ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
LỘC THỌ

Sinh viên thực hiện: Phan Lịch

Khóa học 2011 – 2015


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
LỘC THỌ

Sinh viên thực hiện: Phan Lịch

Giáo viên hướng dẫn

Lớp: Quản trị kinh doanh K45



Công nhân

CNV

:

Công nhân viên

BHTN

:

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

GVHD

:

Giáo viên hướng dẫn

HĐLĐ

:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH TM DV Lộc thọ ...................................32
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH TM DV Lộc Thọ ......................41
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển chọn....................................................................................44
Sơ đồ 3.1: Quy trình đào tạo..........................................................................................59

ii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2012 đến 2014. .......................33
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc. ....................................................35
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính......................................................................36
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa. ........................................................37
Bảng 2.5: Bản mô tả công việc của Kế toán kho...........................................................40
Bảng 2.6: Thông tin tuyển dụng Công nhân nhôm kính. ..............................................43
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng của công ty qua các năm 2012 -2014. .......................45
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp lương tháng 12/ 2014. ..........................................................48
Bảng 2.9: Mức thu nhập bình quân ...............................................................................49
Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.......................52

iii


MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................2
5. Bố cục đề tài ..........................................................................................................3

1.3.3.4. Các phương pháp tuyển dụng.................................................................18
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...........................................................19
1.3.4.1. Khái niệm ...............................................................................................19
1.3.4.2. Quy trình đào tạo....................................................................................19
1.3.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên .................................21
1.3.5.1. Khái niệm ...............................................................................................21
1.3.5.2. Mục đích đánh giá ..................................................................................21
1.3.5.3. Quy trình đánh giá..................................................................................21
1.3.5.4. Phương pháp đánh giá ............................................................................23
1.3.6. Quản trị tiền lương và chế độ đãi ngộ ..........................................................23
1.3.6.1. Tiền lương ..............................................................................................23
1.3.6.2. Đãi ngộ ...................................................................................................28
1.4. Hiệu quả sử dụng lao động..................................................................................29
1.4.1. Khái niệm......................................................................................................29
1.4.2. Vai trò nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ................................................29
1.4.3. Chỉ tiêu đánh giá ...........................................................................................30

v


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ LỘC
THỌ ..............................................................................................................................31
2.1. Giới thiệu về công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Dịch vụ Lộc Thọ ......31
2.1.1. Lịch sử hình thành ........................................................................................31
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ................................................................................31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ..............................................................................................32
2.1.4. Đặt điểm hoạt động kinh doanh....................................................................33
2.1.5. Tình hình nguồn lao động của công ty .........................................................35
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn

vii


ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, con người là chủ thể chi phối toàn bộ mọi hoạt động kinh
doanh sản xuất, là yếu tố cấu thành, vận hành và quyết định sự thành bại của mỗi
doanh nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực ngày càng quan trọng đối với
các nhà quản lý trong hoạt động kinh doanh sản xuất và nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, xu hướng toàn cầu hóa đã và
đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam. Kéo theo đó
là hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát
triển trong môi trường này, doanh nghiệp phải tìm mọi cách cải thiện tổ chức, nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là yếu tố
quyết định, luôn được đặt lên hàng đầu. Việc tìm đúng người, giao đúng việc đang là
vấn đề quan tâm của nhiều doanh nghiệp hiện nay.
Là một doanh nghiệp nhỏ, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Dịch vụ
Lộc Thọ (Công ty TNHH TM DV Lộc Thọ) cũng luôn quan tâm đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của công ty, coi đây là yếu
tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh. Sau hơn 9 năm hoạt động trên thị
trường nhôm kính, nhờ có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và sáng tạo, cùng với
chiến lược phát triển đúng đắn, hiệu quả nên công ty ngày càng có vị thế trên thị
trường tỉnh Thừa Thiên Huế. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
trong những năm qua vẫn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định như: Trình độ
quản lý vẫn còn yếu kém, năng lực của một số nhân viên còn thấp, chưa phù hợp với
vị trí công tác,… Đứng trước nhu cầu nhôm kính ngày càng cao, thị trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt, những yêu cầu và thách thức đặt ra với công ty càng lớn khiến cho
công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả để khẳng định
vị thế của công ty trên thị trường nhôm kính Thừa Thiên Huế càng trở nên cấp thiết.

Khóa luận được thực hiện dựa trên các phương pháp sau:
 Phương pháp nghiên cứu tại bàn:
Tác giả tiến hành tìm kiếm, thu thập những thông tin sẵn có về lý thuyết và thực
tiễn liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và đối
với Công ty TNHH TM DV Lộc Thọ nói riêng. Những thông tin trên gồm:
Nguồn thông tin thu thập bên ngoài doanh nghiệp: Tác giả tiến hành thu thập
thông tin từ các tạp chí kinh tế điện tử, sách báo nhân sự, các nghiên cứu, giáo trình
liên quan và thông qua internet. Qua đó, giúp tác giả có được cái nhìn tổng quan, có
thêm kiến thức sâu rộng về các khía cạnh của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Những thông tin thu thập được sẽ phục vụ cho việc xây dựng cơ sở lý
luận về vấn đề nghiên cứu, tạo cơ sở để đề xuất mô hình nghiên cứu cũng như giúp tác
giả nắm được các phương pháp của các nghiên cứu liên quan, hình thành hướng
nghiên cứu và có được phương pháp luận, luận cứ chặt chẽ.
Nguồn thông tin thu thập bên trong doanh nghiệp: Chủ yếu nguồn thông tin
được tác giả xin thông qua những lần gặp mặt trực tiếp với người quản lý. Bao gồm tài
liệu giới thiệu về công ty, những thông tin sẵn có ở bộ phận tài chính, kế toán, nhân sự
2


như: Các bảng số liệu về cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh, cách thức
tính tiền lương, tình hình tuyển dụng lao động,… từ năm 2012 đến 2014 liên quan đến
công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Thông qua phương pháp này, giúp tác giả
có được các số liệu để cung cấp cho việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Ngoài ra, các thông tin thu thập được còn giúp tác
giả có cái nhìn tổng quan về công ty, về tình hình tài chính, tình hình nhân sự, kết quả
kinh doanh,…
 Phương pháp phỏng vấn sâu chuyên gia:
Được tiến hành vào giai đoạn đầu của khóa luận, thông qua trao đổi, phỏng vấn
trực tiếp với người quản lý ở nơi làm việc về các vấn đề liên quan đến công tác quản
trị nguồn nhân lực trong công ty. Để từ đó có cái nhìn cơ bản về công tác quản trị

nhiệm hữu hạn Thương mại Dịch vụ Lộc Thọ.
Chương 2 giới thiệu khái quát về Công ty TNHH TM DV Lộc Thọ như: Lịch
sử hình thành, chức năng – nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, tình hình và kết quả hoạt động
của công ty. Bên cạnh đó, nội dung chương tập trung đi sâu vào phân tích thực tiễn các
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV Lộc Thọ. Từ đó, có cái
nhìn tổng quát để đánh giá thực trạng công tác quản trị của công ty như thế nào, mặt
nào được mặt nào không được và nguyên nhân của những tồn tại đó.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Dịch vụ Lộc Thọ.
Nội dung chương 3 chủ yếu dựa vào kết quả đạt được ở chương 2 để đề xuất
giải pháp thực tế, phù hợp, đi xác với phương hướng mục tiêu phát triển nguồn nhân
lực của công ty trong giai đoạn 2015 - 2017, góp phần nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực trong công ty.

4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, để thống nhất về một định nghĩa cụ thể thì hầu như chưa có và tùy
theo mục tiêu cụ thể khác nhau mà có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực.
Nhưng có thể hiểu một cách tổng quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như sau.
“Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức” (Đồng
Thị Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An, 2008) sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình
độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp. Hay
nói cách khác, “nguồn nhân lực là một nguồn lực sống” (Lê Anh Cường và đồng sự,
2004), là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc

“Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này, bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các
tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên kể cả các quan
tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động.
Hay một cách khác, quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật
chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người
khác.” (Đồng Thị Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An, 2008)
Như vậy, nhìn chung có thể hiểu một cách tổng quát quản trị nguồn nhân lực là
hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Con người là chủ thể của mọi hoạt động trong doanh nghiệp, việc phát huy
được các yếu tố con người sẽ quyết định rất lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Do đó, quản trị nguồn nhân lực là công việc vô cùng phức tạp vì các thành viên trong
một doanh nghiệp có rất nhiều điểm khác nhau. Với tầm quan trọng trên nên quản trị
nguồn nhân lực có các vai trò sau:
 Quản trị nguồn nhân lực là quản lý tài sản lớn nhất của doanh nghiệp. Không có
nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp sẽ không thực thi được các chiến lược một
cách hiệu quả cũng như không đạt được các mục tiêu đề ra. Nếu quản trị tốt
nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ có được nhân viên đào tạo giỏi, có kỹ năng,
có kiến thức và sự nhiệt tình. Nguồn nhân lực như vậy giúp doanh nghiệp có lợi
thế trong cạnh tranh kinh doanh.
 Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển
chung của tổ chức, doanh nghiệp.

6


 Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí
doanh nghiệp, tâm lý nhân viên.

hiện đại cho cán bộ quản lý.
7


Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm kích thích, động viên nhân viên
và duy trì phát triển các mối quan hệ trong lao động.
1.2.5. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có các nhiệm vụ chủ yếu sau:
Nhiệm vụ chính sách: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn
nhân lực như xây dựng nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự.
Nhiệm vụ dịch vụ: Thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh
nghiệp thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự.
Nhiệm vụ tư vấn: Đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phận khác trong doanh
nghiệp khắc phục, giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự.
Nhiệm vụ kiểm tra: Kiểm tra việc thực hiện các chính sách về nhân sự trong
doanh nghiệp như giờ công lao động, ngày công lao động, tiền lương, tiền thưởng, bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chính sách đãi ngộ.
1.2.6. Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực (Đồng Thị Thanh Phương và
Nguyễn Thị Ngọc An, 2008)
Thách thức từ môi trường bên ngoài:
 Sự thay đổi nhanh chóng trên phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp
lực tâm lý cho cả doanh nghiệp và người lao động phải linh hoạt thích ứng và
chấp nhận rủi ro.
 Công nghệ kỹ thuật thông tin phát triển nhanh, đặt biệt là internet tạo nhiều cơ
hội trong giao lưu, tiếp xúc phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các rào cản của
thị trường lao động truyền thống. Tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc
thu hút và duy trì những nhân viên giỏi.
 Toàn cầu hóa.
 Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền
lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.

1.3.1.2. Ý nghĩa của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức luôn ở thế chủ động về nguồn lực,
giải quyết được trình trạng thừa, thiếu nhân lực. Nếu hoạch định tốt, nhà quản trị có
thể chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm kiếm các biện pháp đáp ứng nhu
cầu nhân lực cũng như tránh được những rủi ro trong sử dụng nhân lực, góp phần giảm
thiểu chi phí quản lý. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị
xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanh nghiệp, phát triển các tài năng
quản trị tốt hơn, phối hợp được các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của
tổ chức làm tăng năng suất của tổ chức.
Ngoài ra, hoạch định nguồn nhân lực còn liên quan chặt chẽ với các hoạt động
khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động phân tích công việc, công tác tuyển
dụng nhân sự, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tiến hành hoạch định
nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực
hiện tốt nhiệm vụ, sẽ chỉ ra được số người cần chọn trong tổng số người tham gia
tuyển chọn và chỉ ra được những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn để tiến hành
đào tạo, phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai.

9


1.3.1.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích các yếu tố bên ngoài
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Lập kế hoạch hành động
Lập và duyệt ngân sách
Kiểm tra – đánh giá

(Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An, 2008)
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

theo phương pháp định tính và định lượng.
Phương pháp định tính: Gồm phương pháp theo sự đánh giá của chuyên gia
và phương pháp Delphi.
-

Phương pháp theo sự đánh giá của các chuyên gia: Dựa vào kinh nghiệm của
những người đã làm hoặc đã quản lý công việc đó lâu năm.
Phương pháp Delphi: Lấy ý kiến của nhiều chuyên gia, theo nguyên tắc bảo mật
hoặc tham khảo ý kiến của nhau cho đến khi nhận được một ý kiến dung hòa
nhất.

Phương pháp định lượng: Gồm các phương pháp phân tích xu hướng, nhân
quả, hồi quy và sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên.
-

-

-

Phương pháp phân tích xu hướng: Dựa vào nhu cầu nhân viên trong quá khứ,
hiện tại để xác định nhu cầu nhân viên trong tương lai. Phương pháp này chỉ áp
dụng cho doanh nghiệp nhỏ, công việc khá ổn định.
VD: Năm 2014 doanh nghiệp có 200 CNV. Năm 2015 tăng 10%. Vậy nhu cầu
công nhân viên năm 2015 là: 200 x 110% = 220 CNV
Phương pháp nhân quả: Phương pháp này áp dụng cho các doanh nghiệp có
năng suất ít thay đổi.
VD: Để sản xuất 10.000 SP/ tháng cần 200 CN. Khi sản xuất 20.000 SP/ tháng
thì số lượng CN sẽ là: (20.000 x 200) / 10.000 = 400 CN
Phương pháp hồi quy:
NCNV = (∑ Mti x Qi) : (Qcn x Hm)

 Các mối quan hệ khi thực hiện công việc: Ghi rõ mối quan hệ của người
thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài công ty.
 Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê và giải thích từng nhiệm
vụ, trách nhiệm của từng công việc.
 Quyền hạn của người thực hiện công việc: Nêu rõ giới hạn hay phạm vi
quyền hạn trong quyết định về mặt tài chính, nhân sự.
 Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Đánh giá dựa
trên số lượng sản phẩm, khối lượng công việc thực hiện, chất lượng sản
phẩm, doanh số bán hàng hay định mức tiêu hao nguyên vật liệu,…
 Điều kiện làm việc: Làm theo ca, làm thêm giờ, tiếng ồn, ô nhiễm, rũi ro
công việc, làm việc tiếp xúc thường xuyên với nước,…
Bản tiêu chuẩn công việc: Là bản thông tin liên quan đến người thực hiện
công việc như: Tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, các kỹ năng cá nhân,
ngoại hình, ngoại ngữ,… Thông thường, một bản tiêu chuẩn công việc thường có các

12


nội dung chủ yếu như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, trình trạng
sức khỏe, hoàn cảnh gia đình và các đặc điểm cá nhân.
1.3.2.2. Ý nghĩa phân tích công việc
Đối với nhà quản trị: Phân tích công việc sẽ làm căn cứ để nhà quản trị tiến
hành hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công việc của nhân
viên, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, tiến hành trả lương, khen thưởng cũng như
bố trí đúng người vào đúng việc.
Đối với nhân viên: Phân tích công việc sẽ giúp cho nhân viên nhanh chóng
nắm bắt được yêu cầu của công việc, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu
vào chất danh họ mong muốn.
1.3.2.3. Quy trình phân tích công việc
Xác định mục đích phân tích

thiện chí hay do chính phỏng vấn viên không biết cách phỏng vấn gây ra. Để khắc
phục nhược điểm trên nhà quản trị cần: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hòa đồng, tổ
chức giao lưu khích lệ mọi người trước khi phỏng vấn để thiết lập mối quan hệ giữa
phỏng vấn viên và người được phỏng vấn. Tiến hành chuẩn bị đội ngũ phỏng vấn viên,
nghiên cứu kỹ công việc cũng như thiết kế thông tin đầy đủ trước khi phỏng vấn hoặc
nhờ quản trị gia cấp trực tiếp giới thiệu người phỏng vấn.
Phương pháp trả lời câu hỏi: Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào phần
thiết kế câu hỏi. Ưu điểm của phương pháp là có thể tiến hành hỏi được nhiều câu hỏi
đối với nhiều người, người được hỏi có thể trả lời câu hỏi trong thời gian rảnh hay
mang câu hỏi về nhà để trả lời nên thường không chiếm dụng nhiều thời gian gây ảnh
hưởng đến quá trình làm việc của nhân viên. Nhược điểm của phương pháp, do không
thể quản lý được thời gian trả lời câu hỏi, một bộ phận thường mang câu hỏi về nhà để
trả lời nên số câu hỏi được trả lời có thể không nhiều, thông tin trả lời không chính xác
hoặc không thu lại được 100% số phiếu phát ra. Để khắc phục nhược điểm trên nhà
quản trị cần tiến hành tổ chức giao lưu trước khi phát câu hỏi để giảm thiểu việc cung
cấp thông tin thiếu chính xác và số lượng trả lời câu hỏi không nhiều. Cần tránh việc
dùng các thuật ngữ chuyên ngành trong thiết kế câu hỏi, yêu cầu trả lời ngắn gọn và
ghi nhận sự trả lời, có tổng kết để giảm thiểu việc thu lại phiếu điều tra không đạt
100%.
Phương pháp quan sát nơi làm việc: Bao gồm phương pháp quan sát thông
thường và phương pháp quan sát đặc biệt. Phương pháp quan sát thông thường là
phương pháp đánh giá sự hợp lý trong hợp tác, phân công lao động, bố trí các phương
tiện, trang thiết bị phục vụ công việc. Phương pháp quan sát đặc biệt là phương pháp

14


tiến hành để xây dựng định mức lao động thông qua phương pháp chụp ảnh và phương
pháp bấm thời gian.
Phương pháp ghi chép nhật ký: Nhà quản trị yêu cầu công nhân mô tả lại

viên chính xác hơn, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. Do các ứng viên là nhân viên
15