BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

NGUYỄN HUY NHUẬN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG
GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2012


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những kết quả trình bày trong luận văn là kết quả tự nghiên
cứu của bản thân, không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào có trước của những người
khác.

Tác giả luận văn

NGUYỄN HUY NHUẬN

1.3.2.3. Hoạt động marketing .................................................................... 29
1.3.2.4. Tình hình tài chính ....................................................................... 29
1.3.2.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin............................................. 30
ii


1.3.2.6. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp............................................ 30
1.3.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.............. 31
1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp ........................................... 31
1.3.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ........................... 31
1.3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh.......................................................... 32
1.3.4.1. Ma trận BCG, Mc Kinsey............................................................. 32
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 41
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG
MẠI MỸ PHONG ............................................................................................... 42
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong . 42
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................ 42
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty..................................................................... 42
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh................................................................. 44
2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Mỹ Phong........................... 44
2.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................. 44
2.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................. 56
2.3 Phân tích môi trường bên trong.................................................................... 65
2.3.1 Năng lực sản xuất................................................................................. 65
2.3.2 Năng lực marketing .............................................................................. 67
2.3.3 Nguồn lực tài chính .............................................................................. 68
Năng lực tài chính của Công ty thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và
sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính…trong Công ty. Cụ thể
năng lực tài chính của Công ty được thể hiện rõ qua bảng cân đối kế toán hàng

3.3.1. Điều kiện thực hiện................................................................................ 102
3.3.2. Một số kiến nghị................................................................................ 103
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 105
KẾT LUẬN........................................................................................................ 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 107

iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BCG

Boston Consulting Group

CN

Công nghiệp

CP

Cổ phần

CPĐT

Cổ phần đầu tư

CSH

Chủ sở hữu


Nghị định

NSNN

Ngân sách nhà nước

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

XH

Xã hội

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE....................... 36
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu nội bộ IFE ..................................................... 37
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ...................................................................................... 38
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mỹ Phong ................. 44



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối
với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế, trình độ sản xuất
ngày càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Thật vậy, một tổ
chức nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn thành công cần phải có khả
năng ứng phó với mọi tình huống, phải hoàn toàn tự chủ, tự quyết định và chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động của mình. Vì vậy, đòi hỏi các tổ chức phải nắm được
những xu thế đang thay đổi, biết khai thác những điểm mạnh và hạn chế những
điểm yếu từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho mình, nói một cách khác phải xây
dựng cho mình một chiến lược cho phù hợp. Có rất nhiều lý do làm cho các doanh
nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược cho
mình.
Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong hiện đang sản xuất
kinh doanh 2 mảng chính: xây dựng các công trình giao thông, dân dụng và thủy lợi,
kinh doanh vật liệu xây dựng trên địa bàn tỉnh Hoà Bình. Trước những biến động của
kinh tế vĩ mô, Công ty cũng cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải định
hướng ngành hàng chủ lực cần đầu tư, mở rộng để có thể đứng vững và phát triển trong
điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay.
Đứng trước thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài:“Phân tích và đề xuất các
giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương
mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 - 2015” cho luận văn thạc sĩ của mình. Đây là những
vấn đề có một ý nghĩa khá lớn về mặt thực tiễn mà Công ty Mỹ Phong nói riêng và tất
cả các doanh nghiệp nói chung đều rất quan tâm.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Nghiên cứu, ứng dụng các mô hình trong hoạch định chiến lược
kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng
thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 – 2015.

- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015.

ix


- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty
TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong cần hạn chế hoặc khắc phục.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2015 và một số giải
pháp thực hiện chiến lược đó.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia làm 3 phần cơ bản sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong.
Chương 3: Các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư
và Xây dựng thương mại Mỹ Phong đến năm 2015.

x


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm, đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh
* Chiến lược
Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu và có rất nhiều nghĩa, mỗi
tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng. Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát


Chiến lược

chấp

phát khởi

(mới

Hình 1.1: Kết hợp giữa 2 loại chiến lược trong quá trình thực hiện
Nguồn: Phạm Hùng Tiến. 2010. Bài giảng Quản trị chiến lược, Hải Phòng
4/2010 http://chqtkdk2.web.officelive.com/Documents/KH%20Chienluoc%20_1.pdf
Minzberg đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và
đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược:
3


Kế hoạch :

Plan

Mưu lược :

Ploy

Mô thức, dạng thức :

Pattern

Vị thế :

mang tính định tính nên rất năng động và linh hoạt.
4


+ Chiến lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: Là chiến lược cụ thể hóa chiến
lược tổng quát, là công cụ để đạt được mục tiêu trong chiến lược tổng quát. Cụ thể
như chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường…
* Căn cứ theo quy trình chiến lược:
+ Chiến lược định hướng: Bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể
hiện đường lối chung nhất, tổng quát nhất.
+ Chiến lược hành động: Là những chiến lược cụ thể để thực hiện các giải
pháp hướng tới mục tiêu tổng quát.
* Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác định những định hướng mà
các đơn vị kinh doanh đơn ngành hay đa ngành hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc
dự định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kì dài hạn nhằm hoàn thành
nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn chung của doanh
nghiệp. Trên cơ sở chiến lược cấp doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh sẽ triển khai
các chiến lược riêng của mình.
+ Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chiến lược (SUB - Strategic Business
Unit) trong một công ty có thể la một ngành kinh doanh, chung một loạt sản
phẩm… Chiến lược cấp này xác định những định hướng phát triển từng ngành (nếu
là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn ngành)
trong kì dài hạn góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Cấp đơn vị kinh
doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong
ngành để xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược
cấp doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược hỗ trợ thực
hiện mục tiêu như: chiến lược marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính, … Các bộ
phận này cần có các chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác.

6


- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh
Trong kinh doanh, cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho bãi,
phương tiện vận tải, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối,… sẽ là điều kiện
tiền đề rất cơ bản cho tất cả các doanh nghiệp. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử
dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh
Trong xu thế kinh doanh hiện nay, rất ít có doanh nghiệp nào chỉ kinh doanh
một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất, phổ biến
là một doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại sản phẩm, song
8


chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng đem lại là không như nhau,
đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác nhau. Vì vậy mà
doanh nghiệp cần có sự cân đối các nguồn lực trong tổng thể các hoạt động của
mình và phân bổ nguồn lực đó cho phù hợp.
1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng
Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến lược quan
trọng của doanh nghiệp. Chính sự đa dạng hoá hoạt động là một trong những yếu tố quan
trọng trong việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng cho doanh nghiệp. Điều này càng được
thể hiện rõ trong các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn. Tuy nhiên, tăng trưởng
không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư.
1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro
Chúng ta đều biết, bất kỳ một nhà kinh doanh nào khi đầu tư vào một lĩnh
vực nào đó cũng đều phải đặc biệt chú ý đến vấn đề bảo toàn vốn, một đồng vốn
đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn đầu tư vào nơi đầy
rủi ro và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là một
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điều này thường được thể hiện thông qua
việc đa dạng hoá các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đan xen và bổ sung cho nhau
trong doanh nghiệp là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.

doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo
khả năng nhu cầu của thị trường. Đó chính là chìa khoá quyết định việc hé mở các
cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra các chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh
doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh
có hiệu quả nhất.
1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chúng ta đều biết chiến lược kinh doanh có một vai trò đặc biệt quan trọng
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, do đó nó phải được xây dựng trên những cơ
sở khoa học. Chính vì thế, ta có thể dựa vào một số căn cứ sau khi xây dựng chiến
lược kinh doanh:
Thứ nhất, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trên thương trường có rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, mỗi lĩnh
vực hoạt động sản xuất kinh doanh đều có đặc điểm riêng. Nó chịu sự tác động khác
10


nhau của môi trường kinh doanh, khác nhau về quy trình sản xuất sản phẩm, khác
nhau về chu kỳ sống của sản phẩm, khác nhau về cơ cấu tổ chức sản xuất,… Chính
vì vậy, chiến lược kinh doanh được xây dựng cho các lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh cũng khác nhau.
Thứ hai, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, là cái đích để
doanh nghiệp vươn tới. Mục tiêu nào sẽ có chiến lược đó. Chiến lược kinh doanh
phải được xây dựng nhằm thực hiện mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp. Bởi vì
“chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường
kinh doanh”.
Như vây, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp quy định loại chiến lược
kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn.

chín muồi và suy thoái, mỗi giai đoạn có những đặc điểm khác nhau, do đó doanh
nghiệp cũng cần đầu tư nguồn lực khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh vì thế mà cũng khác nhau tuỳ theo giai đoạn
trong chu kỳ sống của sản phẩm.
1.3 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Quy trình để hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể
nào đó không nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tự cứng nhắc, mà cần
phải linh động, vận dụng theo tình hình thực tế. Tuy nhiên, dù với trình tự sắp xếp
như thế nào thì quy trình đó cũng phải thể hiện được những nội dung cơ bản mà
hoạch định chiến lược phải có đó là: Kết quả về một bản phân tích môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp (gồm môi trường bên ngoài và bên trong); nhiệm vụ chiến
lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp; các phương án hành động (chiến lược)
để đạt được các mục tiêu đã xác định.

12


Nghiên cứu và dự
báo môi trường kinh doanh
(B1)

Khẳng định sứ
mệnh và tầm nhìn chiến
lược (B2)
Xác định mục tiêu chiến lược
(B3)
Phân tích và lựa chọn chiến lược
(B4)
Quyết định và thể chế hoá chiến
lược (B5)

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động
mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó
đã đặt ra. Khi thực hiện bước này, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề về mục
tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá
trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được
vận dụng trong đó. Tiếp theo là việc sử dụng các mô hình lựa chọn như ma trận
SWOT, GE, BCG, ma trận chiến lược chính…, xem xét tới các kết quả của bước 1
và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi.
Bước 5, Quyết định và thể chế hoá chiến lược
Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, chủ sở hữu ra quyết định chiến
lược. Tiếp đến thể chế hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công việc trọng
tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, dự án; thứ
hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện
chiến lược.
1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ
hội và thách thức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm
bắt các cơ hội từ môi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với
doanh nghiệp.

14