BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

NGUYỄN HỮU SON

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN LÝ DỰ ÁN
THĂM DÒ DẦU KHÍ TẠI PVEP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Nguyễn Minh Duệ

Hà Nội - Năm 2016


i

CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nên trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Hữu Son



1.2.Các nhân tố ảnh hƣởng tới quản lý dự án đầu tƣ.................................................14
1.2.1. Quản lý vĩ mô và vi mô dự án......................................................................... 14
1.2.2. Lĩnh vực quản lý dự án....................................................................................16
1.2.3. Mục tiêu và chiến lƣợc quản lý dự án............................................................. 17
1.2.5. Phân tích nội bộ doanh nghiệp........................................................................ 21
1.3. Đặc điểm và nội dung của quản lý dự án thăm dò dầu khí................................ 23
1.3.1. Đặc điểm của dự án thăm dò dầu khí.............................................................. 23
1.3.2. Các giai đoạn của một dự án thăm dò dầu khí................................................ 25
1.3.3. Nội dung quản lý dự án thăm dò dầu khí........................................................ 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ DỰ ÁN THĂM DÒ DẦU
KHÍ TẠI PVEP......................................................................................................... 31
2.1. Khái quát về PVEP............................................................................................ 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của PVEP................................................. 31
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của PVEP...................................................................... 33
2.1.3. Cơ cấu Tổ chức của PVEP.............................................................................. 34


iv

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PVEP....................................... 37
2.1. Đánh giá thực trạng quản lý dự án thăm dò dầu khí tại PVEP...........................42
2.2.1Thực trạng công tác quản lý dự án thăm dò dầu khí tại PVEP......................... 42
2.2.2 Phân tích thực trạng công tác quản lý dự án tại dự án Lô 09-02/10................ 58
2.2.3 Đánh giá công tác quản lý dự án thăm dò dầu khí tại PVEP........................... 69
CHƢƠNG 3 HOÀN THIỆN QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN THĂM DÒ DẦU
KHÍ TẠI PVEP......................................................................................................... 76
3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển của PVEP trong giai đoạn 2016-2025:........76
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quy trình QLDA thăm dò dầu khí tại PVEP.......... 79
3.2.1 Giải pháp 1: Quản lý chất lƣợng...................................................................... 80
3.2.2 Giải pháp 2: Quản lý tiến độ............................................................................ 86


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Hình 1.1.1 Mô hình liên kết các chức năng..........................................................11
Hình 1.1.2 Sơ đồ ba yếu tố ràng buộc..................................................................18
Hình 1.1.3 Quy trình quản lý dự án......................................................................20
Hình 2.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức PVEP................................................................34
Hình 2.1.2 Biểu đồ Tài sản PVEP........................................................................38
Hình 2.1.3 Biểu đồ DT, LNST và Nộp NSNN PVEP............................................39
Hình 2.2.1 Bảng tiềm năng trữ lượng dầu khí Lô 09-2/10...................................45
Hình 2.2.2 Dự toán chi phí đầu tư toàn dự án 09-2/10........................................45
Hình 2.2.3 Dự toán chi phí đầu tư giai đoạn thăm dò dầu khí 09-2/10...............46
Hình 2.2.4 Bảng đánh giá hiệu quả đầu tư theo NPV và IRR..............................46
Hình 2.2.5 Bảng đánh giá hiệu quả đầu tư theo EMV.........................................47
Hình 2.2.6 Quy trình quản lý dự án tại Ban Quản lý dự án TKTD DK...............54
Hình 2.2.7 Chi phí thực hiện dự án Lô 09-2/10 tính hết năm 2015.....................59
Hình 2.2.8 Sơ đồ thực hiện các việc chính trong giai đoạn TKTD DK...............62
Hình 2.2.9 Bảng tiến độ dự án Lô 09-2/10..........................................................64
Hình 2.2.10 Bảng chi phí thu hổi.........................................................................67
Hình 2.2.11 Bảng quyết toán dự án 09-2/10 tính đến thời điểm 12/2015...........68
Hình 3.2.1.1 Sơ đồ quản lý chất lượng................................................................82
Hình 3.2.1.2 Chuỗi quản lý chất lượng trong Dự án TKTD DK.........................84
Hình 3.2.2.1 Sơ đồ quy trình xây dựng tiến độ....................................................89
Hình 3.2.2.2 Bảng câu hỏi trong nội dung lập tiến độ........................................90
Hình 3.2.2.3 Sơ đồ theo biểu đồ ưu tiên..............................................................91
Hình 3.2.3.1 Sơ đồ quản lý chi phí......................................................................94
Hình 3.2.3.2 Bảng thiết lập ngân sách................................................................95


vii


14 quốc gia, trong đó đã thu đƣợc sản lƣợng khai thác từ các mỏ Cendor, D30 tại
Malaysia và đang đẩy nhanh các hoạt động khai thác tại Algeria, Peru… Các thành
quả đã đạt đƣợc của PVEP đã góp phần cùng Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam đóng góp rất quan trọng cho việc đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc
gia, điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ và bảo vệ chủ quyền biển đảo đất nƣớc.


2

Trong 9 năm hoạt động trong lĩnh vực thăm dò và khai thác Dầu khí, PVEP
đứng trƣớc những cơ hội và thách thức rất lớn trong bối cảnh kinh tế Việt Nam gặp
nhiều khó khăn trong quá trình phát triển nhƣ hiện nay và đặc biệt là trong bối cảnh
giá dầu thế giới đang giảm sâu nhất trong vòng 12 năm gần đây và dự báo khó phục
hồi nhanh trong thời gian tới đã trực tiếp ảnh hƣởng tiêu cực đến các hoạt động
thăm dò, khai thác dầu khí tại PVEP. Do vậy, phân tích và đề xuất giải pháp Quản
lý Dự án Thăm dò Dầu khí tại PVEP là một vấn đề đƣợc ban lãnh đạo PVEP chú
trọng và xem đây là một yếu tố vô cùng quan trọng mang yếu tố cấp thiết để có thể
giúp PVEP tối ƣu đƣợc các nguồn lực và chi phí cho các dự án và tạo cơ hội thành
công hơn nữa trong lĩnh vực thăm dò khai thác dầu khí.
Với tầm nhìn của mình trở thành Công ty hàng đầu trong lĩnh vực tƣ thăm dò
và khai thác dầu khí trong khu vực Đông nam á và có vị thế trên thế giới với mong
muốn có thể tự quản lý các dự thăm dò và khai thác dầu khí lớn mang tầm vóc quốc
tế.
Xuất phát từ bài toán thực tiễn nêu trên, sau thời gian công tác tại PVEP, nhận
thức đƣợc tầm quan trọng của quản lý dự án tại đây, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đề
xuất giải pháp Quản lý Dự án thăm dò Dầu khí tại PVEP” với mong muốn góp
phần nâng cao chất lƣợng quản lý dự án từ đó giúp PVEP thực hiện đƣợc mục tiêu
phát triển kinh doanh trong điều kiện hiện nay và đứng vững trƣờng tồn trong tƣơng
lai.
2.


Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

-

Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản lý dự án Thăm dò-Thẩm lƣợng dầu khí
tại PVEP mà PVEP với vai trò là chủ đầu tƣ hay Nhà thầu tham gia góp vốn.

-

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các dự án Thăm dò-Thẩm lƣợng dầu khí đã
và đang đƣợc triển khai của PVEP trong giai đoạn 2007-2015.

-

Thời gian nghiên cứu: phân tích thực trạng từ năm 2007 đến năm 2015 và đề
xuất giải pháp quản lý dự án dầu khí từ năm 2016 đến năm 2025.

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã áp dụng những kiến thức đã học đƣợc

trong chƣơng trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Viện kinh tế và quản lýTrƣờng đại học Bách Khoa Hà nội, có tham khảo thêm tài liệu trong và ngoài nƣớc
trong lĩnh vực quản lý dự án đầu tƣ. Để có số liệu cơ sở thực hiện đề tài tôi đã thu
thập số liệu về tình hình thực hiện các dự án đầu tƣ thăm dò dầu khí tại PVEP từ
năm 2007 đến 2015. Ngoài ra, tôi cùng tham khảo ý kiến một số lãnh đạo, cán bộ
trực tiếp quản lý các dự án của PVEP và một số chuyên gia trong lĩnh vực quản lý
dự án đầu tƣ dầu khí.
a.

cho việc phân tích nghiên cứu.

5.

Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN.
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ DỰ ÁN THĂM DÒ
DẦU KHÍ TẠI PVEP.
Chƣơng 3: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN THĂM DÒ
DẦU KHÍ TẠI PVEP.


5

CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
***
1.1. Khái niệm dự án và quản lý dự án
1.1.1. Dự án
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm dự án cũng không còn xa lạ với nền kinh tế hiện nay, tuy nhiên
quan niệm về vấn đề này chƣa đƣợc thống nhất, tùy theo mục tiêu cụ thể mà có
nhận thức khác nhau.
Theo giáo trình quản lý dự án đầu tƣ của TS. Từ Quang Phƣơng (2005): “Dự
án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất”.
Trong định nghĩa này nhấn mạnh hai đặc tính: (1) Nỗ lực tạm thời (hay có thời
hạn), nghĩa là mọi dự án đầu tƣ đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự án kết
thúc khi các mục tiêu đã đạt đƣợc hoặc dự án bị loai bỏ; (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ
duy nhất, nghĩa là Sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt so với những sản phẩm tƣơng

bảo các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất lƣợng cao.
Thứ hai: Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo.
Khác với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là
sản phẩm hàng loạt, mà có tính khác biệt cao. Sản phẩm và dịch vụ do dự án đem
lại là duy nhất.
Thứ ba: Dự án diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định.
Dự án trải qua các giai đoạn: hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết
thúc. Bất kỳ dự án nào cũng chịu sự ràng buộc bởi thời gian vì mỗi mục tiêu mỗi
nhu cầu chỉ xuất hiện theo từng thời điểm.
Thứ tƣ: Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tƣơng tác phức tạp giữa các
bộ phận của dự án.
Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan nhƣ chủ đầu tƣ, các nhà
thầu, các nhà tƣ vấn, các quan quản lý nhà nƣớc… Tùy theo tính chất và yêu cầu


7

của chủ đầu tƣ mà sự tham gia của các thành phần trên là khác nhau. Giữa các bộ
phận quản lý chức năng và nhóm quản lý dự án thƣờng xuyên có quan hệ lẫn nhau
và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhƣng mức độ tham gia của các bộ phận
không giống nhau. Vì mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thƣờng
xuyên mối quan hệ với các bộ phận quán lý khác.
Thứ năm: Tính bất định và độ rủi ro cao.
Hầu hết các dự án đòi hỏi lƣợng tiền vốn, vật tƣ và lao động rất lớn để thực hiện
trong một thời gian nhất định. Mặt khác, thời gian đầu tƣ và vận hành kéo dài nên
các dự án đầu tƣ phát triển thƣờng có độ rủi ro cao.
1.1.1.3 Phân loại dự án đầu tƣ
Có nhiều cách phân loại dự án khác nhau, tùy theo mục đích của công tác tổ
chức, quản lý và kế hoạch hóa vốn đầu tƣ, ngƣời ta lựa chọn các tiêu thức khác
nhau để phân loại.

Vòng đời dự án đƣợc xác định thông qua các giai đoạn của dự án, tính từ lúc
bắt đầu đến khi kết thúc dự án. Các giai đoạn của dự án thông thƣờng gồm có, khởi
tạo dự án, lập kế hoạch/hoạch định, triển khai, kiểm tra và kết thúc dự án.
Khởi tạo: Các quá trình đƣợc thực hiện để hình thành một dự án mới hay một giai
đoạn mới của dự án đã có thông qua việc đƣợc cấp phép bắt đầu dự án.
Hoạch định: Các quá trình đƣợc thực hiện để thiết lập toàn bộ phạm vi công việc,
hình thành và chọn lọc các mục tiêu, phát triển tiến trình hoạt động (kế hoạch dự
án) cần thiết để đạt những mục tiêu đó.
Thực hiện: Những quá trình đƣợc thực hiện để hoàn thành công việc đƣợc xác định
ở kế hoạch dự án để thỏa mãn tiêu chuẩn dự án. Nó bao gồm việc kết nối con ngƣời
và các nguồn lực khác cũng nhƣ tích hợp và thực hiện các hoạt động của dự án phù
hợp với kế hoạch.
Kiểm tra: Các quy trình cần thiết để theo dõi, xem xét và điều chỉnh tiến độ và sự
thực hiện của dự án, xác định các lĩnh vực cần có sự thay đổi so với kế hoạch dự án,
và xúc tiến các thay đổi tƣơng ứng.
Kết thúc: Các quy trình đƣợc thực hiện nhằm kết thúc các công việc xuyên suốt tất
cả các nhóm quy trình quản lý dự án để chính thức hoàn thành dự án, giai đoạn hoặc
các điều khoản hợp đồng.
1.1.2. Quản lý dự án
1.1.2.1 Khái niệm
Khái niệm quản lý dự án cũng không còn xa lạ với nền kinh tế hiện nay. Tuy
nhiên khái niệm về quản lý dự án đƣợc hiểu theo cách khác nhau trong nhiều lĩnh
vực khác nhau và chƣa đƣợc thống nhất.


9

Theo giáo trình quản lý dự án đầu tƣ của TS. Từ Quang Phƣơng (2005):
“Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám
sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời

10

Tóm lại, “Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, ứng dụng các kiến thức, kỹ
năng, công cụ và phương pháp vào các hoạt động dự án nhằm đảm bảo cho dự án
hoàn thành đúng thời hạn trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu
về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ và điều kiện tốt nhất cho phép”. Trong
nghĩa hẹp, đối với một tổ chức sản xuất kinh doanh đóng góp trong một nền kinh tế
chúng ta có thể hiểu: “Quản lý dự án là ứng dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ
và phương pháp vào các hoạt động dự án để đạt được các yêu cầu của dự án), gồm:
quản lý chất lượng, quản lý chi phí và quản lý tiến độ nhằm đáp ứng yêu cầu của
một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội nhất định.”
1.1.2.2 Tầm quan trọng của quản lý dự án trong một Doanh nghiệp
Trong khoảng một thập niên trở lại đây, cùng với xu hƣớng hội nhập khu vực
hóa, toàn cầu hóa trong mọi lĩnh vực kinh tế và cả lĩnh vực đầu tƣ. Công tác quản lý
dự án ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều cấp, nhiều
ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan. Do đó, công tác quản lý dự án đòi
hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyên nghiệp hơn mới có thể đáp
ứng sự phát triển xã hội ở nƣớc ta trong thời gian tới. Thực tiễn đó đã thúc đẩy sự ra
đời một công việc mới mang tính chuyên nghiệp thực sự: Quản lý dự án - một nghề
đòi hỏi tính tổng hợp và chuyên nghiệp từ các tổ chức và cá nhân tham gia hoạt
động quản lý dự án, kể cả trong nƣớc và nƣớc ngoài.
Quản lý dự án là một quá trình phức tạp, không có sự lặp lại. Nó khác hoàn
toàn so với việc quản lý công việc thƣờng ngày của khác, một công ty sản xuất hay
một nhà máy - bởi tính lặp đi lặp lại, diễn ra theo các quy tắc chặt chẽ và đƣợc xác
định rõ của công việc. Trong khi đó, công việc của quản lý dự án và những thay đổi
của nó mang tính duy nhất, không lặp lại, không xác định rõ ràng và không có dự án
nào giống dự án nào. Mỗi dự án có địa điểm khác nhau, không gian và thời gian
khác nhau, thậm chí trong quá trình thực hiện dự án còn có sự thay đổi mục tiêu, ý
tƣởng từ chủ đầu tƣ. Cho nên việc điều hành quản lý dự án cũng luôn thay đổi linh
hoạt, không có công thức nhất định.


12

yêu cầu đầu tƣ, phân công trách nhiệm cho các bộ phận triển khai, pháp triển các
lựa chọn giải pháp và xin cấp phép dự án hay chứng nhận dự án.
Hoạch định dự án: Là một chức năng chú trọng xây dựng mục tiêu, xác định
những công việc cần đƣợc hoàn thành, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là
quá trình phát triển một kế hoạch hành động theo trình tự logic mà có thể biểu diễn
dƣới dạng sơ đồ hệ thống hoặc theo các phƣơng pháp lập kế hoạch truyền thống.
Hoạch định dự án: bao gồm các bƣớc:
- Điều gì phải làm? Chúng ta phải xác định đƣợc điều gì cần phải làm, thứ tự
các công việc phải làm để khi triển khai không bị lẫn lộn.
- Ai sẽ làm nó? Sau khi xác định đƣợc các công việc phải làm, cần bố trí
nhân sự phù hợp để thực hiện các công việc.
- Làm nhƣ thế nào? Đây là bƣớc quan trọng nhất trong chức năng hoạch định
dự án, vì cách thức thực hiện công việc sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng, tiến
độ và chi phí dự án, thƣờng bƣớc này các chuyên gia sẽ thực hiện.
- Khi nào phải hoàn thành? Chúng ta cần xác định thời gian cho từng hạng
mục công việc và toàn bộ dự án để hoàn thành, tiết kiệm thời thực hiện dự
án cũng là tiết kiệm chi phí dự án, và đồng nghĩa với việc tối ƣu dự án.
- Chi phí bao nhiêu? rất khó xác định đƣợc chính xác chi phí bao nhiêu, tuy
nhiên nếu xác định chi phí của từng hạng mục dự án rồi cộng lại ta sẽ có
con số tổng chi phí, chi phí tối ƣu, dự án sẽ tối ƣu.
- Định rõ vấn đề cần đƣợc giải quyết bởi dự án.
- Xây dựng Bản nhiệm vụ, sau đó là Bảng những mục tiêu chính.
- Xây dựng một chiến lƣợc dự án mà đáp ứng tất cả các mục tiêu Dự án.
- Viết phạm vi công việc để định rõ giới hạn của dự án (những gì Trong và
Ngoài phạm vi công việc của dự án).
- Xây dựng một Cấu trúc phân chia gói công việc (WBS).
- Sử dụng WBS, ƣớc lƣợng thời gian cho hoạt động, yêu cầu nguồn lực và

 Cần đảm bảo là không còn sản phẩm dở dang;
 Đƣa việc kết thúc dự án một cách có hiệu quả dựa trên các yêu cầu của
hợp đồng đã ký kết;


14

 Chuẩn bị cho việc chuyển dự án sang giai đoạn vận hành tiếp theo ví dự
nhƣ đào tạo, vận hành;
 Đảm bảo rằng những bài học rút ra đƣợc từ dự án phải đƣợc ghi chép và
phổ biến lại;
 Giải tán đội dự án và kết thúc dự án;
 Kết thúc các công việc hành chánh của dự án;
 Đảm bảo việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng;
 Tuyên dƣơng với những thành công của dự án;
 Tìm ra và tiếp tục với khả năng hợp tác với khách hàng sau khi dự án này
kết thúc;
-

Bảo đảm đồng thuận rằng dự án đã thỏa mãn các tiêu chí hoàn thành.

-

Nhận đƣợc sự chấp thuận của khách hàng và xác nhận sự hài lòng của
khách

hàng.

- Đảm bảo những hồ sơ dự án phản ánh dữ liệu “hoàn công”.
- Thực hiện phân tích, rút bài học kinh nghiệm.

Cụ thể, trong môi trƣờng quản lý vĩ mô bao gồm các yếu tố khác nhau:
Môi trường kinh tế: Các yếu tố môi trƣờng kinh tế có ảnh hƣởng trực tiếp và mạnh
hơn đến hoạt động của doanh nghiệp so với các yếu tố khác của môi trƣờng vĩ mô.
Các yếu tố kinh tế nhƣ chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân
hàng, tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tỷ giá hối đoái. Môi trƣờng kinh tế vĩ mô thể hiện
bản chất, mức độ tăng trƣởng và định hƣớng phát triển của nền kinh tế. Đặc biệt các
yếu tố môi trƣờng kinh tế sẽ chi phối trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, tác
động trực tiếp đến các chiến lƣợc dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị luật pháp: Các yếu tố chính trị luật pháp bao gồm các quan
điểm đƣờng lối, chính sách hệ thống luật pháp hiện hành các quy định và thủ tục
nhà nƣớc. Việc nhà nƣớc ban hành một luật lệ hoặc một chính sách mới cũng có thể
tạo ra cơ hội hay ngăn cản sự phát triển của doanh nghiệp trong một ngành.
Môi trường văn hóa xã hội: Môi trƣờng văn hóa xã hội thể hiện thái độ và các giá
trị văn hóa. Nó bao gồm các yếu tố nhân khẩu, tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số,
quan điểm về thẩm mỹ, các giá trị, chuẩn mực đạo đức…. Sự thay đổi về các yếu tố
này sẽ tạo sự thay đổi rất lớn về nhu cầu tiêu dùng.
Môi trường công nghệ: Sự thay đổi của công nghệ có thể làm thay đổi các yêu tố
đầu vào của một ngành sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm với tính năng công
dụng mới. Đặc biệt đối với các ngành công nghệ thông tin, điện tử thì yếu tố công
nghệ đóng vai trò then chốt, giá trị sản phẩm có thể thay đổi nhanh chóng chỉ trong


16

vài ngày khi có công nghệ mới đƣợc cập nhật và ứng dụng. Sử dụng công nghệ phù
hợp, có thể làm thay đổi vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.


Quản lý vi mô đối với hoạt động của dự án:
Quản lý dự án ở tầm vi mô là quá trình quản lý các hoạt động cụ thể của dự án

Quản lý chi phí tại Việt Nam bao gồm: Xác định lúc bắt đầu (lập), thực hiện (chi,
giải ngân) và điều chỉnh trong quá trình thực hiện (nếu có) và kiểm soát (thẩm tra,
thẩm định, kiểm toán - các công tác tiền kiểm, hậu kiểm).
Quản lý chất lƣợng: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lƣợng
cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong
muốn của chủ đầu tƣ.
Quản lý nhân lực: là việc hƣớng dẫn, phối hợp những nỗ của mọi thành viên tham
gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu của dự án. Nó cho thấy việc sử dụng lực
lƣợng lao động của dự án sao cho hiệu nhất.
Quản lý thông tin: là đảm bảo quá trình thông tin thông suốt một cách nhanh nhất
và chính xác nhất giữa các thành viên dự án với các cấp quản lý khác nhau. Thông
qua quản lý thông tin có thể trả lời đƣợc câu hỏi: Ai cần thông tin về dự án, mực độ
chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?
Quản lý rủi ro: xác định các yếu tố rủi ro của dự án, lƣợng hóa mức độ rủi ro và có
kế hoạch đối phó cũng nhƣ quản lý từng loại rủi ro.
Quản lý các bên liên quan: là quá trình giao tiếp và làm việc với các bên liên quan
để đáp ứng nhu cầu của họ và giải quyết các vấn đề khi chúng xảy ra nhằm tăng khả
năng thành công của dự án bằng cách bảo đảm rằng các bên liên quan hiểu đƣợc lợi
ích và rủi ro dự án.
1.2.3 Mục tiêu và chiến lƣợc quản lý dự án
Mục tiêu cơ bản của việc quản lý dự án thể hiện ở chỗ các công việc phải đƣợc
hoàn thành theo yêu cầu và bảo đảm chất lƣợng, trong phạm vi chi phí đƣợc duyệt,
đúng thời gian và giữ cho phạm vi dự án không thay đổi.
Mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý dự án thông thƣờng đƣợc xây dựng theo sơ đồ
sau: