựng một chiến lược phát triển phù
hợp để tạo bước đột phá, tăng trưởng cao và bền vững góp phần thực hiện thắng lợi
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cũng như thực hiện thành công
chiến lược kinh tế biển Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Là người đã,
đang công tác tại đơn vị Cảng biển - Cảng Quảng Ninh và nhận thức được những
thuận lợi, khó khăn, thời cơ, thách thức của ngành Hàng hải nói chung, Cảng Quảng
Ninh nói riêng trong quá trình phát triển và hội nhập, tác giả chọn đề tài:"Hoạch
định chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành viên Cảng Quảng ninh giai
đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu tình hình, mục tiêu phát triển kinh tế trong nước,
khu vực, ngành Hàng hải, các yếu tố, nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của Cảng nhằm nhận dạng đánh giá những cơ hội, thách thức môi trường,

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
- Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược của Công ty TNHH một thành
viên Cảng Quảng Ninh.
- Chương 3: Chiến lược của Công ty TNHH một thành viên Cảng Quảng Ninh
giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

3


Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1. Chiến lược
1.1.1. Định nghĩa.
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos". Thuật ngữ
này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, từ có ý nghĩa là vai trò của vị tướng
trong quân đội. Sau đó nó phát triển thành "Nghệ thuật của các tướng lĩnh" - nói
đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Trong từ điển tiếng Việt, học
giả Đào Duy Anh đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên
một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói
chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc
chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này". Đến những năm 1980, Quin đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát

hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các
chiến lược cấp kinh doanh và cấp Công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ
phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ
năng cần thiết.
1.1.3. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược.
Chiến lược xác định rõ mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới
trong từng thời kỳ, trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động, khung
hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và mang tính định hướng.
5


Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh, được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh
doanh cao.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội

1.2.2. Lợi ích của quản trị chiến lược.
Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác
nhau, với nhiều loại Công ty với quy mô khác nhau, tuy nhiên để đạt được hiệu quả,
quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính thức nhưng tóm lại với ba điểm cơ
bản nhất, đó là:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược của Công ty.
- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
1.2.3. ý nghĩa của quản trị chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược dựa vào các quan điểm là các Công ty theo dõi
một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu
hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ
chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó
cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt
động thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt.
Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ chức
tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn,
hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên
7


những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến lược vào quá
trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc ra các quyết
định hay các văn bản đơn lẻ. Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận
thức hết sức quan trọng. Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược
đem lại chính là sự hiểu thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện.
Lợi ích do quá trình quản trị chiến lược đem lại mà chúng ta có thể nhận thấy ở
đây có thể chia ra làm hai loại: Lợi ích tính thành tiền và lợi ích không tính được
thành tiền.
- Lợi ích thành tiền: Việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các

Giai đoạn hoạch địch chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:
- Chức năng, nhiệm vụ: Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của
doanh nghiệp.
- Đánh giá môi trường bên ngoài: Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá
môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá.
- Đánh giá môi trường nội bộ: Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá
các mặt hoạt động chính của Công ty.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá
định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho Công ty.
1.3.2. Thực thi chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi Công ty đã đề ra được chiến
lược để theo đuổi. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục
tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn
này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược,
bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà
quản trị.
Có hai bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:
- Đề ra quyết định quản trị: Là đề ra các mục tiêu thường niên, chính sách,
phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa Công ty.
- Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên
cứu phát triển: Là đề ra các quy định, các chính sách trong công tác Marketing, tài
chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.
Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục
tiêu thường niên, hoạch định những chính sách cần thiết để thực hiện những mục
9


tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu
thường niên, đòi hỏi công ty phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn



việc đã đạt được. Quá trình này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong
suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn
đề nảy sinh. Quá trình liên tục đánh giá sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện
và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn.
1.3.4. Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có
nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp
phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể chia quản
trị chiến lược theo ba cấp:
- Cấp doanh nghiệp: Là cấp xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp
Công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra
các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh
doanh đơn ngành cũng như đa ngành.
- Cấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến
lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và
nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của Công ty
trong phạm vi nó đảm trách. Chiến lược cấp cơ sở cũng cần đề ra đối với các đơn vị
kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ
rõ ra các đối thủ nào cùng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng
của các đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ
quan trọng như nhau đối với các Công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh
nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp đa ngành.
- Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp
và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo
từng chức năng và lĩnh vực quản trị. Nó dựa trên tổ hợp các chiến lược đã đề ra ở

Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và
công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác
định quá hẹp, điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt trong tương lai.
Việc xác định lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: Ngành kinh
doanh của chúng ta là gì? Nó sẽ là cái gì? Và nó sẽ trở thành cái gì? Câu trả lời rất
đa dạng và khác nhau. Bởi vì doanh nghiệp chỉ có thể kinh doanh một lĩnh vực và
12


doanh nghiệp cũng có thể tham gia nhiều lĩnh vực. Doanh nghiệp đơn ngành chỉ
hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, còn doanh nghiệp đa ngành kinh
doanh nhiều lĩnh vực, ít nhất là hai lĩnh vực kinh doanh.
2.1.1. Doanh nghiệp đơn ngành
Để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Tác giả D.Abell
đã đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh:
- Ai là người cần thỏa mãn (các nhóm khách hàng nào?)
- Cái gì cần đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?)
- Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Hay đáp ứng bằng
cách nào? (Nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào?)
Cách tiếp cận của D.Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theo
định hướng khách hàng chứ không định hướng sản phẩm. Xác định ngành kinh
doanh định hướng theo sản phẩm sẽ chỉ tập trung vào sản phẩm đã bán và thị trường
đã phục vụ.
2.1.2. Doanh nghiệp đa ngành.
Một doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực phải đối mặt với nhiều vướng mắc
khi cố gắng xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Điều đó càng rõ nét khi
đặt doanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hóa. Với các doanh nghiệp đa
ngành thì câu hỏi: Ngành cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Được chia thành hai mức
độ: Mức độ kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp.
2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình thành
khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song dù tiến hành theo phương
pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có
các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này
không cản trở mục tiêu khác.
- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ
thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu mang
tính hỗ trợ. Bảo đảm được các yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới
được thể hiện.
14


2.3. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
2.3.1. Trách nhiệm xã hội
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ý thức xây dựng những tiêu thức,
chuẩn mực đạo đức nhất định trong quá trình hoạch định chiến lược. Vì doanh
nghiệp là một tế bào trong xã hội và bản thân doanh nghiệp cũng là một xã hội thu
nhỏ. Những mục tiêu xã hội có thể rất khác nhau: nâng cao phúc lợi xã hội của hội
của cộng đồng nơi doanh nghiệp đang hoạt động; cải thiện môi trường tự nhiên;
hoặc trao quyền tự quyết cho nhân viên trong doanh nghiệp để họ tin ở chính mình.
Điều quan trọng là phải đánh giá được trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Vấn đề
trách nhiệm xã hội thực sự được xem như một xu hướng đầu tư đúng đắn.
Tuy nhiên cũng có những quan điểm đối lập với quan điểm trên, họ cho rằng
doanh nghiệp không việc gì phải theo đuổi các mục tiêu xã hội quá rộng lớn như
vậy và họ cũng cho rằng không nên đưa những cân nhắc mang tính xã hội vào quá
trình hoạch định chiến lược. Theo quan điểm đó, công việc kinh doanh chỉ có một
trách nhiệm duy nhất là sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp tốt nhất cho các
hoạt động gia tăng lợi nhuận, miễn là các doanh nghiệp tồn tại trên thương trường.

sản phẩm hoặc một dịch vụ. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng đến
phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cùng
những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
c. Môi trường văn hóa - xã hội
Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất.
Những lối sống thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn
là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất.
d. Môi trường tự nhiên
Các nhà chiến lược thường có quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh
thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi được
các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách
cẩn thận.
e. Môi trường chính phủ, chính trị và luật pháp
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
16


- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để kinh doanh ổn định. Chẳng hạn là luật bảo vệ môi trường là điều mà các doanh
nghiệp phải tính đến.
- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh
doanh sẽ là một đe dọa, chẳng hạn các công ty sản xuất và cung cấp rượu cao độ,
thuốc lá…
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có
thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.

doanh nghiệp trong sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác
nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới
ngành sản xuất tập trung.
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính quyết liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội
lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các
doanh nghiệp giữ thị phần đã chiếm lĩnh.
Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm
mạnh. Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh
nghiệp trụ lại. Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt
trong một ngành sản xuất không ưu thích. Rào cản rút lui bao gồm:
- Chi phí cho đầu tư lớn mà không có sự lựa chọn thay đổi hoặc có thể bán lại
được. Nếu muốn bỏ ngành, doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của
những tài sản này.
- Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, ví dụ như: chi phí định vị lại,
các thủ tục hành chính…
- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Đây cũng là vật
cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể
có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch
vụ khác.
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.
18