BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NHA TRANG TRẦN VĂN ĐẠT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH MTV CẢNG NGHỆ TĨNH
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Khánh Hòa - 2013
TS. NGUYỄN THỊ HIỂN Khánh Hòa - 2013
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình khoa học nào khác. Nếu phát hiện bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin chịu hoàn toàn
trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.
Tác giả luận văn
Trần Văn Đạt ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNGDANH MỤC HÌNH iv
DANH MỤC BIỂU ĐỒ , SƠ ĐỒ v
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty 43
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 50
2.2.3. Cơ hội và thách thức 58
2.3. Phân tích môi trường nội bộ Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh 59
2.3.1. Tình hình tài chính của công ty 59
2.3.2. Nguồn nhân lực của công ty 60
2.3.3. Công tác quản trị của công ty 62
2.3.4. Hoạt động marketing của công ty 62
2.3.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 62
2.3.6. Điểm mạnh và điểm yếu 63
2.4. Xây dựng ma trận EFE 64
2.5. Xây dựng ma trân IFE 65
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH MTV CẢNG NGHỆ TĨNH TỪ NAY ĐẾN 2020 67
3.1. Định hướng phát triển công ty 67
3.1.1. Định hướng phát triển 67
3.1.2. Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty 68
3.2. Đề xuất chiến lược cho công ty 69
3.2.1. Ma trận yếu tố bên trong-bên ngoài (IE) 69
3.2.2. Ma trận SWOT 70
3.3. Lựa chọn chiến lược cuối cùng 71
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 74
3.4.1. Đầu tư và nâng cấp mở rộng khu bến chính tại Cửa Lò 74
3.4.2. Đầu tư và nâng cấp phương tiện, thiết bị vận tải và xếp dỡ 74
3.4.3. Chính sách về nâng cao chất lượng dịch vụ 75
3.4.4. Chính sách về tiết kiệm chi phí 76
3.4.5. Chính sách phát triển nguồn nhân lực 78
3.4.6. Chính sách về tài chính 79
3.4.7. Đẩy mạnh hoạt động Marketing 80
Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2004-2012 44
Biểu đồ 2.2: Tổng quan tăng trưởng kinh tế, giai đoạn 1986-2010 45
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2012 45
Biểu đồ 2.4: Chỉ số phát triển con người của Việt Nam 47 DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT 30 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Thế kỷ XXI được coi là thế kỷ của đại dương, các quốc gia đều đang xây dựng
chiến lược kinh tế hướng ra biển, khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên từ biển. Kinh
tế biển Việt Nam đang là một trong những điểm mũi nhọn được nhà nước quan tâm
đầu tư phát triển mạnh mẽ. Trong kinh tế biển, kinh tế hàng hải được xếp thứ hai, và
cảng biển là kết cấu hạ tầng quan trọng của kinh tế hàng hải, góp phần quyết định cho
sự phát triển và tốc độ tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia.
Quyết định số 2190/QĐ-TTg ngày 24/12/2009 của Thủ Tướng Chính Phủ “về
việc phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020” với
quan điểm phát triển: “Tận dụng tối đa về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên để phát
triển toàn diện hệ thống cảng biển, đột phá đi thẳng vào hiện đại, nhanh chóng hội
nhập với các nước tiên tiến trong khu vực về lĩnh vực cảng biển, nhằm góp phần thực
lực của công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh, hiệu qủa sản xuất kinh doanh còn hạn chế
Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lược kinh
doanh nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội, hạn
chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh
trong giai đoạn hiện nay.
Với lý do đó tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài
cho luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu đề tài
* Mục tiêu chung:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh
đến năm 2020”.
* Mục tiêu cụ thể:
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh, phân tích
đánh gía thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh
để nhận biết điểm mạnh điểm yếu, năng lực chủ yếu và năng lực cạnh tranh của công
ty trên một số lĩnh vực đặc biệt là nâng cao chất lượng dịch vụ chính về xếp dỡ hàng
hóa và các lĩnh vực khác.
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ đối với
công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, đề xuất các giải pháp, cơ chế
chính sách hỗ trợ hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020. tạo tiền đề cho
công ty phát triển ổn định và bền vững
3
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh, tập trung
phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường kinh doanh của công ty. Và
những tác động đến môi trường vĩ mô đối với hoạt động của công ty. Trong đó tập
trung đi sâu nghiên cứu dịch vụ cảng biển đối với các lĩnh vực chính của công ty: Dịch
vụ xếp dỡ hàng hóa, dịch vụ cho thuê kho bãi, dịch vụ giao nhận hàng hóa. Từ đó xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đến năm
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và
nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược. Theo Fred R. David thì chiến lược là những
phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác
định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình
hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các
định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu
thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của
doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của
doanh nghiệp.”
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh
thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn
cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh
giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề
ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không chiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm.
Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh nghiệp,
căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu,
có khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp
khác thì không thể có được sự phát triển. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh
phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một
5
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
6
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh
nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.2. Hệ thống chiến lược doanh nghiệp
1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Hình 1.1: Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất - kinh doanh các sản phẩm
hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Trong thực
tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa
chọn bao gồm:
pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ
phát triển bình quân của ngành. Chién lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng
ổn định.
1.2.1.2. Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định
Chiến lược hội nhập hàng ngang
- Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng
lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
- Chiến lược mua lại: Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn
vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng
thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
Chiến lựơc suy giảm
Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những
đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến
lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít
đến nhiều gồm:
- Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh
nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm
chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu
hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
- Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh
8
doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực
cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường
hấp dẫn hơn.
- Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn
khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian
trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể
tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có
thể bán…
doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Hình 1.2: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát
(1)(i) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản
phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm:
- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng
tốt hơn.
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;
- Dễ bị đối thủ bắt chước;
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh
- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được
sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
(1)
Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, bản tiếng Việt, Nxb Thống kê.
10
(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà
người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ
Ưu điểm:
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ
suất lợi nhuận đạt trên trung bình.
Dẫn đầu chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung
Tạo sự khác biệt
sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (Chủ yếu
bằng sự độc đáo)
Thấp tới cao, giá
hay sự độc đáo
Phân đoạn thị
trường
Thấp (thị trường
khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân
đoạn thị trường)
Thấp (một hay 1
vài phân đoạn)
Năng lực tạo sự
khác biệt
Chế tạo & quản trị
vật liệu
R&D, bán hàng &
marketing
Bất kỳ khả năng
tạo sự khác biệt
nào
Hình 1.3: Ma trận các yếu tố cơ bản
1.2.2.2. Chiến lược điển hình
khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất.
(ii) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh
nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Các chiến
lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích
hợp bao gồm:
- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành được
quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.
Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ
tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối
thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía
trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và nhân lực
để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ
có lợi nhuận cận biên cao.
- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền
kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung
ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở
13
trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp
nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà cung ứng có
lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một
cách nhanh chóng.
- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho
phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các
nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi:
Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính
phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính
kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực để
tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới
bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến
sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động
hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.
- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp.
Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu
tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ
nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doah không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá
nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp.
- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,
hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến
lược cùng một lúc.
1.2.3. Chiến lược chức năng
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:
Nhóm chiến lược kết hợp
Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp phía trước, kết hợp về phía
sau và kết hợp theo chiều ngang.
- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc
quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn đinh trong việc
cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh
tranh. Chiếm lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt độngvà
15
làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược
phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp
trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ
mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động
viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.3.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều
này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là đinh hướng theo tầm
nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
1.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong
doanh nghiệp.
tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Chính sách tiền tệ và tỷ giá
hối đoái; Lạm phát; Thuế:
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị
18
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
Copyright: Tài liệu đại học ©