BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------BÙI THỊ PHƯƠNG ANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY SƠN NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành :

Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM THỊ THU HÀ

Hà Nội – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn
này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ
Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý –
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình
thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên
cơ sở các kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải
là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

NVCSH

Nguồn vốn chủ sở hữu

SWOT

Strengths-weaknesses - opportunities - threats

FOB

Hàng gia công (mua nguyên liệu bán thành phẩm)

ROA

Vòng quay tài sản

ROE

Vòng quay vốn

TSLĐ

Tài sản lưu động

TCKT

Tổ chức kinh tế

CBCNV


Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ

Trang
11

phận
Hình 1.2. Mô hình gồm 5 lực lượng của M. Porter

16

Hình 1.3. Trình tự hoạch định chiến lược

23

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty CP dệt may Sơn Nam

43

Bảng 2.1. Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009-

47

2012
Bảng 2.2. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009-2012

48

Bảng 2.3. Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2009-2012

51


72

Hình 2.5. Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm của công

73

ty
Bảng 2.8. Sản lượng sản xuất của công ty giai đoạn 2010-2011

74

Bảng 2.9. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai

75

đoạn 2009-2011


Bảng 2.10. Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2009-2011

77

Bảng 2.11. Phân tích khả năng thanh toán của công ty

78

Bảng 2.12. Tổng hợp thách thức và cơ hội của công ty

85

kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập chiến lược kinh doanh
trong từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được. Trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt, người đưa ra được các giải pháp chiến lược kinh doanh phải
tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân
tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của
đơn vị trong dài hạn và ngắn hạn. Mục đích là doanh nghiệp có thể tận dụng được các
cơ hội kinh doanh, phát huy được điểm mạnh của doanh nghiệp, hạn chế ở mức thấp
nhất các nguy cơ có thể xảy ra và khắc phục được các điểm yếu để từ đó nâng cao khả
năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do vậy, chiến
lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển
của các doanh nghiệp trong tương lai. Đặc biệt trọng tình trạng hiện nay của ngành dệt
may Việt Nam khi đang gia công những mặt hàng xuất khẩu là chính còn tự sản xuất
những mặt hàng có chất lượng đang là bài toán khó vì nguồn nguyên liệu không sẵn có
và tìm nguồn đầu ra cho sản phẩm cũng là vấn đề rất đau đầu các chủ doanh
nghiệp.Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam cùng với sự chuyển biến lớn lao của đất
nước Công ty đã trải qua những giai đoạn quan trọng trong quá trình phát triển của
mình. Công ty đã nỗ lực vượt qua những khó khăn, phát triển mạnh mẽ cả về thế và lực,

1
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho một giai đoạn mới với những thách thức và cơ hội,
thì các giải pháp chiến lược kinh doanh là rất quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh
không chỉ trong nước mà trên thị trường quốc tế. Nhận thức được tầm quan trọng của
vấn đề trên. Tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho



Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

cách sát thực làm cơ sở cho việc đưa ra các nhận xét, đánh giá; từ đó đề xuất các giải
pháp chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó.
V. Những đóng góp của đề tài:
- Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vần đề lý luận về chiến lược kinh
doanh của một công ty với những nét đặc thù.
- Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu,
những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường cạnh
tranh hiện tại cũng như trong tương lai ở nước ta.
- Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh chung, từ đó xây dựng và đề xuất một số
giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty
VI. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm những phần chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích hiện trạng của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dệt may
Sơn Nam

3
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Theo K. Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của
sự thoả hiệp" và ông nhấn mạnh: "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến
lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với
đối thủ cạnh tranh".
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược
là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
- Theo Jame B. Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau".
- Theo William J. Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
một ngành sẽ được thực hiện".
- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản
lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Như vậy có thể coi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối
hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Giải pháp chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành. Giải
pháp chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu
dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.Mục đích của việc
đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.2.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp:
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho
mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua

6
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản
lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,
qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng
những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết
định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất
kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi
môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh
vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự
năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân,
tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số,

mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít
càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là
mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực, uy tín, thương hiệu:
Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều
vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục
tiêu thứ hai: Tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí
tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi
phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc có lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn
bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên
cứu sản phẩm mới. Nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị
trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng.
Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường
mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được nhưng có thể
đạt được mục tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo
bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ
của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả
năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của
các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh
nghiệp đối với khách hàng.

8
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:

Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các
nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối:
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra
ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh
doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi , những nghi
ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận . Từ việc đặt ra liên tiếp các câu hỏi và sự
nghi ngờ, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh
nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
* Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược: Có thể chia ra các loại chiến lược bộ
phận là:
- Chiến lược dựa vào khách hàng;
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;
- Chiến lược dựa vào thế mạnh công ty.
* Căn cứ vào chính sách marketing: Có thể chia ra:

Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận
Phân loại

Theo căn cứ

xây dựng

Theo nội dung

chiến lược

Theo hoạt động

Marketing

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến


lược

dựa

dựa

dựa

tập

khai

tạo ra

sáng

sản

giá

phân

giao

vào

vào

vào


hàng

thủ

thân

yếu tố

năng

đối

công

trương

cạnh

công

then

tiềm

tranh

ty

chốt


tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường chính trị
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có
thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp. Các nhân tố đó
thường bao gồm:

12
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế. Chính phủ bằng
những chính sách, những khoản đầu tư, hàng rào thuế và phi thuế có thể thúc đẩy sự
phát triển cũng có thể kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để
kinh doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa
có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần
hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán. Có
như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như

phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế sẽ giúp cho các nhà quản lý tiến hành các
dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai,
là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.
1.2.1.3. Môi trường công nghệ
Công nghệ là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của
ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực
nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán
đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi
của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một
dịch vụ. Đồng thời nó cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật
liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó đòi hỏi các nhà hoạch định
chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ
công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay.
Thực chất của việc phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ là nhẳm trả
lời các câu hỏi sau:
- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?
- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế
giới đã đạt đến trình độ nào?
- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ hay là cơ hội trong cạnh
tranh?

14
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

15
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân tố ngoại
cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác
tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu
phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái
của đất nước mình.
1.2.1.6. Môi trường toàn cầu
Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp
hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể
chế, chính sách và kinh tế...
1.2.2. Phân tích môi trường ngành
Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter (Hình 1.2). Mỗi lực
lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp
tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ
hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.
Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER
Những người
muốn vào mới
(cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực
của

một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với
các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một
yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường,
cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu
giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã
chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp
không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng
khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ
tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị
khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử
dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí
những giá trị còn lại của những tài sản này
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm
hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với
các sản phẩm dịch vụ khác

17
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của
họ
+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự


trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào
trên thị trường:
Các nhà cung cấp chủ yếu:
+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị
+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ
+ Nhà cung cấp vốn
+ Nhà cung cấp sức lao động
+ Nhà cung cấp thông tin
Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tùy theo yếu tố đầu vào
cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: Mua máy móc thiết
bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp... Thu thập
thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp,
hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu... Bản
thân doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật
của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách
đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...
1.2.2.4. Khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,
là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có
doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc
doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại,
khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi
nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán
buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm
riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có
cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những
đặc điểm cơ bản của khách hàng như: Quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

19

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ, kỹ năng tư duy... cần được đánh giá chặt chẽ
trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao. Đối với
nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề
nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi

20
Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ