1

LỜI MỞ ĐẦU

2

2. Mục tiêu đề tài:
Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:

1.Lý do chọn đề tài:
Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế thế
giới với khát vọng “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”.
Nền kinh tế đất nước có những bước phát triển nhanh chóng, trở thành thành viên
WTO, bước vào thị trường toàn cầu với nhiều cơ hội lẫn rủi ro. Doanh nghiệp Việt
Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh các nguồn lực, nhu cầu, thị
hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn. Sự có mặt của các đối thủ lớn đa quốc gia có

+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty cổ phần Sơn Đồng
Nai, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến
năm 2020, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị thường nội địa đã đem đến cho thị

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh

trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá hợp lý. Nhiều doanh


nghiệp không có chiến lược cụ thể dựa trên những hoạch định đúng đắn thì chỉ hoạt

luận có liên quan và hoạt động thực tiễn của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai trong

động cầm chừng và thụ động trước các biến đổi của môi trường kinh doanh, thường

những năm vừa qua thông qua các báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên

dẫn tới các quyết định kinh doanh sai lầm làm suy yếu hoặc sụp đổ doanh nghiệp.

gia, các thông số về môi trường….

Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai là một

5. Kết cấu của luận văn:

trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số chủng loại sơn. Đứng trước

Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:

sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ trong nước và quốc tế nhất là những doanh

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

nghiệp mới được thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất hiện đại. Vì thế,
việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp cho Công ty là hoàn toàn
cần thiết, nhằm đạt được thành công trên thị trường. Đề tài: “ Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 ” là hết sức thiết thực
cho tương lai của Công ty.


Thiết
lập
mục
tiêu dài
hạn

Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm

doanh phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp doanh
nghiệp luôn thích nghi với môi trường.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.” [1,tr1]
Theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược thực
hiện

Xét lại mục
tiêu kinh
doanh

Phân phối

nghiệp.
+ Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những
lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

Hình thành
chiến lược

+ Chiến lược được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực
hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh. Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp khi bước vào
thế kỷ XXI. Đó là một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn
đổi mới và độc đáo, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: [ 2, tr31]
Hình1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
1.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức
năng cụ thể trong từng doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và
chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ. Các bộ phận chức năng tiêu biểu:



động sản xuất/tác nghiệp có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh

tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing

nghiệp trên thị trường.

định hướng khách hàng, marketing cạnh tranh...

1.2.6 Quản trị chất lượng.

+ Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,

Tiêu chuẩn chất lượng được xem là giấy thông hành giúp sản phẩm của doanh

mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.

nghiệp đến được nhiều thị trường trên thế giới. Tùy theo thời điểm hoạt động,

1.2.2 Nhân sự.

ngành kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quốc gia.

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử

Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế, doanh nghiệp nhận diện mức độ đạt

dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích sự nhiệt tình, lòng trung thành của lao động

được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh, điểm


yếu tố chi phí trong quá trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh

trình huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả.

tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động mua hàng có tầm quan trọng

1.2.4 Nghiên cứu và phát triển.

trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng

1.2.8 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.

dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển sản

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan

phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy

trọng để ra các quyết định quản trị. Cơ sở dữ liệu này được xem là một loại tài sản,

trình sản xuất để giảm chi phí.

một nguồn lực có giá trị giúp nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, ảnh

1.2.5 Hoạt động sản xuất/tác nghiệp.


7

đang đối diện với cái gì và không thể phản ứng linh hoạt khi gặp những tác động
của môi trường. Tất cả các loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc nhỏ trong
nền kinh tế của mỗi quốc gia đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định
và chịu ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau
và tùy theo lĩnh vực hoạt động. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu như :
kinh tế; văn hóa - xã hội; chính trị - luật pháp - chính phủ; công nghệ; thiên nhiên.
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược.
Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được

Người nhập ngành tiềm năng

cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định,
đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Đe doạ của người nhập mới

Các nhà cung
cấp

Các nhà cạnh tranh
trong ngành

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

Khách hàng

vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa

doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những

giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh

điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước :
Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi

trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định


dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh
nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các

Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng
vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong
quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.


11

12


đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh
nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp
phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh
nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.4.4 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu - cơ hội, nguy cơ - SWOT.
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các
điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước sau
đây :
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược
S – O vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W – O vào ô thích hợp.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược S – T vào ô thích hợp.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến

hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa


doanh nghiệp.

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến lược

Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng con đường gia

khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá

nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang

hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

sản xuất. Thị trường mới là những địa bàn doanh nghiệp chưa có cửa hàng, nhà

Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp
dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số
điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

phân phối, có thể là thị trường nội địa hoặc mở rộng sang thị trường nước ngoài.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động. Sản phẩm mới có thể là sản phẩm hiện tại được cải tiến các tính năng tăng
tính đa dạng, an toàn và tiện lợi.
Phát triển cơ cấu ngành hàng cũng rất quan trọng, việc kéo dãn cơ cấu mặt

càng hấp dẫn.


•

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.

nghiệp khác ngành là liên kết đa dạng hóa.

•

Các chiến lược suy giảm.

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm, thị trường hiện có
mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Có ba phương án chủ đạo của chiến lược
tăng trưởng tập trung dưới đây:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thông thường bằng

Chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp
khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty
có khả năng hạn chế hoặc ngăn chặn được. Những chiến lược hội nhập chủ yếu bao
gồm :
Chiến lược hội nhập về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu, các yếu tố đầu vào của
công ty.


15

16


Chiến lược thu vốn đầu tư: Thu hồi vốn đầu tư là giải pháp bán một hoặc một

các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn, mua lại một phần hay toàn bộ doanh nghiệp

vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu

khác, thiết lập liên doanh. Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược đa dạng hóa

dài của công ty.

khi thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến triển đến điểm bão hòa và chu kỳ suy

Chiến lược giải thể: Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến

thoái đời sống sản phẩm đang diễn ra. Hoặc những hoạt động kinh doanh hiện tại

lược suy giảm khác, giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản hữu hình

tạo ra thặng dư tiền mặt có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn. Có các chiến

và vô hình của đơn vị kinh doanh [7, tr 246].

lược đa dạng hóa sau đây:

1.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Theo đối tượng phát triển:

Là một hệ thống cấp dưới của doanh nghiệp, mỗi đơn vị kinh doanh phục vụ


đang phấn đấu phát triển thị phần... Vì vậy mỗi đơn vị kinh doanh đều nỗ lực lựa

 Đa dạng hoá sống còn.

chọn chiến lược phù hợp để tạo lợi thế trên thị trường mục tiêu so với đối thủ cạnh

1.5.1.4 Chiến lược suy giảm.
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng
cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ

tranh trong ngành [7, tr 255].
Michael Porter đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản [3, tr 44] :
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.


17

18

2. Chiến lược khác biệt.

Đây là chiến lược của các phòng ban nghiệp vụ, mỗi bộ phận chức năng đều

3. Chiến lược tập trung.

có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và cùng tổ chức đạt được viễn

1.5.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán rẻ hơn

hơn. Để duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đòi hỏi một chi phí lớn cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, đảm bảo luôn đi trước đối thủ cạnh tranh.
1.5.2.3 Chiến lược tập trung.
Theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành.
Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược
tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu
vực nhỏ của thị trường. Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích
hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trong
khu vực thị trường hẹp đó.
1.5.3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng.

+ Chiến lược giảm thấp các chi phí tài chính: Sử dụng hợp lý các nguồn vốn
sẵn có, tập trung đầu tư vào các khâu có khả năng giảm chi phí chung.
+ Chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến và phát
triển sản phẩm mới.
1.5.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lược đổi mới sản phẩm: Nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của
sản phẩm hiện hữu.
+ Chiến lược đổi mới quá trình: Cải tiến quá trình chế tạo sản phẩm nhằm
giảm chi phí sản xuất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.5.3.4. Chiến lược nhân lực.
Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp. Chiến lược nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp và
điều động nhân sự. Thu hút và giữ được các nhân sự có tài, đảm bảo nguồn nhân lực


19


và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai trong

sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, điều chỉnh các hoạt động xúc

chương 2 và chương 3.

tiến bán.
+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Trong thị trường cạnh tranh, bảo vệ thị phần
trước các đối thủ là nhiệm vụ quan trọng thông qua các chiến lược như: Nâng cao
chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, điều chỉnh giá cả, điều chỉnh kênh phân
phối, củng cố mạng lưới bán hàng, điều chỉnh chiến lược xúc tiến bán.
+ Chiến lược thu hẹp thị phần: Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái, cần
có các chiến lược suy giảm thích hợp: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch.
1.5.3.6. Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics).
Sự phối hợp và kiểm soát nguồn vật tư từ các nguồn cung cấp, qua khâu chế
tạo, đến kênh phân phối cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm lượng hàng
tồn kho và những cơ hội cải thiện hiệu năng. Các chiến lược thường được sử dụng
là: chiến lược mua hàng tiêu chuẩn giá thấp, chiến lượng mua hàng chất lượng cao
và có đặc trưng nổi bật, chiến lược mua hàng theo kỹ thuật quản trị hàng tồn kho
JIT (Just-In-Time).


21

22

 Trụ sở chính và văn phòng giao dịch: Đường 7, khu công nghiệp Biên

CHƯƠNG 2


một trong những doanh nghiệp uy tín trên thị trường về chất lượng, một số chủng
loại sản phẩm dẫn đầu thị trường. Sản phẩm sản xuất tại Công ty được tiêu thụ rộng
rãi trên toàn lãnh thổ Việt Nam, trong đó có sản phẩm được tiêu thụ ở các nước

Fax: (84.613) 836 091.

 Email: ; www.dongnaipaint.com.vn.

Các đối tác: Hiện đang ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh với Công ty cổ
phần Sơn Đồng Nai gồm có: International Paint Pte.Ltd (Azko Nobel - Hà Lan),
Sun-Mater Insulation Pte.Ltd, Công ty PPG Việt Nam, Công ty TNHH Sơn Akzo
Nobel Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu sở hữu.

ASEAN và Trung Quốc. Sản phẩm đạt huy chương vàng tại Hội chợ thương mại

Đến thời điểm 31/12/2011, cơ cấu sở hữu cổ phần trong Công ty như sau:

Quốc tế Expo 97, nhiều năm liền là hàng Việt Nam chất lượng cao, đạt thương hiệu

Bảng 2.1: Tỷ lệ sở hữu cổ phần của các cổ đông.

uy tín và là một trong 150 thương hiệu hàng đầu trong ngành xây dựng và vật liệu
xây dựng. Được Nhà nước khen thưởng Huân chương lao động hạng 1, 2 và 3.

Stt

Danh mục

Các sản phẩm của Công ty bao gồm: Sơn Alkyd DONA, sơn trang trí


8

đầu thế giới như: Sơn tàu biển, giàn khoan dầu khí International (Azko Nobel - Hà

3

Cổ đông trong Công ty

215.260

14,18

24

Lan), sơn công nghiệp có công dụng đặc biệt PPG (PPG - Hoa Kỳ), sơn cách nhiệt,

4

Cổ đông ngoài Công ty

460.366

30,33

70

5

Cổ phiếu quỹ

30,33%.

lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty.

Công ty. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm do ĐHCĐ bầu ra.
Ban Giám đốc điều hành: là đại diện pháp nhân của công ty trong giao dịch.

ĐHĐ CỔ ĐÔNG

HĐ QUẢN TRỊ

Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước
Hội đồng quản trị.

BAN KIỂM SOÁT

Phòng Tổ chức hành chính
Xây dựng và giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế an toàn lao động

GIÁM ĐỐC

trong Công ty. Có trách nhiệm giữ gìn an ninh trong Công ty, tổ chức tốt công tác
phòng cháy chữa cháy.

P.GIÁM ĐỐC

Phòng Kinh doanh
Nghiên cứu phương hướng phát triển sản xuất dài hạn. Xây dựng các định mức

sơn 2

Phân
xưởng
sơn 3,
4,5

Phòng
Kỹ
thuật
Đồng
nai

Phòng
Kỹ
thuật
IP

Phòng
Kỹ
thuật
PPG

lao động phù hợp với quá trình sản xuất trong từng thời kỳ nhất định.
Trên cơ sở các kế hoạch sản xuất được giao, phòng kinh doanh sẽ lập kế hoạch
sản xuất ngắn hạn, theo đó đưa ra các phương án nhập vật tư, cung ứng kịp thời cho
tiến độ sản xuất.
Phòng Kế toán –Thống kê
Thực hiện việc giám sát và quản lý toàn bộ tài sản của Công ty.




25

chính theo chế độ quy định của Nhà nước và theo yêu cầu quản lý của Ban giám
đốc.

26

Đây là 2 Xưởng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai và Công ty PPG
của Mỹ sản xuất sơn tấm lợp và sơn công nghiệp cao cấp.

Phòng Cơ điện – Xây dựng cơ bản

Phân xưởng sơn 5

Có nhiệm vụ nghiên cứu, lập kế hoạch xây dựng cơ bản. Xây dựng kế hoạch,

Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả.

lập dự toán cho việc duy tu, bảo trì, sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn máy

Hợp tác với Công ty Akzo Nobel sản xuất sơn dầu Maxilite .

móc, thiết bị để phục vụ cho việc sản xuất, đồng thời thực hiện các kế hoạch, dự

2.1.4 Các sản phẩm của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai.

toán đã được duyệt.


chịu chùi rửa rất tốt, giữ màu đẹp, không bị phấn hóa.

Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm theo tiêu chuẩn quy định.
Theo dõi nguyên liệu (kiểm tra nguyên liệu đầu vào, xử lý nguyên liệu không
đạt chỉ tiêu kỹ thuật)
Phân xưởng sơn 1
Sản xuất ra các loại sản phẩm (Bột trét tường, Sơn nước Donasa, và các loại
sơn dung môi khác…) theo yêu cầu của Công ty đúng kế hoạch, thời gian quy trình,
chất lượng và tiết kiệm chi phí vật tư lao động.

Exterior: Dùng cho tường ngoài trời, sơn có độ phủ, độ bóng, chống rêu mốc,
màng sơn láng mịn, dễ thi công, thích hợp cho điều kiện khí hậu nhiệt đới.
Anti Alkali: Là loại sơn lót gốc nước, 100% nhựa Acrylic dùng chống kiềm, để
bảo vệ tường và lớp sơn phủ khỏi bị kiềm hóa phá hủy, kéo dài tuổi thọ công trình.
Sơn dầu DONA: Dùng sơn chống rỉ và phủ các vật liệu bằng kim loại, gỗ, với
đặc tính: Bóng, đẹp, bền màu, nhanh khô, không bị phấn hóa.
Sun mater R33X: Sun mater R33X là loại sơn một thành phần, gốc nhựa

Phân xưởng sơn 2

pliolite nhiệt hóa dẻo. R33X dùng sơn lót chống thấm cho bê tông hoặc tường, có

Sản xuất ra các loại sơn theo hợp đồng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn

độ bám cao, chống thấm tốt.

Đồng Nai và Công ty International Paint Pte.Ltd theo đúng yêu cầu về số lượng,
chất lượng và thời gian.
Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả. Đảm bảo
an toàn vệ sinh công nghiệp trong sản xuất.


vào các máy nghiền, làm mịn đến kích thước yêu cầu. Sau khi kiểm tra các thông số

2.2.1.1 Quy trình công nghệ sản xuất.

đạt yêu cầu, bán thành phẩm được chuyển qua máy khuấy để hiệu chỉnh màu và
thêm chất phụ trợ.

Nhựa

Chất làm đặc

Dung môi

Phụ gia

Bộ phận KCS sẽ kiểm tra và hiệu chỉnh các thông số như độ nhớt, màu sắc
theo yêu cầu. Nếu đạt yêu cầu sẽ được lọc, đóng gói và trở thành sản phẩm hoàn
chỉnh. Các bán thành phẩm chưa đạt yêu cầu, tuỳ theo trường hợp sẽ được bộ phận

Khuấy

kỹ thuật xem xét và được xử lý phù hợp.

Bột màu
Dung môi

Quy trình sản xuất sơn tương đối đơn giản nhưng chất lượng sản phẩm phụ
Phân tán


Xử lý

Lọc, vô lon

Sản phẩm

Nội dung

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

583,5

548,62

582,81

548,43

Sơn tàu biển

3.030,34

2.140,97


2,3

5

Bột trét

3.163,61

3.550,28

3.824,98

3.769,16

6

Sơn công nghiệp PPG

1.601,96

1.917,23

2.253,24

2.855,81

7

Sơn A.N


TÊn

12.140

nâng cao năng suất, làm cho hàng tồn kho giảm.

12000

2.2.1.2 Công nghệ và máy móc, thiết bị.

11.310

11500

Các sản phẩm của Công ty hầu hết được sản xuất từ nguyên liệu ngoại nhập

11000

chất lượng cao với dây chuyền hiện đại theo công nghệ Mỹ. Công ty luôn cải tiến,

10500
10000

hoàn thiện dây chuyền sản xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng, sản phẩm. Hệ

9.803

thống pha màu vi tính nhập từ Italy. Sơn nước Donasa luôn đáp ứng nhu cầu của

9.645

đều qua các năm với tốc độ 8-10%/năm. Riêng sản lượng sơn tàu biển và sơn công
nghiệp PPG thì tùy thuộc vào đối tác nước ngoài. Sơn cách nhiệt được sản xuất theo

dung môi đa phần là các chất dễ bay hơi, độc hại. Nhận biết sâu sắc vấn đề này,
Công ty đã tích cực cải thiện môi trường làm việc như: Trang bị thêm các quạt gió,
nghiên cứu thay thế các dung môi dễ bay hơi bằng các dung môi ít bay hơi, hoặc

Bảng 2.3: Tỷ lệ hàng hóa tồn kho (Đơn vị tính: 1000đ).
Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

các loại sơn có hàm lượng rắn cao. Đảm bảo sức khỏe cho người sản xuất và người
Năm 2011

Tài sản ngắn hạn

25.712.842

29.405.031

29.254.025 32.540.949

Hàng tồn kho

10.369.286

8.695.903

Công ty đang tích cực tìm kiếm nguyên liệu nội địa để thay thế cho nguyên liệu

Diễn biến chi phí qua các năm cho thấy xu hướng giảm dần chi phí nguyên

ngoại nhập nhằm chủ động sản xuất và giảm giá thành. Các nguyên liệu chính của

liệu do Công ty đã thay thế dần các nguyên liệu ngoại nhập bằng nguyên liệu

công ty phụ thuộc nhiều vào công nghệ hóa dầu. Công nghệ hóa dầu của Việt Nam


31

32

đang phát triển mạnh mẽ, trong tương lai gần nguyên liệu nội địa sẽ thay thế cho

3

Doanh nghiệp

10%

Có hỗ trợ vận chuyển

ngoại nhập, nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty.

4

Khách lẻ


lợp PPG
Bao bì sản phẩm: Sản phẩm sơn của Công ty chủ yếu đóng vào thùng nhựa

đặt hàng trực tiếp với Công ty, tùy vào khoảng cách và khối lượng hàng sẽ định ra

hoặc thùng thiếc với nhiều kích cỡ tùy theo chủng loại sơn. Bao bì khá đẹp và gây

mức giá có hỗ trợ chi phí vận chuyển. Công ty có 65 đại lý bao gồm 26 đại lý tại

ấn tượng tốt đối với người tiêu dùng.

Đồng Nai, 7 đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh lân cận như Lâm Đồng,

2.2.2.2 Giá.

Vũng Tàu, Bình Thuận, Bình Dương, Tiền Giang, Cần Thơ mỗi tỉnh có hai đại lý.

Hiện nay giá của tất cả các loại sản phẩm của Công ty đều được niêm yết

Ngoài ra, ở các tỉnh miền Tây như Long An, Hậu Giang, Cần Thơ, Sóc Trăng, Vĩnh

thống nhất trên thị trường. Tránh tình trạng các đại lý, cửa hàng nâng giá sản phẩm

Long, Rạch Giá, An Giang và một số tỉnh miền Trung như Phú Yên, Đà Nẵng,

làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty, gây mất lòng tin của khách hàng. Một số sản

Quảng Ngãi, Bình Định thì mỗi tỉnh có một đại lý.



1

Đại lý

14 - 16%

Tùy theo doanh số

2

Cửa hàng

10%

Có hỗ trợ vận chuyển

xuất, dịch vụ, phục vụ đạt chất lượng tốt hơn. Trong các đại lý có doanh thu giảm
hoặc tăng chậm đều nằm ở khá xa có hai đại lý nằm tại Cà Mau và Nghệ An.


33

34

Ngoài việc phân phối qua các đại lý, Công ty còn phân phối qua các cửa hàng

Bán hàng cá nhân: Hoạt động chào hàng cá nhân là một trong những hoạt

không bị khống chế về doanh số, do đó có mức triết khấu của cửa hàng thấp hơn các


của khách hàng để có những chiến lược phù hợp. Công ty tham gia các hoạt động

thành và tăng trưởng tốt. Tỷ trọng của 7 khách hàng lớn này là 15% tổng doanh thu.

cộng đồng như: Xây dựng nhà tình nghĩa cho mẹ Việt Nam anh hùng tại địa

Như vậy nếu có thêm một khách hàng lớn thì doanh thu của công ty tăng gần

phương, hoạt động từ thiện như cứu trợ đồng bào bị thiên tai, trẻ em bị nhiễm chất

2,14%. [Xem phụ lục 4: doanh số qua các phương thức bán hàng]

độc màu da cam và tài trợ cho giải bóng đá tại Đồng Nai.

2.2.2.4 Hoạt động xúc tiến bán hàng.

Dịch vụ.

Quảng cáo: Hoạt động quảng cáo của Công ty với mục đích quảng bá

Bảo hành: Công ty bảo hành cho công trình sử dụng toàn bộ là sản phẩm của

thương hiệu, sản phẩm đi vào tâm trí khách hàng. Công ty có đăng quảng cáo trên

Công ty (bột trét, sơn) và thi công theo hướng dẫn sử dụng. Bảo hành hạn chế cho

báo nhân các ngày có sự kiện, trên truyền hình địa phương, trên một số trang web

hiện tượng màng sơn bị nứt chân chim, bay màu. Khách hàng Việt Nam thường

xét tới việc hỗ trợ, tư vấn miễn phí cho tất cả các khách hàng sử dụng hiệu quả các

động khuyến mãi này không tiến hành theo một thời điểm nhất định mà dựa vào

loại sơn trên thị trường.

tình hình kinh doanh (nếu sản phẩm vào thời gian nào bán chậm hoặc lợi nhuận của
một thời gian nào đó đạt mức cao thì công ty có thể tiến hành khuyến mãi).

Sửa đổi sản phẩm: Công ty sẵn sàng sửa đổi sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng như sản xuất các loại sơn theo các mục đích riêng biệt, màu sắc theo yêu cầu,
cung cấp các phương tiện và tư vấn thi công.


35

36

Khả năng đáp ứng ngay khi khách hàng yêu cầu: Đáp ứng tốt sản phẩm theo

Chính sách tuyển dụng và đào tạo: Dựa trên kết quả đánh giá về nhu cầu lao

yêu cầu của khách hàng, với các loại sơn thông thường thì khả năng đáp ứng trong

động của các phòng ban, hàng năm Công ty xây dựng kế hoạch phát triển nguồn

ngày, còn với đơn hàng cần sản xuất mới cũng chỉ cần sau một ngày. Hệ thống sản

nhân lực trong đó có chính sách tuyển dụng mới với mục tiêu thu hút những người



Đại học, cao đẳng

41

22%

Trung cấp

22

12%

Công nhân kỹ thuật và lao động khác

thường xuyên và khách quan, một năm hai lần. Căn cứ vào thành tích cá nhân, tập

123

66%

thể trong lao động sản xuất, Công ty thường xuyên xét duyệt thưởng định kỳ, đột

186

100%

xuất nhằm tạo động lực khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, vì mục tiêu

Tổng cộng


123

115

8

Các chỉ tiêu cơ bản: Các chỉ tiêu cơ bản bao gồm các mục như tỷ lệ khấu hao

Chuyên môn, nghiệp vụ

48

28

20

tài sản cố định, mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên, các khoản nộp

Lãnh đạo, quản lý

15

13

2

theo luật định, tỷ lệ trích lập các quỹ và tình hình công nợ.

156

tng 9,3% vo thỏng 2, giỏ xng du tng hn 17% v giỏ in tng... Cụng ty ó
thc hin hai t khuyn mi ln nhm tng th phn, tng sn lng v khuyn

thu theo quy nh Nh nc.
Trớch lp cỏc qu theo lut nh: Cụng ty tin hnh lp cỏc qu ỳng theo
iu l quy nh. Vic trớch qu d phũng ti chớnh c thc hin cho n khi qu
d phũng bng 10% vn iu l. Vic trớch lp cỏc qu khỏc do i hi ng C
ụng thng niờn quyt nh.

khớch khỏch hng. Vỡ th doanh thu nm 2011 cao hn nm trc nhng li nhun
li thp hn [Xem ph lc 3: kt qu hot ng sn xut kinh doanh cụng ty c
phn Sn ng Nai]
T ng

Chớnh sỏch c tc: Cụng ty s chi tr c tc cho c ụng khi Cụng ty kinh
doanh cú lói v ó hon thnh cỏc ngha v i vi Nh nc theo quy nh ca

45.0
40.1

40.0

phỏp lut.
35.0
Tỷ Vnđ

44.3
40.5
35.4



5.3

4.9

-

5.0

0.57

2.6

2.7

4.4

2008

2009

2010

Doanh thu

Lợi nhuận

2011
Năm


Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Vốn chủ sở hữu tăng mạnh trong năm 2010-2011 là do lợi nhuận chưa phân

Chi phí tài chính

2.355.611

1.112.808

1.042.238

1.642.589

phối của năm 2011. Tài sản tăng chứng tỏ Công ty đang đẩy mạnh đầu tư sản xuất

Chi phí bán hàng

2.708.374

3.436.943

4.105.510

4.901.685


(Đơn vị tính: 1000 đồng)
Stt
Sản phẩm
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010 Năm 2011
1

Sơn AK

2

Sơn tàu biển

3

Sơn nước

4

Sơn cách nhiệt

827.144

412.740

170.706

130.284


2.510.600

74.233.993

85.374.233

Tổng cộng

23.155.320

23.159.783

27.092.325

28.734.311

8.601.944

6.620.857

7.653.087

9.694.693

14.809.092

16.582.291

19.580.020


Xưởng sản xuất Sơn
gia công PPG

4.400

Tổng cộng

Địa chỉ

Số
năm

Từ
năm

Đường 7, KCN Biên
Hòa 1

45

2004

Đường 5, KCN Amata,
Biên Hòa

45

2005

16.375,1

9

ngũ có trình độ quản lý tốt.
10

2.2.6 Ma trận các yếu tố bên trong của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai
Một tập hợp gồm 10 yếu tố bên trong được cho là có tác động quyết định đến

Nguyên liệu chủ yếu nhập ngoại
(phụ thuộc).
Chưa khai thác hiệu quả
Marketing.
Tụt hậu về công nghệ.
Không có lực lượng nghiên cứu
và phát triển.
Chất lượng nguyên liệu đầu vào
chưa ổn định.
Tổng cộng

0.06

2

0.12

-

0.08

2


2.29

kết quả SXKD của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, các yếu tố này được cấu trúc

Nguồn: điều tra của tác giả tháng 12/2011

thành các biến quan sát (Scale items) nhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng

Nhận xét : Với số điểm quan trọng là 2.29 thấp hơn mức trung bình là 2.5, điều này

đến công ty. Thang đo sử dụng là thang đo khoảng 5 bậc (Interval scale) nhằm phát

cho thấy công ty yếu về nội bộ. Bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh đã nêu

biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố. Căn cứ vào

trên thì công ty cần chú trọng và quan tâm hơn nữa đến chất lượng, tính ổn định của

kết quả tổng hợp ý kiến nhận định của các chuyên gia, danh mục các yếu tố bên

nguyên liệu đầu vào. Cần phải nhanh chóng đầu tư công nghệ, thiết bị hiện đại hơn

trong có tác động quyết định đến kết quả SXKD của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

nữa nhằm tăng thêm tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.

được thể hiện như sau :

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

trọng

Hướng
tác
động

quan

Theo Michael E.Porter thông thường có 5 yếu tố thuộc môi trường ngành Sơn
tác động đến chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần sơn Đồng Nai.
2.3.1.1 Khách hàng.
Khách hàng khi mua sản phẩm thường có những yêu cầu rất đa dạng, kinh

0.13

4

0.52

+

0.1

3

0.3

+

0.08


0.07

3

0.21

+

là các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp thì yêu cầu được trả chậm, chiết khấu, hoa


43

44

hồng cho người môi giới mua hàng, bảo hành sản phẩm, hỗ trợ vận chuyển, sản

Hiện tại đối thủ tiềm ẩn của Công ty chính là các cơ sở sản xuất sơn tư nhân

xuất theo yêu cầu. Bán hàng cho công trình (nhà thầu xây dựng) yêu cầu: Số lượng

nhỏ lẻ, tạo ra các loại sơn chất lượng thấp, rẻ tiền, đựng trong các can nhựa, không

lớn, nợ lâu, giá rẻ, chất lượng trung bình.

nhãn mác, hoặc trong các bao bì đã sử dụng. Loại sơn này thường được cung cấp

Mức độ ổn định của khách hàng hiện tại và khả năng phát triển khách hàng


2.3.1.4 Sản phẩm thay thế.

thỏa mãn và có được khách hàng trung thành sẽ mang lại nhiều lợi nhuận. Qua thực

Trên thế giới ngành Sơn đang phát triển vững chắc, do những ưu điểm kỹ

tế các khách hàng lớn khá trung thành với sản phẩm của Công ty, các đại lý cũng

thuật vượt trội và sự cải thiện chất lượng, phương pháp, thiết bị thi công không

tăng doanh số bán. Công ty cần phát triển thêm nhiều khách hàng trung thành hơn

ngừng nên chưa có dấu hiệu về các sản phẩm thay thế sơn trong tương lai gần. Hơn

nữa để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài, vững chắc.

thế nữa ngành Sơn còn phát triển các ứng dụng mới thay thế các sản phẩm khác.

2.3.1.2 Nhà cung cấp.

Những công trình dùng đá, gỗ, gạch, giấy ốp (dán) tường, nhưng cũng có những

Nguyên liệu chủ yếu trong sản xuất sơn là các sản phẩm từ hóa dầu, do đó
công ty chủ yếu là mua của nước ngoài thông qua các văn phòng đại diện tại Việt
Nam hoặc các doanh nghiệp nhập khẩu. Một số nguyên liệu công ty tiếp xúc trực

loại sơn trang trí giả đá, gỗ... với giá cạnh tranh. Việc thay đổi màu sắc theo sở thích
cũng là thế mạnh, chưa có sản phẩm nào thay thế được sơn.
Trong lĩnh vực bảo vệ, chống ăn mòn thì sơn không có đối thủ cạnh tranh,


nhãn hiệu sơn lâu năm nội địa như: Bạch Tuyết, Á Đông, Hải Âu, Liksho - phía

2.3.1.3 Đối thủ tiềm ẩn.

Nam, sơn Tổng hợp Hà Nội, sơn Hải Phòng- phía Bắc và hàng chục nhãn hiệu sơn


45

46

mới như: Kova, Tison, Moto Kiều…Phân bố các doanh nghiệp trong ngành theo vị

kỹ sư xây dựng một cách chuyên nghiệp. Các sản phẩm của Công ty với chất lượng

trí địa lý theo bảng sau.

và giá cả phù hợp nhưng ít được quảng cáo trên báo trí, truyền hình nếu có cũng chỉ

Bảng 2.11: Phân bố các nhà sản xuất sơn theo khu vực địa lý.
Miền Nam

Stt

Loại hình
công ty

1

Việt Nam


227

21

% Sản
lượng

50
1%

1

là các báo, đài địa phương nên số người biết đến không nhiều, hiệu quả chưa cao.

17%

Trên thị trường sơn trang trí hiện nay, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai có rất
nhiều đối thủ cạnh tranh. Xét về uy tín thương hiệu, chủng loại và chất lượng sản
phẩm cũng như về giá bán thì có hai doanh nghiệp điển hình là đối thủ cạnh tranh
chính của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, đó là:

2

Công ty liên doanh ICI Việt Nam, chuyên về lĩnh vực sơn trang trí và sơn

52

công nghiệp. Điểm mạnh của ICI là thương hiệu có uy tín, tiềm lực tài chính mạnh


trọng của chúng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng
là thang đo khoảng 5 bậc nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ
quan trọng của các yếu tố. Mức độ quan trọng và phân loại mức độ quan trọng được
trình bày ở phụ lục số 2.
Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.


47

48

Nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị
Nguồn: điều tra của tác giả tháng 12/2011

trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa và đã thu được những thành công đáng kể

Nhận xét : Công ty ICI là một công ty rất mạnh về các sản phẩm sơn nước, công ty

đó là: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao, kim ngạch xuất khẩu tăng mạnh, thương mại

sơn Bạch Tuyết mạnh về các sản phẩm sơn dầu ( Alkyd ). Đối với công ty Sơn

chiếm hơn 50% GDP. Đời sống của nhân dân được nâng cao rõ rệt, thu nhập bình

Đồng Nai thì hai công ty trên ứng phó tốt hơn đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu

quân đầu người liên tục tăng. Các công trình, nhà máy, khu công nghiệp mọc lên

cho sự thành công trên thị trường. Điều này cũng phản ánh đúng thực tế trên thị


TRƯỜNG

Mức
độ
quan
trọng

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Mức
độ
quan
trọng

Phân
loại

dự báo sẽ làm giảm tốc độ tăng trưởng chung trong ngắn hạn.

Bạch Tuyết

ICI
Điểm
quan
trọng


0.40

0.12

2

0.24

0.12

3

0.36

0.09

3

0.27

Quy mô vốn hoạt động
2

sản xuất.

Hiện nay dân số Việt Nam khoảng gần 88 triệu người, tỷ lệ gia tăng dân số
khoảng 1,4%/năm. Dự báo năm 2020 dân số nước ta khoảng 98 triệu người. Thu

Công nghệ sản xuất


che phủ tốt, dễ chùi rửa… mà còn phải phù hợp với thị hiếu, sở thích. Đây là cơ hội

4

Thương hiệu uy tín.

0.15

3

0.45

0.12

4

0.48

0.13

4

0.52

cho Công ty tăng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận.

0.06

4

0.24

0.08

3

0.24

0.11

4

0.44

Việt Nam là đất nước hòa bình, xã hội ổn định, là thành viên của WTO và

7

Đầu tư phát triển.

0.10

3

0.30

0.10

4


0.33

nước ngoài. Sau đại hội Đảng năm 1986, nền kinh tế Việt Nam chuyển từ tập trung,

9

Chất lượng sản phẩm

0.10

4

0.40

0.10

4

0.40

0.12

4

0.48

Mở rộng thị trường

bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa. Luật doanh


2.3.2.1 Yếu tố kinh tế.

1.00

3.39

nghiệp ra đời tạo hành lang pháp lý cho mọi doanh nghiệp hoạt động, cạnh tranh
công bằng. Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đã năng động hợp tác sản xuất, gia công
cùng các đối tác lớn nước ngoài, cung cấp cho thị trường sơn trong nước các loại


49

50

sơn chất lượng cao và xuất khẩu sang các nước khác, góp phần vào sự phát triển
chung, đồng thời tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho 186 cán bộ, công nhân
viên.

giữ ở mức cao, ổn định.
2
3

2.3.2.4 Yếu tố tự nhiên.
Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, bờ biển dài. Đặc điểm địa lý, thời tiết

4

giữa các vùng lại rất khác nhau. Ngay tại mỗi miền thì thời tiết giữa các mùa cũng
có những khác biệt rõ nét. Sự biến đổi thời tiết, khí hậu tác động xấu trực tiếp đến

khí phát triển mạnh.
Các doanh nghiệp FDI mạnh, nhiều
kinh nghiệm và đối thủ mới.
Người tiêu dùng “chuộng hàng
ngoại”.
Sự biến động thị trường tiền tệ trong
nước và quốc tế.
Các sản phẩm thay thế sơn phát triển
mạnh và đa dạng.
Hiểu biết của người tiêu dùng ngày
càng cao.
Tổng cộng

lượng, máy nghiền bi công nghệ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

0.12

4

0.48

+

0.08

3

0.24

+


-

0.14

2

0.28

-

0.06

2

0.12

-

0.1

2

0.2

-

1.00

2.67


cho thấy công ty chỉ phản ứng ở mức trên trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các

Mức độ

Phân

Số điểm

quan trọng

loại

quan trọng

Hướng
tác động

0.1

3

0.3

+

người tiêu dùng chuộng hàng ngoại và sự hiểu biết ngày càng cao của khách hàng.
2.4 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.