BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------

NGUYỄN VŨ QUANG

NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: QTKD 2012A-HL34

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CAO TÔ LINH

HÀ NỘI - 2013


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong
luận văn này đảm bào tính chính xác, tin cậy và trung thực. Những kết quả nêu
trong luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Quảng Ninh, ngày 28 tháng 11 năm 2013
Tác giả luận văn

Nguyễn Vũ Quang

Nguyễn Vũ Quang

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...................................................................... 4
1.1. Tổng quan về tạo động lực lao động. ........................................................... 4
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động. ........................................................... 4
1.1.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc ............................................ 7
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động. ................................................ 8
1.2.1. Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. ..................... 8
1.2.2 . Học thuyết tăng cường tích cực. ......................................................... 12
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) ........................................... 12
1.2.4. Học thuyết công bằng .......................................................................... 14
1.2.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg) ........................ 16

1.4.2 Nghiên cứu của Wiley C ( 1997 ) ......................................................... 30
1.4.3 Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani ( 2010 ) ............................................ 32
1.4.4. Kết quả khảo sát về các yếu tố thu hút nhân viên của Navigos Search (3 –
2011) ............................................................................................................. 35
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..................................................................................... 36
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG ...................................... 37
2.1. Tổng quan về Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ....................................... 37
2.1.1. Giới thiệu về Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. .................................. 37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long.......................... 37
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ........... 38
2.1.4. Đặc điểm về sản phẩm......................................................................... 41
2.1.5. Đặc điểm về thị trường và cạnh tranh .................................................. 42
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. . 43
2.2. Hiện trạng nhân lực của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ....................... 44
2.3. Phân tích hiện trạng các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân
viên tại Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long. ........................................................ 47
2.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc .......................... 47
2.3.2 Tổ chức nơi làm việc cho người lao động ............................................. 50
2.3.3 Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên .................. 51
2.3.4 Xây dựng bầu không khí làm việc trong đơn vị .................................. 53
Nguyễn Vũ Quang

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội


TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 99
Nguyễn Vũ Quang

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

PHỤ LỤC........................................................................................................... 100

Nguyễn Vũ Quang

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường doanh
nghiệp ................................................................................................................... 11
Bảng 1.2 : Bảng các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người
trong công việc. ..................................................................................................... 16
Bảng 1.3 : Vị trí đánh giá các yếu tố thỏa mãn nhân viên....................................... 31
Bảng 1.4 : Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. ....... 34
Bảng 2.1 : Thị phần các hãng viễn thông Việt Nam ............................................... 42

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow........................................................................ 9
Hình 1.2: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp ................ 20
Hình 1.3 : Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel. .................................. 28
Hình 1.4 : Các yếu tố tạo nên một thương hiệu tuyển dụng. ................................... 35
Hình 2.1 : Thị phần các nhà mạng kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ
thông tin ................................................................................................................ 43

Nguyễn Vũ Quang

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Nguyễn Vũ Quang

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Từ trước đến nay, nguồn nhân lực luôn đóng một vị trí rất quan trọng cho sự
thành công, đặc biệt là những nhân tài. Ngay từ thời cha ông, trong tác phẩm “Bài
ký đề danh tiến sĩ khoa Nhâm tuất, niên hiệu đại Bảo thứ ba” (1484) của Thân Nhân


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông Hạ Long. Nghiên cứu phân tích tìm ra
nguyên nhân có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên, chế độ đãi ngộ nhân
viên hiện tại, sức hấp dẫn và kém hấp dẫn công ty đối với nhân viên của Trung tâm.
Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm động viên và nâng cao động lực
làm việc của nhân viên tại Trung tâm.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông
Hạ Long.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại Trung tâm viễn thông Hạ Long.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
-

Phân tích tình huống;

-

Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn;

-

Phương pháp điều tra nghiên cứu.

5. Những đóng góp khoa học của luận văn

Chương này chủ yếu tập chung vào những giải pháp cụ thể để giải quyết một

số vấn đề hạn chế chủ yếu cần được xử lý với mục tiêu để tạo đông lực làm
việc cho nhân viên ở lại cống hiến lâu dài cho Trung tâm Viễn Thông Hạ
Long. Trong chương 3 đã đưa ra 2 nhóm giải pháp:
Một là: Các giải pháp về tài chính
Hai là: Các giải pháp phi tài chính
Tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của thầy giáo hướng dẫn Cao Tô
Linh và sự hợp tác nhiệt tình của các anh chị nhân viên tại Trung tâm viễn thông
Hạ Long.
Học viên thực hiện

Nguyễn Vũ Quang

Nguyễn Vũ Quang

3

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về tạo động lực lao động.
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

nhận được. Thù lao tài chính càng cao thì mức thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng
cao. Và khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì một số nhu cầu về tinh thần cũng
được thỏa mãn như được tôn trọng hơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hóa
nhiều hơn,… Thứ hai, với nhu cầu về tinh thần thần, tùy thuộc vào từng loại công
việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao đông mà mức độ thỏa mãn các nhu
cầu tinh thần có thể khác nhau. Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần
do công việc tạo ra đó là lợi ích mà người lao động nhậ được. Tương tự như các nhu
cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần.
Lợi ích tạo ra động lực lao động. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao
động càng lớn. Tuy nhiên theo cách hiểu thông thường về lợi ích, không phải không
có những trường hợp ngoại lệ. Chẳng hạn, có những cá nhân người lao động vẫn
chăm chỉ và cố gắng làm việc khi mà cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần mà tổ
chức mang lại cho họ không cao. Song nếu phân tích sâu hơn, có thể thấy rằng sở dĩ
những người lao động đó vẫn phấn đấu trong trường hợp đó là do họ muốn tự khằng
định mình, hay là họ làm việc vì một lý tưởng , hoài bão nào đó, hoặc họ làm việc
vì muốn tạo đựng “thương hiệu” cá nhân, muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng để
“chờ cơ hội mới”. Cách phân tích này cho ta hiểu lợi ích từ góc độ rộng hơn- lợi ích
không phải chỉ do tổ chức mang lại cho người lao động mà còn do các yếu tố khác
mang lại, gồm các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội, đánh giá của các đối tác,
sự đánh giá và sự kỳ vọng của bạn bè, người thân…) và các yếu tố thuộc về bản
thân người lao động. (lý tưởng, hoài bão các kế hoạch cá nhân trong tương lai…).
Với cách hiểu này, trường hợp “ngoại lệ” đã nêu không còn là ngoại lệ và nhận định
lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn sẽ vẫn đúng.
Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân, động lực lao động được hiểu
là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao

sự chủ động của tổ chức. Một loạt các câu hỏi được đặt ra là, tổ chức sẽ phải đưa ra
các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Tổ chức sẽ phải
triển khai thực hiện các chính sách đó như thế nào để người lao động thực hiện chấp
nhận các chính sách đó một cách tự nguyện. Tổ chức sẽ phải tạo ra môi trường làm
việc, môi trường sống, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm
thấy thoải mái nhất, từ đó có động lực làm việc tốt nhất. Tổ chức sẽ phải quan tâm
đến người lao động những gì và quan tâm như thế nào, cần phải thiết lập hệ thống
quản lý như thế nào để thực hiện sự quan tâm đó ? Tổ chức sẽ phải làm gì để người
lao động thực hiện được những ước mơ, hoài bão và kế hoạch trong tương lai của
họ?... Trả lời được những câu hỏi đó, tổ chức sẽ tạo được động lực lao động.
Tuy nhiên, không phải khi nào tổ chức cũng có câu trả lời hoàn hảo cho tất
cả cac câu hỏi được đặt ra, bởi nguồn lực của tổ chức là có hạn. Tổ chức sẽ phải lựa
chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của

Nguyễn Vũ Quang

6

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

mình để các quyết định, các chính sách, các cách ứng xử,… có thể thực hiện được.
Và cũng cần khẳng định rằng, muốn tạo sự phát triển trong tương lai, tổ chức không
thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động.
1.1.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
- Tận dụng tối đa nguồn nhân lực



Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Nhằm tạo dựng một môi trường làm việc hợp tác thân thiện, những chương
trình trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:
+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định
+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên
+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi và cũng
không ngại thay đổi
+ Tạo sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức
+ Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động
- Dẫn đầu về ổn định lực lượng lao động
Sự ổn định về lực lượng lao động là yếu tố quan trọng trong việc duy trì danh
tiếng cũng như sự tín nhiệm. Nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp nếu
họ được tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp. Trình độ và năng lực luôn
luôn là lợi thế của nhân viên cũng như những nhà quản lý. Điều này sẽ tạo dựng
hình ảnh đẹp của doanh nghiệp trên thị trường và nhờ đó mà doanh nghiệp sẽ thu
hút được những ứng cử viên có tài thực sự.
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động.
1.2.1. Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow.
Nội dung cơ bản học thuyết của Maslow thể hiện trong hình sau…

Nguyễn Vũ Quang

8

Khoá 2012A

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của
một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
+ Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Bây giờ con người lại mong
muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác
công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận
được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong
công việc.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất. Nhu cầu này thúc đẩy con
người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã
đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách
nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể
nhìn vào bảng sau:

Nguyễn Vũ Quang

10

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường
doanh nghiệp

viên của một nhóm. Được lắng
nghe và được hiểu, chia sẻ.

quả. Được làm việc trong môi trường
làm việc thân thiện. Được kết giao
tình bạn trong công việc.

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo
2

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu

dài của các nhu cầu cấp 1 như
được bảo hiểm, có tiết kiệm.

Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi xã hội như
lương hưu trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
Được đảm bảo các điều kiện làm việc

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn
uống, ngủ, sinh sôi…

tối thiểu như không khí, tiếng ồn,
nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu
cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa
điểm làm việc.

không nên quá lâu (nên xét định kỳ 3-6 tháng, chậm nhất là một năm, có những
hành vi được xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi. Các hoạt động xem xét
thưởng có thể đa dạng và mở rông, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính
nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác tổ chức cũng cần
sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến
hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây
hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng nên được
tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy
đinh xử phạt.
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Nguyễn Vũ Quang

12

Khoá 2012A


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh
Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một
cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom
đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
3- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người
khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với
điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn
yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý
luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ
một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.2.4. Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963.
Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức.
Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý.
-Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình
-Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thong qua cách phân chia
công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những hệ thống công
bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm , tổ chức và các thành viên của nhóm sẽ

vào và đầu ra. Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau có thể có
quan niệm khác nhau về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế
phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ.
-Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền
tại từng địa phương. Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thong
qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của
người lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau
là tương đương.
- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao
hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận song có thể sẽ

Nguyễn Vũ Quang

15

Khoá 2012A