NGUYỄN TRẦN QUYẾT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN TRẦN QUYẾT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CHO VNPT HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

2014A

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN TRẦN QUYẾT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CHO VNPT HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh



Nguyễn Văn Nghiến

Nguyễn Trần Quyết
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Ngô Trần Ánh

1


LỜI CAM ĐOAN
Lời đầ u tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắ c tới Thầ y hướng dẫn GVC.TS
Nguyễn Văn Nghiến đã tâ ̣n tình chỉ bảo, hướng dẫn và chỉnh sửa cho nô ̣i dung của
luâ ̣n văn này. Sau đó, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầ y Cô trong
viê ̣n Kinh tế và Quản lý đã ta ̣o ra môi trường tố t và luôn ta ̣o điề u kiê ̣n để tôi ho ̣c tâ ̣p
và nghiên cứu. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầ y Cô trong viê ̣n đào ta ̣o
sau đa ̣i ho ̣c trường Đa ̣i ho ̣c Bách khoa Hà Nô ̣i đã quan tâm và ta ̣o điề u kiê ̣n cho tôi
ho ̣c tâ ̣p trong suố t quá trình tham gia khóa ho ̣c này.
Tác giả cam đoan rằ ng nô ̣i dung của luâ ̣n văn này là hoàn toàn do bản thân
tim
̀ hiể u, nghiên cứu và viế t ra. Tấ t cả đề u đươ ̣c tác giả thực hiê ̣n cẩ n thâ ̣n và có sự
đinh
̣ hướng của giáo viên hướng dẫn.
Tác giả xin chiụ trách nhiê ̣m về những nô ̣i dung trong luâ ̣n văn này.
Học viên thực hiê ̣n

Nguyễn Trần Quyết

2

1.4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược ......................................................39
TÓM TẮT CHƯƠNG I ..........................................................................................41
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI .................................................42
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VNPT HÀ NỘI ............................................42
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ..............................................................42
3


2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Hà Nội ..................................................42
2.1.3 Các dịch vụ viễn thông cung cấp. .............................................................43
2.1.4 Mô hình tổ chức của VNPT Hà Nội ..........................................................45
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI ............46
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................................46
2.2.2 Phân tích môi trường ngành......................................................................53
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA VNPT HÀ NỘI .......................63
2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội......................63
2.3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu trên từng loại hình dịch vụ....................65
2.3.3 Phân tích nguồn lực của VNPT Hà Nội ....................................................70
2.3.4 Phân tích các hoạt động kinh doanh .........................................................73
2.3.5 Tổng hợp phân tích môi trường nội bộ của VNPT Hà Nội .......................76
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.......................................................................................77
CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO
VNPT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ............................................................79
3.1 ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI..79
3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông của nhà nước. ........................79
3.1.2 Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam. ............................80
3.1.3 Dự báo nhu cầu dịch vụ viễn thông trên địa bàn. .....................................80
3.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO VNPT HÀ


CPI

Consumer Price-Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

CSKH

Chăm sóc khách hàng

CKTM

Chiết khấu tiền mặt

GPON

Gigabits Passive Optical Network (Mạng cáp quang sử dụng công
nghệ thụ động tốc độ Gigabit)

GTCAS

G/Technology Cable Assignment System (Hệ thống quản lý mạng
cáp)

GTGT

Giá trị gia tăng

GDP

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

ST

Strengths - Threats (Điểm mạnh và thách thức)

SWOT

Strengths - Weaknesses - Opportunies – Threats (Điểm mạnh – Điểm
yếu – Cơ hội – Nguy cơ)

TPP

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (Hiệp định
đối tác xuyên Thái Bình Dương)

VNPT

Vietnam Posts and Telecommunications

VT-CNTT

Viễn thông – Công nghệ thông tin

VOD

Video-on-demand (Video theo yêu cầu)

VOV

Radio The Voice of Vietnam
5


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ................................23
Hình 1.2: Phân tích SWOT .......................................................................................33
Hình 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014................................................48
Hình 2.2: Tỷ lệ tăng CPI so với cùng kỳ năm 2013 ..................................................50

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược....................................................19
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của VNPT Hà Nội ........................................................46
Biể u đồ 2.1: Doanh thu và chi phí của VNPT Hà Nội giai đoa ̣n 2011 - 2015..........65
Biể u đồ 2.2: Biể u đồ phát triể n dich
̣ vu ̣ viễn thông của VNPT Hà Nội giai đoa ̣n
2010-2015..................................................................................................................68
Biểu đồ 2.3: Thi ̣phầ n thuê bao di đô ̣ng ....................................................................69
Biểu đồ 2.4: Thi ̣phầ n Internet ..................................................................................70
Biểu đồ 2.5: Thống kê lao động theo trình độ ..........................................................71
Biểu đồ 2.6: Thống kê lao động theo độ tuổi ............................................................72

7


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòi hỏi các
doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữ vững và
gia tăng thị phần. Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp
viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh và điều
hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để.
Trong cơ chế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định sự


-

Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược
kinh doanh, từ kết quả đánh giá đó, hoạch định chiến lược kinh doanh cho VNPT
Hà Nội giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:
Phương pháp tổng hợp, tiếp cận hệ thống, phân tích, so sánh và phương pháp dự báo.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và các danh mục tài liệu tham khảo luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT
Hà Nội.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VNPT Hà Nội giai đoạn
2015 – 2020.
Trong quá trình hoàn thiện luận văn, mặc dù có rất nhiền cố gắng nhưng do thời
gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định
em rất mong nhận được sự đóng góp chân thành của các thầy cô, bạn bè và đồng
nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.

9


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược đơn vị kinh doanh
10


-

Chiến lược bộ phận hay chức năng.
Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự

tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở
cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh
doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh
tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh
doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối
kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm
-

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành
và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.

-

Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.

-


Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.

-

Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.

-

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính
trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động
bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
 Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở
cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và
các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn
nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn
lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách
hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp
cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông
tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải
12

-

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm
bảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Chiến lược kinh doanh phải dự báo được xu thế phát triển và phải có tính linh
hoạt đáp ứng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra ưu thế lâu
dài.

-

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
13


-

Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù hợp thực tế của doanh nghiệp và
lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp.

-

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài trong
tương lai thường từ 5 đến 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp
tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải. Chiến lược
định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động

tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức
thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
Từ khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản trị chiến lược như sau:
-

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cúng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
14


-

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục
tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy, Quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm hoạch

định, tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm tra. Đối tượng quản lý ở đây chính là các
tác động của môi trường (các bất chắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng
lại những tác động của môi trường.
1.2.2 Mục đính và vai trò của quản trị chiến lược
Mục đích của quản trị chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay
nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh
nghiệp khác. Một chiến lược kinh doanh được hoạch định bởi hai nhiệm vụ quan
trọng có các quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện
chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu

cơ hội cung như những nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà
quản trị nhằm vào các cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai. Trong quá
trình quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phải phân tích và dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó họ sẽ nắm bắt và tân dụng
tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm 4 bước:
Bước1: Phân tích môi trường kinh doanh:
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng
và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc
khai thác các cơ hội và né trách các đe doạ từ phía môi trường. Môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài.
Bước 2: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược:
-

Xác định nhiệm vụ mục tiêu: Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh
nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan
trọng. Xác định mục tiêu chiến lược có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm
vụ, mục đích và mục tiêu. Mục tiêu chiến lược nó thể hiện lý do cơ bản để doanh
nghiệp tồn tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được. Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi
ích của các bên hưu quan đó là nhà nước, chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp,
chính quyền địa phương, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người
lao động.

-

Xây dựng các phương án chiến lược: Xây dựng các phương án chiến lược là lựa

hiện.
Kiểm soát chiến lược là một việc đo lường đánh giá thành tích đạt được so với
mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược bên trong,
bên ngoài của công ty hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công.
Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay sự hoàn
hảo của sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
17


1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật
thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận
của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược có các đặc điểm sau:
-

Hoạch định chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định
chiến lược.

-

Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.

-

Hoạch định chiến lược phải được tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng
phải là những bộ phận quan trọng nhất.

-

18


Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp. Phân tích môi
trường của doanh nghiệp

Bước 2: Xây dựng các phương án để lựa chọn

Bước 3: Xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược

Bước 4: Đánh giá hiệu quả của chiến lược, tính khả thi của chiến lược

Bước 5: Quyết định chiến lược.
Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện
môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường
có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá
trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các
điều liện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: môi trường bên ngoài doanh nghiệp
và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong doanh
nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, cụ thể như sau:
1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
Sử dụng mô hình PEST: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài tổ
chức, bao trùm mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này



môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý
mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những
qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh
doanh.
-

Chính phủ:
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các

chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến
20


khích, tài trợ, qui định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng
đối với doanh nghiệp và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ
cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác
 Yếu tố kinh tế:
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp như:
-

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh

Thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá
thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra
những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí
21


hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
 Yếu tố xã hội:
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Bên
cạnh đó dân số cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi
trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự
thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng
số dân, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới
tính, nghề nghiệp, thu nhập.
 Yếu tố tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí. Trong nhiều trường hợp, chính sách
các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là
một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, nó cũng là một yếu tố đầu vào
hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai
khoáng, du lịch, vận tải.
 Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng

23