1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG NGUYỄN THỊ HẠNH PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH
DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60. 34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ
HÀ NỘI – 2010

4/ Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Các dịch vụ Viễn thông, Internet do Tập đoàn VNPT làm chủ thể kinh doanh.
5/ Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu khác nhau nhƣ: phƣơng pháp
thu thập tài liệu, phƣơng pháp tổng hợp - phân tích số liệu, phƣơng pháp thực nghiệm nhƣ tổng kết
kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của Ngành, của VNPT Hà nội.
6/ Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 3
chƣơng
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển kinh doanh dịch vụ Viễn thông
Chương 2: Thực trạng phát triển kinh doanh dịch vụ Viễn thông tại VNPT Hà Nội. 3
Chương 3: Phƣơng hƣớng và một số giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ
Viễn thông tại VNPT Hà Nội.
4
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.1. DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.1.1. Khái niệm dịch vụ, dịch vụ Viễn thông
Dịch vụ là gì?
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ nhƣng ta có thể đƣa ra một quan điểm chung
nhất về dịch vụ nhƣ sau: Dịch vụ là những hoạt động lao động tạo ra các sản phẩm hàng hoá không

Kinh doanh viễn thông là các hoạt động truyền đưa tin tức nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ
thể kinh doanh (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ) trên thị trường.
1.2.2. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ Viễn thông
 Kinh doanh Viễn thông phải do một chủ thể thực hiện
 Kinh doanh Viễn thông phải gắn với thị trường.
 Kinh doanh Viễn thông phải gắn với vận động của đồng vốn.
 Mục đích chủ yếu của kinh doanh Viễn thông
1.2.3. Nhân tố ảnh hƣởng đến kinh doanh các dịch vụ Viễn thông.
1.3. PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.3.1 Nội hàm phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.1.1 Tìm kiếm và phát triển thị trường mới:
1.3.1.2 Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ:
1.3.1.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng:
1.3.2 Chỉ tiêu đánh giá sự phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.2.1. Chỉ tiêu Doanh thu
1.3.2.2. Chỉ tiêu phát triển thị phần
1.3.2.3. Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ - chất lượng mạng
1.3.3 Cơ sở và những yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.3.1. Cơ sở phát triển kinh doanh dịch vụ Viễn thông:
1.3.3.2. Yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kinh doanh dịch vụ Viễn thông:
1. Môi trƣờng vĩ mô
2. Môi trƣờng vi mô
1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.4.1 Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông Trung quốc
1.4.2 Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông Hàn quốc
1.4.3. Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông Nhật bản
1.4.4 Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông Pháp
1.4.5 Một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam và VNPT Hà Nội
2010
Tổng thuê
bao thực
tăng
112216
159785
193828
215624
288358
234610
(Nguồn: VNPT Hà Nội) 7
112216
159785
193828
215624
288358
234610
0
100000
200000
300000
ĐỒ THỊ 2.1. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THUÊ BAO VIỄN
THÔNG MỚI TỪ 2005 - 2010
(Nguồn: VNPT Hà Nội)
Nhìn chung, tổng số thuê bao phát triển mới đều tăng qua các năm, đặc biệt tăng nhanh vào
các năm 2007, 2008, 2009, với tốc độ tăng trƣởng cao từ 10 - 30%. Tuy nhiên đến năm 2010 Viễn
thông Hà Nội chỉ phát triển đƣợc 234.610 thuê bao, giảm gần 20% so với năm 2009. Trong đó, điện

1514.8
1334.38
Gphone
11.55
35.00
49.65
MegaVNN
215.38
355.14
174.77
305.37
421.96
699.04
TSL
35.27
36.5
35.96
28.35
34.08
48.31
DT khác
911.35
695.86
943.51
412.96
650.16
1168.62

đƣợc 138.572 máy Gphone, mang lại tổng doanh thu khoảng 16 tỷ đồng.
215.38
35.27
250.65
355.14
36.5
391.64
174.77
35.96
210.73
305.37
28.35
333.72
421.96
34.08
456.04
699.04
48.31
747.35
0
100
200
300
400
500
600
700
800
ĐỒ THỊ 2.3: DOANH THU DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG
Đơn vị: Tỷ đồng

0.6%
VNPT
84.7%
EVN
3.5%
Viettel
11.2%

(Nguồn: VNPT Hà Nội)
Thị trƣờng dịch vụ điện thoại cố định đạt mức tăng trƣởng tốt trong năm 2006 với 101.677
thuê bao mới tăng 0.11% so với năm trƣớc. Đến cuối năm 2010 các huyện ngoại thành trên địa bàn
thành phố Hà Nội chiếm khoảng 62% thị phần, tập trung chủ yếu ở khu vực Huyện Thanh Trì, Huyện
Từ Liêm, phát triển mới trên 43.000 máy cố định và Gphone, mang lại tổng doanh thu là 316 tỷ đồng.
11
Đồ thị 2.5: THỊ PHẦN DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG NĂM 2010

Viettel
20%
FPT
18%
VNPT
58%
DN khác
4%

(Nguồn: VNPT Hà Nội)
Trong thời gian qua, thị trƣờng internet nói chung và dịch vụ băng rộng nói riêng phát triển

tiêu phát triển thuê bao Mega-VNN cũng có dấu hiệu chựng lại, lý do là hầu hết đều là chuyển đổi từ
thuê bao 1260, 1268, 1269 chuyển sang, mặc dù tặng thiết bị đầu cuối cho khách hàng nhƣng do nhu
cầu thực tế không nhiều, đa phần là đã sử dụng dịch vụ Mega-VNN nên nguồn để phát triển hiện tại
tƣơng đối ít.
Nhƣ vậy, có thể dự báo số lƣợng thuê bao điện thoại cố định phát triển trong thời gian tới
giảm khoảng 20% so với năm trƣớc, số lƣợng thuê bao MegaVNN và truyền số liệu phát triển mới
tăng khoảng 15% so với năm trƣớc.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA
VNPT HÀ NỘI
3.2.1. Nhóm giải pháp về dịch vụ Viễn thông cung cấp
3.2.1.1. Dịch vụ băng rộng
S
TT
NHÓM
DỊCH VỤ
MÔ TẢ DỊCH VỤ
1
Dịch vụ
IPTV.
Cung cấp LiveTV, VoD và các dịch vụ VAS trên
hạ tầng IPTV.
2
Trung tâm dữ
liệu Data
Center.
Cung cấp các ứng dụng, lƣu trữ dữ liệu phục vụ
cho việc phát triển các dịch vụ mới và phục vụ
nhu cầu của các doanh nghiệp.
3
Call center.


3.2.1.2. Dịch vụ trên nền IMS/NGN
Hiện tại, VNPT đang chuẩn bị đƣa hệ thống IMS vào cung cấp dịch vụ. Dƣới đây là một số
loại hình dịch vụ có thể cung cấp trong thời gian tới.trên nền mạng IMS/NGN
3.2.2. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
Tăng cường xây dựng đội ngũ
 Nâng cao trình độ đội ngũ công nhân viên.
 Đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ của ngƣời lao động
Do tiếp cận với công nghệ mới, Viễn thông Hà Nội cần củng cố về trình độ của đội ngũ kỹ
thuật và đội ngũ giao dịch, hoạch định kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ thích ứng và thiết
thực. Không đào tạo đại trà nhằm tránh lãng phí thời gian công tác làm ảnh hƣởng đến tình hình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2.3. Nhóm giải pháp về cạnh tranh
3.2.3.1. Giải pháp về công tác điều tra nghiên cứu thị trường
- Thƣờng xuyên tổ chức điều tra, nghiên cứu thị trƣờng và nắm bắt thông tin về khách hàng.
- Cần thiết lập các cơ sở dữ liệu về nhóm khách hàng.
- Bên cạnh nghiên cứu khách hàng, cần đặc biệt quan tâm đến nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
trên thị trƣờng.
- Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng đối với từng loại dịch vụ hoặc nhóm dịch vụ, tiềm năng
của các vùng thị trƣờng, phân loại khách khàng đƣa ra kế hoạch khai thác hợp lý.
- Nghiên cứu hành vi của khách hàng sử dụng dịch vụ, và các nhân tố ảnh hƣởng đến hành vi
mua và quyết định tiêu dùng dịch vụ của từng loại khách hàng.
- Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cạnh tranh, tiềm lực và các chính sách của đối
thủ cạnh tranh.
3.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing
1. Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng:
Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng là việc thực hiện theo phƣơng châm " Hƣớng về
khách hàng ", VNPT Hà Nội phải cải tiến cung cách phục vụ nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng. Việc nâng cao chất lƣợng phục vụ bao gồm :
a. Thái độ phục vụ của nhân viên tiếp thị đối với khách hàng

truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi
của mọi thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Sự hình thành văn hoá doanh nghiệp định hƣớng khách hàng sẽ nâng cao năng lực thích ứng
và thay đổi với môi trƣờng khách quan của Viễn thông Hà Nội.
Viễn thông Hà Nội cần tạo đƣợc cho mình một môi trƣờng làm việc thoải, đoàn kết và gắn bó
giữa các thành viên trong đơn vị, đồng thời phải gắn kết và giữ đƣợc mối quan hệ tốt đẹp đối với
khách hàng. Phải làm cho khách hàng không chỉ đƣợc thoả mãn những nhu cầu của mình về dịch vụ
mà còn cảm thấy thật sự thoải mái khi sử dụng dịch vụ của đơn vị. Để làm đƣợc điều này, đơn vị nên
lập ra những chuẩn mực về văn hoá doanh nghiệp và hƣớng các thành viên trong đơn vị thực hiện
theo.
15
3.2.4.2. Nhóm giải pháp về hiện đại hoá
Ngày nay, công nghệ thay đổi liên tục theo từng ngày, từng giờ, vì vậy chu kỳ sống của công
nghệ ngày càng đƣợc rút ngắn theo sự phát triển của xã hội. Việc đổi mới thay thế công nghệ cũ lạc
hậu, bằng những công nghệ mới qua việc sáng chế phát minh hay chuyển giao từ nƣớc này sang nƣớc
khác là yêu cầu vô cùng cấp thiết hiện nay để có thể phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ Viễn
thông.
3.2.4.3. Một số nhóm giải pháp khác như: Hợp lý hoá mạng lưới, đẩy mạnh phát triển mạng
lưới, thị trường kinh doanh….
Khi triển khai áp dụng công nghệ mới thì cần phải chú trọng đến công tác triển khai dịch vụ
mới, tiến hành nâng cấp, chuẩn hoá về mặt số lƣợng chủng loại số lƣợng máy móc thiết bị, cách trang
trí cho phù hợp với vai trò, vị trí của từng đơn vị. Đồng thời thể hiện các yếu tố hữu hình hiện đại
trƣớc khách hàng giúp khách hàng có niềm tin vào nhà cung cấp. Nhƣ các hình ảnh về tổng đài, bảng
chi tiêu truyền tốc độ, khả năng tạo ra dịch vụ của thiết bị, công nghệ
Các công nghệ mới đƣợc triển khai cần có nhiều sự lựa chọn về các loại hình dịch vụ. Ví dụ
trong cuộc gọi viễn thông liên tỉnh ta đã thực hiện đƣợc là cung cấp cho khách hàng hai loại hình dịch
vụ: dịch vụ chuyển mạch gói với chất lƣợng và giá cả hợp lý, công nghệ chuyển mạch truyền thống có

2. Áp dụng các giải pháp phát triển kinh doanh cần dựa trên cơ sở phân tích đánh giá chính xác
thực trạng kinh doanh của từng đơn vị để nghiên cứu, đề xuất giải pháp cụ thể gắn với điều kiện hoàn
cảnh thực tế của đơn vị mới đạt đƣợc kết quả mong muốn.
3. Thay đổi nhận thức và nhận thức đúng đắn về phát triển kinh doanh là việc làm cần thiết,
trƣớc hết để phát triển kinh doanh của ngành Viễn thông để hội nhập và là cơ sở đảm bảo cho sự phát
triển bền vững đối với Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam cũng nhƣ VNPT Hà Nội hiện nay.
4. Phát triển kinh doanh trƣớc hết phải trên cơ sở vận động của chính bản thân đơn vị, chứ không
thể ỷ lại, trông chờ vào Nhà nƣớc. Đối với ngành Viễn thông trƣớc hết phải bắt đầu từ Tập đoàn rồi
mới xuống đến các đơn vị thành viên trong Tập đoàn.